文 | 陶魏斌

張林偉(化名)站在剛裝好設(shè)備的廠房里，已經(jīng)等了兩個(gè)星期。

這位來自永康的保溫杯配件企業(yè)老板，設(shè)備從國(guó)內(nèi)運(yùn)來，安裝調(diào)試完畢，工人也招好了，就等泰國(guó)政府來驗(yàn)廠、頒發(fā)生產(chǎn)許可證。

“泰國(guó)政府的效率，真的讓人著急?！睆埩謧ヒ贿叡г梗贿呌謱?duì)未來保持樂觀，“但還是要來，這里有機(jī)會(huì)?！?/p>

這個(gè)“機(jī)會(huì)”，不只是張林偉看到的。

過去8個(gè)月，泰國(guó)羅勇府的工業(yè)用地價(jià)格漲了50%，知名工業(yè)園的土地被搶購(gòu)一空。翻譯成了搶手職業(yè)，工資翻了一倍——原因是中國(guó)企業(yè)蜂擁而至。

但他們來這里，不是為了更低的成本。

說實(shí)話，剛來這里的時(shí)候綜合生產(chǎn)成本會(huì)比國(guó)內(nèi)高20-30%。泰國(guó)用工雖然便宜，但因?yàn)閯傞_始不熟悉，效率不如國(guó)內(nèi)；就連物流有時(shí)候都讓人頭疼，司機(jī)下班前安排的活，能拖到第二天就拖到第二天。

那為什么還要來？

答案藏在一個(gè)細(xì)節(jié)里。

在羅勇府、春武里一帶，1小時(shí)車程內(nèi)，你能找到保溫杯生產(chǎn)所需的所有配件供應(yīng)商。從不銹鋼鋼材分卷、沖壓、拉伸件、塑粉、膠圈、塑件，到最后的包裝印刷——一條完整的保溫杯產(chǎn)業(yè)鏈，正在泰國(guó)重建。

顯然，目前的這種高成本是階段性的。

隨著越來越多上下游企業(yè)落地、本地供應(yīng)鏈逐步完善、產(chǎn)業(yè)工人技能提升，規(guī)模效應(yīng)將快速顯現(xiàn)，未來一兩年內(nèi)，泰國(guó)的綜合制造成本有望顯著回落，甚至具備長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

更重要的是，泰國(guó)本身并非“產(chǎn)業(yè)荒漠”。

作為東南亞制造業(yè)重鎮(zhèn)，泰國(guó)擁有扎實(shí)的工業(yè)基礎(chǔ)：成熟的工業(yè)園區(qū)、穩(wěn)定的電力與基礎(chǔ)設(shè)施、大量經(jīng)過培訓(xùn)的產(chǎn)業(yè)工人，以及覆蓋汽車、電子、家電等多個(gè)領(lǐng)域的完整配套體系。

唯一缺失的，正是保溫杯這一細(xì)分產(chǎn)業(yè)。

正因如此，中國(guó)杯壺企業(yè)不是從零開始“開荒”，而是將一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)集群“嫁接”到已有土壤上——這大大降低了系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)經(jīng)無忌近期在泰國(guó)實(shí)地走訪了當(dāng)?shù)財(cái)?shù)10家中資企業(yè)，和你聊聊這場(chǎng)“整鏈出海”實(shí)驗(yàn)的真實(shí)圖景。

1、一條產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)制

這場(chǎng)出海，本質(zhì)上是“新增”而非“替代”。

永康作為全球最大保溫杯的產(chǎn)地，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依然龐大且不可替代。

企業(yè)赴泰布局，主要是為了貼近終端客戶、規(guī)避貿(mào)易壁壘、服務(wù)全球訂單，并不會(huì)導(dǎo)致永康本地產(chǎn)能流失或產(chǎn)業(yè)空心化。

相反，兩地將形成“中國(guó)研發(fā)+高端制造+泰國(guó)規(guī)模化出口”的雙輪驅(qū)動(dòng)格局。

張林偉去年開始謀劃出海泰國(guó)。今年四五月份實(shí)地考察，最后在距離哈爾斯新廠不到半小時(shí)車程的地方，租下了這個(gè)廠房。

張林偉的企業(yè)是專業(yè)做保溫杯拉伸件的，在永康給哈爾斯供貨多年。當(dāng)哈爾斯決定在泰國(guó)建新工廠時(shí)，張林偉也開始考慮跟過來。

“哈爾斯是我們的大客戶，他們?cè)谔﹪?guó)的產(chǎn)能起來了，我們不跟過來，供應(yīng)鏈就斷了。而且哈爾斯在泰國(guó)已經(jīng)運(yùn)行了幾年，有經(jīng)驗(yàn)，我們跟著他們走，心里有底?！?/p>

