文：周深

被外界稱作“星巴克殺手”的瑞幸咖啡，近日傳出將正式插旗臺灣，通過名為“順昱控股”的本地代理公司在臺北市開出全臺首店。然而，消息發(fā)酵不到幾天，原本出現(xiàn)在順昱控股官網(wǎng)上的展店訊息與菜單卻突然全數(shù)撤下，只剩下一句“Coming Soon”，令外界匪夷所思，也對其登臺時程更加好奇。

對于傳言，臺灣經(jīng)濟部門審?fù)端緦γ襟w回應(yīng)稱，目前暫未收到瑞幸咖啡來臺投資申請；但若瑞幸咖啡通過代理商模式進入臺灣市場，屬于一般商業(yè)行為，不需要經(jīng)過審議。

瑞幸咖啡2018年創(chuàng)辦迄今僅七年，且從來不只是簡單的“星巴克的逆襲者”，而是一個全新的物種——它把電商思維、算法推送與供應(yīng)鏈效率塞進一杯拿鐵里，成為以科技驅(qū)動的飲品平臺。2025年第三季，瑞幸單季凈營收達人民幣152.9億元、年增50.2%，全球門市增至29214家，月活躍顧客達1.12億，創(chuàng)下歷史新高。這個規(guī)模不只超越星巴克在中國的二十多年努力，更把它推向全球咖啡連鎖之巔。

星巴克在中國販賣的是“應(yīng)得的生活方式”：寬敞門市、皮沙發(fā)、社交空間與中產(chǎn)品味。然而瑞幸從創(chuàng)立第一天起就完全反其道而行，把門市縮小到20-60平方米，不設(shè)座位、不設(shè)收銀臺，所有流程皆濃縮在App里：下單、付款、通知、取餐。

星巴克在中國內(nèi)地的市占率從2019年的34%跌到2024年僅剩14%，這其中的市場轉(zhuǎn)移，主要來自瑞幸的顛覆。

一般認(rèn)為，瑞幸在營運初期推出的“新客戶首杯免費再送5折券”促銷活動，加上不定時推出折扣或“買一送一”優(yōu)惠活動，以及App外送服務(wù)，快速帶來顧客和展店，再以大量連鎖店降低成本創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟，是其快速成功之道。

2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡，通過首杯0.99新元（約合5元人民幣）定價和小店模式，繼續(xù)驗證本土化模型，之后先后出征馬來西亞、香港、美國等。截至2025年第三季，海外門店數(shù)達118家，其中新加坡自營門店68家，美國自營門店5家，馬來西亞加盟門店45家。

2023年4月，瑞幸出海首站落子新加坡。

在新加坡，瑞幸一杯經(jīng)典拿鐵的定價約為4新元，而星巴克同類產(chǎn)品的價格則在6-7新元。同時，瑞幸頻繁推出買一送一、滿減優(yōu)惠等活動。數(shù)據(jù)顯示，瑞幸新加坡門店的日均客流量可達800人次以上，開業(yè)僅半年便實現(xiàn)了單店盈利。

和瑞幸一樣，還有不少中國的連鎖品牌帶著極具性價比的產(chǎn)品和高效的運營體系，在異國他鄉(xiāng)的街頭占據(jù)一席之地，這些在中國“內(nèi)卷式競爭”中淬煉成長的品牌，不少都是以低價、高效和數(shù)字化運營為利刃，成為全球商業(yè)版圖的“新街景”，但同時也招來不少質(zhì)疑聲。

案例一：蜜雪冰城——奶茶界的“平價王者”橫掃全球

蜜雪冰城的海外擴張表現(xiàn)堪稱驚艷。這家發(fā)源于河南的本土品牌，憑借“極致低價+規(guī)模效應(yīng)”的模式，在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟后，迅速開啟了全球布局。截至2024年，蜜雪冰城的海外門店數(shù)量已突破1.5萬家，覆蓋東南亞、中東、拉美等40多個國家和地區(qū)，成為全球門店數(shù)量最多的茶飲品牌之一。

蜜雪冰城的海外擴張，完美復(fù)制了其在國內(nèi)的成功經(jīng)驗。在供應(yīng)鏈端，它搭建了全球化的采購和生產(chǎn)體系，在越南、馬來西亞等地建立了原料生產(chǎn)基地和倉儲物流中心，將茶葉、奶精等核心原料的采購成本壓至行業(yè)低位。以其招牌產(chǎn)品“珍珠奶茶”為例，在國內(nèi)的售價僅為8元人民幣，在海外市場的定價也普遍在2-3美元，遠低于當(dāng)?shù)赝惒栾嬈放?-8美元的價格。這種極致的性價比，讓蜜雪冰城在海外市場迅速打開局面，尤其受到年輕學(xué)生和普通工薪階層的青睞。

數(shù)字化運營則為其海外擴張?zhí)峁┝烁咝е?。蜜雪冰城自主研發(fā)的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了從門店選址、原料配送、訂單處理到員工管理的全流程數(shù)字化管控。在東南亞某國的門店，店員通過系統(tǒng)接收線上訂單后，后臺會自動同步原料庫存數(shù)據(jù)，當(dāng)庫存不足時，系統(tǒng)會自動向區(qū)域倉儲中心發(fā)送補貨請求，整個流程僅需幾分鐘即可完成。這種高效的運營模式，使得蜜雪冰城的海外門店單店日均出杯量可達1000杯以上，人力成本卻僅為當(dāng)?shù)赝惼放频?0%左右。

