首先問一個(gè)看似簡(jiǎn)單，但又十分重要的問題——你知道網(wǎng)飛是如何創(chuàng)業(yè)成功的嗎？如果今天你拿著這個(gè)問題拋給DeepSeek，或其他AI應(yīng)用，大概率會(huì)得到一個(gè)統(tǒng)一而明確的答案，叫做：顛覆性商業(yè)模式創(chuàng)新。背后還附加著一個(gè)動(dòng)人的故事，說創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯在百視達(dá)公司租了一部名為《阿波羅13號(hào)》的電影錄像帶，但歸還時(shí)因?yàn)橛馄?，不得不支付?0美元的滯納金，于是他就萌生了創(chuàng)辦網(wǎng)飛的想法。他當(dāng)時(shí)想的是：要是沒有滯納金這種東西會(huì)怎么樣呢？砰的一聲！網(wǎng)飛的創(chuàng)意就此誕生了。這個(gè)故事十分動(dòng)人，且流傳甚廣。一家新生企業(yè)的創(chuàng)始人因?yàn)閷?duì)舊事物不滿，一怒之下創(chuàng)辦了明日之星，太有傳奇性了。然而，這并不是故事的全貌。甚至，這個(gè)流傳甚廣的故事在許多方面都不是真的。的確是有里德這件事存在的。但網(wǎng)飛的創(chuàng)意可不是這么來的。甚至在這件事上，它的主人公不是里德，而是馬克·倫道夫，也就是《復(fù)盤網(wǎng)飛》這本書的作者。讀完這本書之后我才知道，馬克·倫道夫才是網(wǎng)飛這家公司的創(chuàng)始人，或者叫第一發(fā)起人。而在最初階段，日后大名鼎鼎的里德·哈斯廷斯更像是一名投資人。但因?yàn)轳R克沒有里德有錢，所以里德投的錢多，當(dāng)了大股東，馬克是小股東，大概是7成對(duì)3成。這件事還要回到當(dāng)時(shí)的背景下去看。但最初的確是馬克想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的，他也是網(wǎng)飛的首任CEO。

然而回到1997年，也就是網(wǎng)飛創(chuàng)業(yè)元年。馬克·倫道夫?qū)懙煤芮宄?，他說，“我只知道自己想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，我想在網(wǎng)上賣東西。別的什么都不知道?！?/p>

他一開始想過賣個(gè)性化沖浪板、狗糧、定制棒球棒，還包括郵寄個(gè)性化洗發(fā)水，都被一一否定。但當(dāng)時(shí)的背景是，亞馬遜剛剛上市，它向人們證實(shí)了，過去僅限于實(shí)體店的服務(wù)現(xiàn)在也可以在網(wǎng)上完成，電子商務(wù)就是下一波潮流。于是繼續(xù)想，到底還能把什么裝進(jìn)盒子里，從網(wǎng)上賣出去？不經(jīng)意之間他想到了賣VHS標(biāo)準(zhǔn)的錄像帶。但錄像帶太貴了，運(yùn)費(fèi)也貴，成本賬算不過來，而且還要面對(duì)百視達(dá)的競(jìng)爭(zhēng)。直到馬克·倫道夫發(fā)現(xiàn)了DVD這種東西，當(dāng)時(shí)還完全是一種新生事物，他完全被吸引了，因?yàn)橐粡圖VD跟CD唱片差不多，都比VHS錄像帶小得多，也輕得多。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)飛最開始的誕生是趕上了DVD與錄像帶的技術(shù)換代。馬克這樣感慨道：“如果寄一張DVD只要花32美分，買一張DVD需要花20美元，那么我們都知道這里面是有機(jī)會(huì)的”。但是究竟能不能行得通？還是得去試。我很喜歡這本書中的一句話：“任何商業(yè)計(jì)劃都無法在與真實(shí)客戶碰撞的過程中存活。所以，關(guān)鍵是要讓你的想法盡快和現(xiàn)實(shí)親密接觸”。