在羅勇府、春武里一帶，像張林偉這樣跟著龍頭企業(yè)來泰國(guó)的供應(yīng)鏈企業(yè)，已經(jīng)有近10家。它們幾乎覆蓋了保溫杯生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)：做塑粉和膠圈的、做包裝的、做沖壓的……從不銹鋼鋼材分卷到包裝印刷，一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈正在重建。

哈爾斯是中國(guó)杯壺行業(yè)第一家在海外布局產(chǎn)能的中國(guó)企業(yè)。2023年，泰國(guó)一期工廠投產(chǎn)，產(chǎn)能550萬只；2025年，二期工廠建成投產(chǎn)，產(chǎn)能2450萬只。兩期合計(jì)，泰國(guó)設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)到3000萬只。

除了哈爾斯，嘉益、同富等龍頭企業(yè)也在布局東南亞。嘉益在越南建設(shè)工廠，同富也在泰國(guó)建設(shè)工廠。

這些龍頭企業(yè)的出海，帶動(dòng)了整個(gè)永康杯壺產(chǎn)業(yè)鏈的全球化布局。

身處國(guó)際頭部杯壺品牌核心供應(yīng)鏈，2024年哈爾斯前五大客戶貢獻(xiàn)69.8%營(yíng)收，印證全球高端市場(chǎng)對(duì)哈爾斯研發(fā)與制造能力的高度信賴。

當(dāng)龍頭企業(yè)在泰國(guó)站穩(wěn)腳跟，供應(yīng)鏈企業(yè)看到了機(jī)會(huì)。

“龍頭企業(yè)在泰國(guó)已經(jīng)運(yùn)行了幾年，他們踩過的坑、積累的經(jīng)驗(yàn)，都可以給我們參考。而且他們的訂單在那里，我們跟過來，至少有穩(wěn)定的業(yè)務(wù)。”

顯然，鏈主企業(yè)不只是自己出海，還帶動(dòng)了整條產(chǎn)業(yè)鏈一起走出去。

2、抱團(tuán)取暖的智慧

供應(yīng)鏈企業(yè)愿意跟著龍頭企業(yè)出海，說白了，就是跟著“大哥”走，心里踏實(shí)。

出海對(duì)中小企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)很大。語言不通、法律不熟、文化不同，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能出問題。但跟著龍頭企業(yè)走，風(fēng)險(xiǎn)就小得多。像哈爾斯在泰國(guó)已經(jīng)運(yùn)行了幾年，從選址、建廠、招工、管理，到與當(dāng)?shù)卣蚪坏?，都積累了經(jīng)驗(yàn)。

更重要的是，龍頭企業(yè)的訂單提供了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來源。

哈爾斯泰國(guó)工廠的上千萬只產(chǎn)能，需要大量的配套供應(yīng)。拉伸件、塑粉、膠圈、塑件、包裝———每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要本地化供應(yīng)商。

當(dāng)然，國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也是一個(gè)推動(dòng)因素。

永康是“中國(guó)五金之都”，保溫杯產(chǎn)業(yè)高度集中，300多家企業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，價(jià)格戰(zhàn)成為常態(tài)。出海泰國(guó)，雖然階段性成本承壓，但競(jìng)爭(zhēng)沒那么激烈，而且有機(jī)會(huì)拓展更大的國(guó)際市場(chǎng)。

但即便如此，出海仍然充滿挑戰(zhàn)。

于是，他們想出了一個(gè)辦法：抱團(tuán)取暖。幾家企業(yè)共同租一個(gè)廠區(qū)，甚至兩三家企業(yè)共同投資成立公司。

“我們幾家企業(yè)在永康就是鄰居，到了泰國(guó)還是鄰居。有什么問題大家一起商量，總比一個(gè)人扛著強(qiáng)?！?/p>

這種抱團(tuán)，本質(zhì)上是永康產(chǎn)業(yè)集群的延續(xù)。

值得注意的是，和汽車、家電等產(chǎn)業(yè)的出海不同，由于汽車、家電在泰國(guó)本來就有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，而保溫杯在海外，雖然日本品牌在泰國(guó)曼谷附近有部分生產(chǎn)布局，但仍然沒有太多的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，幾乎所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要從國(guó)內(nèi)復(fù)制過來。

這意味著，來泰國(guó)的這些企業(yè)，必須重建一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

而這個(gè)生態(tài)的核心，就是龍頭企業(yè)。

3、適應(yīng)的代價(jià)

但“海外永康”的形成，并不容易。

來到泰國(guó)的中國(guó)企業(yè)，很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：這里的初始綜合生產(chǎn)成本，比國(guó)內(nèi)高20-30%。

