犀牛娛樂原創(chuàng)

文｜小福 編輯｜樸芳

當(dāng)Netflix宣布將以827億美元（股權(quán)價值720億美元）的價格收購華納兄弟一半資產(chǎn)，好萊塢的空氣瞬間變得緊繃。

一邊是WBD股價應(yīng)聲上漲逾6%；另一邊，影院業(yè)主、工會組織罕見地迅速集體發(fā)聲，警告這筆交易若通過，將集中內(nèi)容主導(dǎo)權(quán)、壓縮就業(yè)空間，并可能進(jìn)一步削弱院線在電影發(fā)行體系中的地位。

面對Netflix聯(lián)席CEO Ted Sarandos強(qiáng)調(diào)華納的電影仍會正常在影院上映、Netflix并不反對院線只是認(rèn)為“過長的窗口期不夠用戶友好”的安撫式表態(tài)，行業(yè)人士的警惕并未因此降低。因為這并不是第一次Netflix對傳統(tǒng)電影體系造成沖擊，卻是第一次以可能改變行業(yè)規(guī)則的方式進(jìn)行沖擊。

在過去十年里，流媒體與院線之間已經(jīng)經(jīng)歷過兩次典型震蕩：第一次源于窗口期制度的正面碰撞；第二次則在疫情期間暫時達(dá)成微妙共存。而如今，當(dāng)Netflix將手伸向華納兄弟，這場長期潛伏的沖突迎來了第三輪爆發(fā)。

這一輪爭議的核心已經(jīng)不再是“電影在哪里上映”，而是“誰能夠掌控電影產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)”。流媒體與院線之間的博弈第一次發(fā)展成關(guān)于行業(yè)權(quán)力格局、市場競爭秩序與未來內(nèi)容生態(tài)的基礎(chǔ)性沖突。

從窗口期戰(zhàn)爭到疫情共存

如果將過去十年好萊塢的行業(yè)變化放在一條縱向時間線上，會發(fā)現(xiàn)今天的緊張局勢并非突然出現(xiàn)，而是經(jīng)過兩輪沖突不斷加深、被疫情短暫掩蓋、最終又重新被激發(fā)的結(jié)果。

最初的矛盾便源于院線窗口期。

2015年，Netflix通過《無境之獸》試圖進(jìn)入院線電影領(lǐng)域。然而堅持院線與線上同步發(fā)行的策略被視作對行業(yè)底線的直接挑釁，導(dǎo)致Regal、AMC、Carmike和Cinemark四大北美院線聯(lián)合抵制。盡管該片獲得威尼斯與金球獎提名，但在奧斯卡等傳統(tǒng)體系內(nèi)直接遭遇冷處理。

隨后幾年里，為了避免被院線持續(xù)孤立，Netflix嘗試為《羅馬》《蒙上你的眼》《巴斯特·斯克魯格斯的歌謠》等項目安排有限院線放映。但院線并未因此改變態(tài)度：2019年奧斯卡前夕，北美兩大院線Regal、AMC再次宣布拒絕展映《羅馬》，Cineworld CEO Mooky Greidinger甚至公開指責(zé)Netflix破壞電影票房機(jī)制。

窗口期之爭所暴露的問題很直接。Netflix希望進(jìn)入核心舞臺但并不愿遵守舊制度，而院線擔(dān)心窗口期被撬動后整個商業(yè)模式將隨之失穩(wěn)。

這構(gòu)成了第一輪根本性的制度沖突。

2020年至2022年，疫情對行業(yè)的沖擊讓窗口期爭議進(jìn)入新階段。

隨著大量影院停擺，觀眾觀看習(xí)慣改變，流媒體成為唯一保持增長的渠道，行業(yè)不得不進(jìn)入一次無法回避的“窗口期縮短實驗”

華納推出HBO Max院網(wǎng)同步發(fā)行策略，迪士尼將重點影片上架Disney+，環(huán)球?qū)?0-90天的窗口期壓縮至17天。對院線而言，守住舊制度已無現(xiàn)實意義。畢竟，沒有影片可上映，任何原則都無法變成收入。

對流媒體而言，則是一次覆蓋用戶心智的機(jī)會。當(dāng)觀眾習(xí)慣在家看新片，疫情結(jié)束后，院線再想恢復(fù)過去那種絕對主導(dǎo)地位，就變得異常困難。