直到網(wǎng)站上線的那一天，那一刻，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)還是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的，不知道這個(gè)點(diǎn)子究竟能不能行？

結(jié)果業(yè)務(wù)好到爆炸，業(yè)務(wù)好到網(wǎng)站一整天都在崩潰，down機(jī)了，反復(fù)down機(jī)，最終取得了超過預(yù)期6倍的訂單量。緊接著第二個(gè)問題就出現(xiàn)了：太多人買DVD，而不是租DVD，這是個(gè)問題。有一天馬克發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)站上的DVD銷售額為9.3萬美金，而DVD租金卻只有區(qū)區(qū)1000美元。這可怎么辦？

他們想了很多辦法，讓用戶先租一次試試。包括跟東芝公司的合作，借公眾事件營(yíng)銷，以及最常規(guī)的，不斷用自己網(wǎng)站的流量來推廣租賃業(yè)務(wù)。但這樣又會(huì)讓用戶困惑，網(wǎng)飛究竟是銷售DVD的網(wǎng)站，還是租賃DVD的網(wǎng)站？為此就要在網(wǎng)站上做出解釋。但馬克·倫道夫有個(gè)堅(jiān)定的看法：如果設(shè)計(jì)網(wǎng)站時(shí)，必須向用戶解釋，那你就已經(jīng)輸了。所以，到底走租賃模式，還是銷售模式呢？這中間，亞馬遜邀約收購(gòu)網(wǎng)飛，貝索斯親自見面。最終因?yàn)閮r(jià)格，網(wǎng)飛沒有把自己賣掉。但這件事讓馬克·倫道夫想清楚了，必須走租賃模式，專注于租賃模式，否則會(huì)把用戶搞暈，而且亞馬遜有一天一定會(huì)進(jìn)軍DVD銷售領(lǐng)域，那就是對(duì)網(wǎng)飛的毀滅性打擊。于是問題又出現(xiàn)了。免費(fèi)租一次，嘗鮮用一次，用戶當(dāng)然是喜歡的。但這不是一個(gè)生意模式，如何賺到錢呢？更重要的是，如何推動(dòng)公司進(jìn)入正循環(huán)反饋呢？

整個(gè)團(tuán)隊(duì)思考了很多，經(jīng)過數(shù)周的反復(fù)辯論。終于研討出三個(gè)方案：①家庭租賃庫(kù)；②序列化交付；③訂閱模式。這三件事是連在一起的。什么意思呢？

家庭租賃庫(kù)就是，允許用戶以每月15.99美元的價(jià)格一次租借4張DVD，想借多久就借多久，不收滯納金。然后序列化交付，一旦用戶歸還了一張DVD，就可以再租一張，或者是網(wǎng)飛按照用戶的心愿清單，自動(dòng)把一張你想看的DVD寄給你。最后訂閱模式就是按月收費(fèi)，然后不斷續(xù)費(fèi)。

但是，在計(jì)劃真正付諸實(shí)施之前，網(wǎng)飛團(tuán)隊(duì)依然不知道方案能否奏效。就像馬克·倫道夫在書中反復(fù)提到的，“無人知曉一切”。必須放在真實(shí)情境下去試錯(cuò)。你可以相信你的直覺，但必須要拿數(shù)據(jù)要檢驗(yàn)。所幸的是，這次他們終于成功了。網(wǎng)飛終于找到了自己的生存模式。

這個(gè)故事可以說明一個(gè)什么道理呢？就是基于結(jié)果的過程解讀，企業(yè)的發(fā)展好像是路徑清晰的，每一步都是有規(guī)劃、有設(shè)計(jì)的。這就是“解釋的邏輯”。但真實(shí)的發(fā)生邏輯卻很可能是充斥著各種不確定性的選擇，很可能是“有意識(shí)的挫敗，無意識(shí)的驚喜，山窮水盡疑無路、柳暗花明又一村”，不斷交替、反復(fù)、糾結(jié)、清醒，是這樣一個(gè)過程。

你需要的是樂觀與堅(jiān)持。