泰國(guó)工人的薪酬確實(shí)比中國(guó)便宜，但新產(chǎn)業(yè)的效率需要適應(yīng)期。

在國(guó)內(nèi)，一個(gè)熟練工人一天能完成的工作量，在泰國(guó)初期可能需要兩個(gè)工人。而且泰國(guó)工人加班意愿普遍不強(qiáng)，當(dāng)?shù)貙?shí)行的是固定薪酬制度，不存在“多勞多得”的計(jì)件工資。

物流有時(shí)也讓人捉摸不定。中企管理者們都碰到過有司機(jī)對(duì)下班前安排的工作，拖延到第二天去完成也不會(huì)有什么抱歉的情況。

更讓企業(yè)頭疼的，是現(xiàn)階段泰國(guó)產(chǎn)業(yè)工人的流動(dòng)性。

因?yàn)榇罅恐匈Y企業(yè)的到來，導(dǎo)致泰國(guó)工人近期流動(dòng)非常頻繁，更有甚者出現(xiàn)過有工廠給了更高一點(diǎn)的工資，他們就會(huì)馬上跳槽。“我們剛培訓(xùn)好一批工人，結(jié)果隔壁工廠工資高了500泰銖，有人就走了?！?/p>

那么，為什么還要堅(jiān)持?

首先，是客戶的明確要求。美國(guó)保溫杯進(jìn)口中，中國(guó)占比常年高達(dá)95%。國(guó)際品牌客戶在貿(mào)易摩擦后對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生擔(dān)心，主動(dòng)要求供應(yīng)商進(jìn)行多國(guó)布局。對(duì)于客戶集中度高的OEM企業(yè)來說，不響應(yīng)客戶需求，就可能失去最重要的業(yè)務(wù)。

其次，是主動(dòng)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。泰國(guó)是RCEP成員國(guó)，在泰國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以享受區(qū)域內(nèi)的關(guān)稅優(yōu)惠。而且在泰國(guó)建廠，企業(yè)可以引進(jìn)更先進(jìn)的設(shè)備、更高的自動(dòng)化水平。

更深層的邏輯，是供應(yīng)鏈本地化帶來的戰(zhàn)略確定性。

隨著產(chǎn)業(yè)鏈的完善，泰國(guó)本地的成本會(huì)逐步優(yōu)化。初始成本高，是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈還不完整。但隨著越來越多的供應(yīng)鏈企業(yè)來到泰國(guó)，本地化采購(gòu)的比例會(huì)越來越高，物流成本會(huì)降低，供應(yīng)鏈效率會(huì)提升。

“現(xiàn)在是陣痛期?！币晃黄髽I(yè)老板說，“但我們相信，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的成熟，泰國(guó)的成本會(huì)到一個(gè)合理的水平，各項(xiàng)綜合成本預(yù)計(jì)可以比國(guó)內(nèi)低?！?/p>

4、從OEM業(yè)務(wù)到本地化的躍遷

龍頭企業(yè)在泰國(guó)的建廠，也并非一帆風(fēng)順。

哈爾斯一期工廠的選址和投產(chǎn)，正好趕上口罩期，前期派駐泰國(guó)的員工承受了非常大的外部壓力————但這些開拓者還是堅(jiān)持了下來。到了二期工廠，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)豐富了很多，同時(shí)二期工廠的自動(dòng)化程度，也是行業(yè)內(nèi)最先進(jìn)的。

但即便如此，泰國(guó)員工和國(guó)內(nèi)熟練產(chǎn)業(yè)工人仍然存在較大差距。

新任負(fù)責(zé)人想出了一個(gè)辦法：讓泰國(guó)員工去中國(guó)學(xué)習(xí)。

這個(gè)“學(xué)習(xí)”，不是真的要讓泰國(guó)工人掌握什么高深的技術(shù)，而是讓他們感受中國(guó)工人的高效。

當(dāng)這些泰國(guó)員工回到泰國(guó)后，管理人員會(huì)安排一個(gè)座談會(huì)，請(qǐng)他們聊聊感受。通過這樣的方式，潛移默化地讓泰國(guó)工人“動(dòng)”起來。

效果很明顯，參加過學(xué)習(xí)的員工，工作效率平均提升了至少20%。

同時(shí)，也加強(qiáng)了流程管理，把崗位要求進(jìn)一步細(xì)化，把工作流程進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化。通過這些管理創(chuàng)新，泰國(guó)工廠的效率在逐步提升。到今年四季度，哈爾斯廠區(qū)人工最多的包裝工序效率，已經(jīng)可以和國(guó)內(nèi)拉平，有時(shí)甚至表現(xiàn)更好。

更重要的是，龍頭企業(yè)在泰國(guó)積累了寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)供應(yīng)鏈企業(yè)來到泰國(guó)時(shí)，這些經(jīng)驗(yàn)可以分享給他們：怎么招工、怎么培訓(xùn)、怎么管理、怎么和當(dāng)?shù)卣蚪坏馈?/p>