然而，快速擴張背后也暗藏隱憂。在部分海外市場，蜜雪冰城因低價策略引發(fā)了當(dāng)?shù)赝械牟粷M，曾遭遇過區(qū)域性的抵制活動。此外，不同地區(qū)的口味偏好差異也給其帶來了挑戰(zhàn)，例如在中東市場，消費者對甜度的接受度遠低于國內(nèi)，蜜雪冰城不得不針對性地調(diào)整配方，推出低糖、無糖產(chǎn)品，這也增加了產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈調(diào)整的成本。

案例二：老鄉(xiāng)雞——中式快餐的全球化“突圍者”

在奶茶、咖啡品牌征戰(zhàn)全球的同時，中式快餐品牌也不甘示弱，老鄉(xiāng)雞便是其中的佼佼者。憑借“標(biāo)準(zhǔn)化+本土化”的雙輪驅(qū)動模式，老鄉(xiāng)雞于2023年正式開啟海外擴張，首店落戶美國紐約曼哈頓，隨后陸續(xù)在洛杉磯、多倫多等城市布局，截至2024年，海外門店數(shù)量已突破30家，成為中式快餐出海的標(biāo)桿之一。

在成本控制方面，老鄉(xiāng)雞通過搭建全球化的供應(yīng)鏈體系，將核心食材的采購成本壓縮至最低。其在國內(nèi)建立的大型養(yǎng)殖基地和中央廚房，為海外門店提供了穩(wěn)定的原料供應(yīng)，標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程不僅保證了產(chǎn)品品質(zhì)的統(tǒng)一性，還大幅降低了人力成本。在紐約門店，一份招牌土雞湯套餐的定價約為12美元，遠低于當(dāng)?shù)赝愔惺娇觳?8-25美元的價格，甚至低于部分西式快餐套餐的價格，憑借高性價比迅速吸引了當(dāng)?shù)叵M者。

數(shù)字化運營同樣是老鄉(xiāng)雞海外擴張的重要支撐。在多倫多門店，消費者可以通過線上APP提前點單，到店即可取餐，大幅節(jié)省了等待時間；后臺系統(tǒng)則能根據(jù)門店的銷售數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)預(yù)測食材需求，避免浪費，將庫存周轉(zhuǎn)效率提升30%以上。

與奶茶、咖啡品牌相比，中式快餐對食材新鮮度的要求更高，冷鏈物流的難度和成本也更大，尤其是在跨洲運輸過程中，如何保證食材的品質(zhì)穩(wěn)定是一大難題。此外，歐美消費者對中式菜肴的接受度和口味偏好與國內(nèi)存在明顯不同。為此，老鄉(xiāng)雞在海外門店推出了一系列本土化改良產(chǎn)品，例如在紐約門店推出了符合西方人口味的低脂雞肉色拉、香草烤雞等，同時保留了土雞湯、梅菜扣肉等經(jīng)典中式菜品，實現(xiàn)了“中西融合”的產(chǎn)品創(chuàng)新。

對于這些新興的中國品牌而言，海外擴張是機遇與挑戰(zhàn)并存的征程。全球市場的廣闊空間為品牌提供了新的增長曲線。相較于國內(nèi)市場的飽和狀態(tài)，海外許多地區(qū)的街頭消費市場仍有較大的發(fā)展?jié)摿?，品牌可以憑借成熟的商業(yè)模式快速搶占市場份額，提升國際知名度。數(shù)字化運營積累的海量用戶數(shù)據(jù)，也能幫助品牌精準(zhǔn)洞察不同地區(qū)消費者的偏好，針對性地調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)本土化創(chuàng)新。

到2024年底，已有逾60家中國餐飲與茶飲品牌在東南亞經(jīng)營超過6100家門店，比2022年翻了約兩番，這種密集涌入在一些城市被視為“街景重寫”。

但同時，商業(yè)領(lǐng)域的質(zhì)疑聲也隨之而來：這種以低價換市場的“極致中國模式”，能否在海外市場持續(xù)走下去？不可否認(rèn)，低價策略在出海初期能夠快速打開市場，但長期來看，其可持續(xù)性面臨諸多拷問。中國品牌在國內(nèi)市場能夠通過不計成本的投入搶占份額，背后有龐大的人口基數(shù)和消費潛力作為支撐，即便短期虧損，也能依靠規(guī)模效應(yīng)和資本輸血維持運營。但在海外市場，消費者的品牌忠誠度相對較低，價格敏感度會隨著市場競爭的加劇而變化，一旦有新的低價品牌進入，消費者很容易流失。

更為關(guān)鍵的是，“不計成本搶占份額”的打法可能引發(fā)一系列負(fù)面外溢效應(yīng)。在部分海外市場，中國品牌的低價擴張已經(jīng)引起了當(dāng)?shù)赝械牟粷M，甚至引發(fā)了貿(mào)易摩擦和輿論爭議。一些國家和地區(qū)開始加強對海外品牌的監(jiān)管，設(shè)置貿(mào)易壁壘，增加了中國品牌的擴張成本。同時，過度壓縮成本可能會影響產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，長期來看會損害品牌的口碑和形象。此外，全球供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性、原材料價格的波動、人力成本的上升等因素，都可能打破中國品牌的成本優(yōu)勢，讓低價策略難以為繼。

中國品牌將國內(nèi)供應(yīng)鏈的極致效率推向全球，確實為世界市場帶來了新的活力，但也需要警惕“內(nèi)卷式競爭”的負(fù)面?zhèn)鲗?dǎo)。低價、高效和數(shù)字化運營是出海的“敲門磚”，但絕非長久之計。只有擺脫對低價策略的依賴，不斷提升品牌價值和創(chuàng)新能力，才能在全球市場的激烈競爭中立于不敗之地，真正實現(xiàn)從“中國品牌”到“全球品牌”的跨越，在世界商業(yè)舞臺上書寫屬于中國的精彩篇章。