編者按：

毫無疑問，2025年對于理想汽車而言并沒有那么“友好”。這家唯一能夠做到連續(xù)11個季度盈利的新勢力車企，在今年迎來了自2022年三季度以來的首次季度盈、利雙虧。與此同時，連續(xù)6個月的交付量同比下滑，似乎也印證著理想正經歷其創(chuàng)業(yè)以來最為艱難的時刻。

如何點亮“至暗時刻”？無疑是擺在李想和理想汽車面前的一道待解難題。

從高光到低谷，理想為何會走到這一步？

不得不說，在2025年以前，理想是新勢力車企當中不折不扣的優(yōu)等生，長期領跑的它，在2023年全年交付37.6萬輛，成為了首個年交付超30萬輛的新勢力車企；2024年，理想全年交付50.05萬輛，又把新勢力的年交付量級提升到了一個新的臺階。

然而就當一切都在向著好的方向發(fā)展時，理想卻在今年“令人意外”地踩下了剎車，帶來了一樁車企從高光到低谷的戲劇性轉變。就連一向自信滿滿的李想，也在季度首虧后的電話會議上承認，他和團隊都“變成了越來越差的自己”。

這個轉變究竟從何而來？在筆者看來，其并非偶然，也跟2025這個年份沒有多大關系，實則是多重因素交織下多產生的必然結果。理想之所以今年“不大理想”，主要基于以下幾點原因。

首先，缺乏高技術壁壘，沒能形成避免“失速”的護城河。

憑借增程模式起家，初期依靠精準的定位（奶爸車），以及“彩電冰箱大沙發(fā)”的配置，理想汽車的確成功收獲了一大波紅利。這也是其之前能夠長期領跑新勢力的關鍵所在。

然而，理想的增程式技術并非不可復制，很容易就會被模仿甚至是超越。當問界、零跑等新勢力車企同樣加入增程賽道，當傳統車企亦開始在此領域發(fā)力時，理想曾經躺贏許久的領域開始出現被強力分流的情形。

當下的理想，在增程領域頗為尷尬。中高端市場競爭方面，問界憑借華為在智能座艙、輔助駕駛以及營銷渠道等方面的加持，不斷分流理想L系列用戶；

后起之秀零跑，亦憑借著極致的性價比，在以“半價理想”出圈的同時，也搶走了理想不少原本可以爭取一下的客戶。更別提還有不少有著大廠背書的傳統車企，也擠進了這個已經十分擁擠的賽道。它們共同實現了對理想的前后夾擊，甚至是全面圍堵。

其次，純電賽道布局的遲緩和不給力，也讓理想錯失了市場窗口期。

與其他車企早就在純電賽道深耕數年不同，理想直到2021年方才立項了純電項目，時至今日理想也僅僅只有MEGA、i6和i8三款在售純電車型。

其中MEGA自面世起便因外形等原因身陷爭議，銷量一路跌跌撞撞稍見起色時，又遭遇了MEGA起火和緊急召回事件，一定程度引發(fā)了人們對其產品質量的擔憂；好不容易等來了可能成為爆款和新銷量支柱車型的i6，卻又因為產能爬坡不及預期，著實勸退了不少理想的準客戶、意向車主?？梢?，本身起步就晚的理想純電，其發(fā)展并不是太理想。

此外，營銷方面更是失誤頻現。包括MEGA引發(fā)的輿論旋渦，以及i8上市時的碰撞測試，均引發(fā)了巨大的爭議。而這些失誤的營銷，帶來的直接結果，是分散了市場對產品本身的注意力。以至于包括筆者在內的不少人，一想到理想的純電新車時，首先就想到了此前的那些個爭議。

可以說，理想的“失速”表面來看是個短期內的從波峰到波谷的波動，實則卻是在諸多因素交織下，理想汽車所不得不面臨的陣痛。

點亮“至暗”，如何改變“不太理想”現狀？

在市場競爭如此激烈的當下，注定了理想的窗口期不會太長。長則一年，短則數月，就有可能決定理想汽車未來的走勢。

無疑，李想也不愿意理想長期處于這樣的“至暗時刻”，改變或者說是徹底顛覆以往，成為了理想汽車不得不做的事情。而無論是從理想的三季度財報，還是近期理想的一系列動作，我們看到了一家身處陣痛期的新勢力車企，身上較為明顯的改變信號。

客觀來說，理想之所以出現近年來的季度首虧，也跟其加大了研發(fā)投入有著較為直接的關系。今年三季度，理想的研發(fā)費用同比激增了15%，且重點投向VLA Driver大模型與端到端智駕系統。

此外，公司還明確了未來的研發(fā)投入規(guī)劃，包括每年專項投入約20億元用于智駕研發(fā)，未來十年累計投入或超500億元；以及進入L4階段后，單年投入門檻將達10億美元。

重構技術護城河，無疑是理想近期發(fā)出最為明顯的信號之一。這其實也是其彌補與現有競品車企之間差距最有意義的一件事情。如果大量研發(fā)投入帶來了切實的技術成果落地，那么將徹底改變理想汽車目前產品矩陣缺乏差異化，以及智駕能力存在短板的現狀。

其次，積極拓展新市場，試圖找到新的增長極，也是我們在理想身上看到的較為明顯的改變。

今年10月，理想在烏茲別克斯坦開設了首家海外零售中心，開啟銷售L系列增程車型。這本身在車企積極推進全球化的大勢中，并沒有顯得多么出奇?？墒渍具x擇中亞地區(qū)，對于理想汽車而言，堪稱一步好棋。

避開了不太穩(wěn)定的俄羅斯，以及對增程車接受度并不算太高的歐美地區(qū)，選擇了從接受度較高的中亞進行試水和突破，既顯得務實也有極大可能帶給理想立竿見影的效果。

不僅如此，理想近期還干了件大事兒。其聯合蔡司，推出了AI眼鏡Livis，筆者也曾受邀參與了這款AI眼鏡的品鑒會。

我們在品鑒現場，一邊看著理想貌似有些“不務正業(yè)”，一邊兒也直觀地感悟出它背后的商業(yè)邏輯，它不僅是在拓展人車交互邊界，更意在構建起一個“移動智能生態(tài)”。只不過，這個嘗試能否起到關鍵性的作用，還需要一段時間，需要市場來驗證。

更重要的，是李想及其管理團隊，認識到了過去三年堅持的職業(yè)經理人管理體系或許并不適合自己，故而重新確定了回歸創(chuàng)業(yè)公司管理模式。

在意識到變得“越來越差”的時候，過去的經營方式和公司管理模式成為了李想及其團隊動刀的主要方向。無論是裁撤五大戰(zhàn)區(qū)，重回之前的省區(qū)直管制；還是諸多曾經跳槽至理想的華為系高管接連“離場”，均體現出了李想試圖改變的決心。

加之昨日在車圈引發(fā)熱議的一則人事消息，前字節(jié)跳動公關總監(jiān)楊繼斌宣布加入理想汽車，其實也證明了理想汽車想要“找回自己”的同時，也希望重新奪回敘事權。畢竟，楊繼斌過往的無數“轉危為機”案例擺在那里，或許能夠幫助理想，盡量避免此前的營銷失誤頻現。

理想，能否重新理想起來，我們不得而知。畢竟理想面對的是諸多因素交織下的一盤困難局。但我們從近期理想身上的一系列動作，不難發(fā)現，其認識問題、正視問題，以及解決問題的決心和魄力。與此同時，理想也得加快進度，切實推進相應的改進，留給理想的窗口期，可真的不算長。

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