這些看似瑣碎的事情，都是真金白銀換來的經(jīng)驗(yàn)。

而這些經(jīng)驗(yàn)的積累，自然帶來了一個(gè)關(guān)鍵的變化——供應(yīng)鏈的本地化。

在哈爾斯剛到泰國(guó)的時(shí)候，幾乎所有的配件都要從中國(guó)進(jìn)口。物流周期長(zhǎng)、成本高、風(fēng)險(xiǎn)大。但現(xiàn)在，隨著供應(yīng)鏈企業(yè)的到來，可以實(shí)現(xiàn)本地化采購(gòu)。拉伸件、塑粉、膠圈、包裝——這些關(guān)鍵配件、輔材，也都可以在1小時(shí)車程內(nèi)找到供應(yīng)商。

這種供應(yīng)鏈確定性的提高，讓企業(yè)不用再擔(dān)心國(guó)際物流的延誤、海關(guān)的檢查、匯率的波動(dòng)。響應(yīng)速度也大大加快。

在國(guó)內(nèi)，永康的保溫杯產(chǎn)業(yè)之所以有競(jìng)爭(zhēng)力，很大程度上是因?yàn)椤翱臁保簭脑O(shè)計(jì)到打樣到量產(chǎn)，整個(gè)周期可以壓縮到極致。現(xiàn)在，這種“快”也可以在泰國(guó)實(shí)現(xiàn)。

更重要的是，供應(yīng)鏈本地化帶來了海外業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)空間。

比如哈爾斯的主要客戶均不同程度表達(dá)多國(guó)采購(gòu)期望。泰國(guó)工廠的建立，讓企業(yè)有能力承接更多的海外訂單。

值得注意的是，泰國(guó)工廠不是為了轉(zhuǎn)移國(guó)內(nèi)訂單，而是為了獲得新的海外業(yè)務(wù)。國(guó)內(nèi)原本的海外訂單還將繼續(xù)生產(chǎn)，泰國(guó)工廠承接的是增量訂單。

企業(yè)不是在做減法，而是在做加法——國(guó)內(nèi)產(chǎn)能服務(wù)原有客戶，泰國(guó)產(chǎn)能開拓新的市場(chǎng)空間。

而且，泰國(guó)工廠的建立，也為自營(yíng)品牌打開了新的想象空間。

以哈爾斯為例，在東南亞市場(chǎng)，公司可以利用泰國(guó)工廠的產(chǎn)能，推廣自己的品牌。而通過在泰國(guó)的運(yùn)營(yíng)，積累了海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略至關(guān)重要。

從OEM業(yè)務(wù)到品牌，從中國(guó)到全球，龍頭企業(yè)正在完成一次躍遷。這次躍遷的基礎(chǔ)，就是供應(yīng)鏈的本地化。

5、尾聲

回到開篇的問題：有這么多難題，為什么還要來泰國(guó)?

答案已經(jīng)很清楚了。不是為了簡(jiǎn)單的出海，而是為了在全球供應(yīng)鏈重構(gòu)中占據(jù)主動(dòng)。

從OEM到品牌，從中國(guó)到全球，龍頭企業(yè)和它們的供應(yīng)鏈伙伴們，正在完成一次艱難但必要的進(jìn)化。

在永康，保溫杯產(chǎn)業(yè)用幾十年時(shí)間，建立了一個(gè)高效的產(chǎn)業(yè)集群。1小時(shí)車程內(nèi)，你能找到所有需要的配件；一個(gè)電話，供應(yīng)商就能送貨上門；一個(gè)想法，幾天就能變成樣品。

但現(xiàn)在，這個(gè)奇跡正在泰國(guó)重演——雖然過程充滿挑戰(zhàn)，但這些挑戰(zhàn)，都是成長(zhǎng)的代價(jià)。

哈爾斯、嘉益、同富，這些龍頭企業(yè)，就是先行者。它們不只是自己出海，還帶動(dòng)了整條產(chǎn)業(yè)鏈一起走出去。這種“整鏈出?！钡哪Ｊ?，是中國(guó)制造出海的一個(gè)新樣本。

中國(guó)制造的競(jìng)爭(zhēng)力，不只是低成本，更是產(chǎn)業(yè)集群的協(xié)同效率；不只是單個(gè)企業(yè)的能力，更是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的力量。

在羅勇府、春武里一帶，一個(gè)“海外永康”正在形成。張林偉還在等他的生產(chǎn)許可證，但他已經(jīng)不那么焦慮了。因?yàn)樗溃堫^企業(yè)在這里，整條產(chǎn)業(yè)鏈在這里。

“雖然現(xiàn)在有困難，但我們相信，這里有未來?！睆埩謧フf。

這句話，或許可以代表所有來到泰國(guó)的中國(guó)企業(yè)的心聲。