第一階段形成了對舊制度的全面挑戰(zhàn)，第二階段讓行業(yè)暫時進(jìn)入一種脆弱的共存。表面上看，兩方似乎短暫停戰(zhàn)，實則只是矛盾被疫情按下了暫停鍵。窗口期的爭論并沒有被解決，只是被現(xiàn)實環(huán)境強(qiáng)行覆蓋。而在疫情結(jié)束后，各方回到自己的增長邏輯：院線逐步恢復(fù)上映節(jié)奏，流媒體繼續(xù)擴(kuò)大內(nèi)容供給與用戶規(guī)模，矛盾再次回到積壓狀態(tài)。

因此，如今當(dāng)Netflix提出收購華納，所有過去被按下的矛盾都將再次浮上水面，并且以更深的方式重新排列組合。

當(dāng)流媒體開始“掌控”制片廠

某種程度上說，第三階段的震蕩可能遠(yuǎn)比前兩次更具破壞力。

Netflix收購華納，使其不再是傳統(tǒng)電影行業(yè)的挑戰(zhàn)者，而是潛在的規(guī)則制定者。這種地位的變化，幾乎觸及了好萊塢所有生態(tài)的根本。

這筆收購之所以引發(fā)如此強(qiáng)烈的行業(yè)反應(yīng)，首先在于它改變了“制片廠—發(fā)行—放映”之間原本分散、互相制衡的結(jié)構(gòu)。一個平臺若同時控制內(nèi)容的生產(chǎn)端、發(fā)行端與放映（線上）端，就意味著傳統(tǒng)意義上的制衡消失了。

過去Netflix只能左右自己出品的影片，如今在它獲得完整影視工業(yè)體系后，可能影響華納整個片單的窗口策略、上映節(jié)奏和發(fā)行方式。對院線來說，這不再是與一家流媒體平臺“談判”，而是直接面對一個擁有制片廠資源的全鏈條玩家。

院線最擔(dān)心的不是某一部電影是否上映，而是未來大片的窗口期會被誰決定。Sarandos關(guān)于“窗口期會更人性化”的說法，其實透露了Netflix始終堅持的理念：縮短窗口期，強(qiáng)化平臺體驗，讓用戶盡早在家看到影片。過去院線還能在談判中抵抗，但當(dāng)制片端被Netflix掌握后，這種抵抗空間將明顯縮小。

對影院而言，這意味著它們第一次失去了對“首輪價值”的把控。一部電影既可以在影院獨家放映三個月，也可能是一個月，甚至一周、一天。更何況，Netflix收購的還是超頭部制片廠華納兄弟。

代表美國30000塊電影屏幕和國際26000塊電影屏幕的行業(yè)組織Cinema United甚至預(yù)測，如果并購?fù)ㄟ^，美國年度票房可能因此減少25%。

這種轉(zhuǎn)變也觸到工會體系的敏感神經(jīng)。美國編劇工會（WGA）、好萊塢工會之所以反對收購，不僅在于制片廠模式被重塑后，創(chuàng)作決策將更集中于單一平臺，更在意就業(yè)崗位的必然減少。

與此同時，監(jiān)管問題也成為這次并購繞不過去的一環(huán)。美國對傳媒合并一向謹(jǐn)慎，尤其是涉及“垂直整合”的整合形式。上世紀(jì)的派拉蒙法案曾明確禁止制片廠直接控制影院，就是為了避免產(chǎn)業(yè)鏈壟斷；而如今雖然影院不再由制片廠持有，但“制片廠+流媒體平臺”的組合同樣被視為一種新的集中化風(fēng)險。在如今輿論與工會壓力同步提升的背景下，這筆交易勢必會進(jìn)入極為復(fù)雜的審查流程。

但無論監(jiān)管最終如何決定，有一點幾乎已經(jīng)確定：第三階段已讓行業(yè)無法回到過去。

院線與流媒體之間過去那種相互依賴卻又互相牽制的關(guān)系正在被打破。未來幾年，無論是窗口期進(jìn)一步縮短、更加頻繁的線上首映，還是制片廠模式向流媒體邏輯靠攏，甚至更多跨媒體并購出現(xiàn)，都將成為好萊塢更新自我結(jié)構(gòu)的一部分。

行業(yè)走向已經(jīng)不再只是“院線vs流媒體”的二元對抗，而是一條向“入口主導(dǎo)時代”加速過渡的產(chǎn)業(yè)路徑。Netflix與華納的并購，只是這一變化最集中、最具象、最會被寫進(jìn)行業(yè)史的一次事件。