說句實在話，很多人以為跨境電商就是賣手機殼、數(shù)據(jù)線這些小玩意兒，但真正悶聲發(fā)財?shù)模缇娃D(zhuǎn)戰(zhàn)“大件戰(zhàn)場”了。

一張沙發(fā)、一套健身器材，利潤頂你賣幾百個充電寶。

今天周叔就帶大家扒一扒，一個從新東方走出來的北京老板，怎么靠“賣家具”干出90億年收入、手握3億美元現(xiàn)金、還零負債的硬核生意。

吳雷，70后北京人，早年是新東方教育在線首任CEO。2006年因業(yè)務(wù)調(diào)整“被動創(chuàng)業(yè)”，創(chuàng)辦“東方標準”。

本想做軟件外包，結(jié)果撞上2008年金融危機，日本客戶砍單，團隊差點散伙。

轉(zhuǎn)型做電商，成了活下去的唯一出路。

起初啥都賣，直到2013年一款旅行箱在日本樂天登頂銷量第一，才讓他頓悟：大件+非標品，才是跨境藍海。

日本地少人多，倉儲貴得離譜，做大件門檻高，競爭反而少；而非標品不拼企劃，拼的是供應(yīng)鏈響應(yīng)速度。

而他們背靠中國制造業(yè)，柔性產(chǎn)能就是天然優(yōu)勢。

此后，他把重心押在家具、家電這類大件商品上。

2018年又遇美國加征關(guān)稅，利潤暴跌七八成，高管走了一大半。

絕境之下，他再次轉(zhuǎn)身：不做自營，改做平臺。用他自己的話說：“撮合沒價值，我們要做的是系統(tǒng)性支撐?！?/p>

如今，這家公司已在全球運營超40個海外倉，總面積突破1000萬平方英尺，光在美國就能3天內(nèi)覆蓋48州90%的買家。

更關(guān)鍵的是，它不靠高毛利賺錢，平臺傭金僅1%-5%，整體毛利率只有20%出頭，但凈利潤率常年穩(wěn)在10%以上，這在跨境行業(yè)堪稱奇跡。

秘訣在哪？“供應(yīng)鏈前置”模式。

簡單說，就是讓中國工廠把貨提前放到海外倉，平臺負責(zé)交易、物流、甚至最后一公里配送。

零售商不用囤貨，實現(xiàn)“零庫存運營”；工廠專注產(chǎn)品，不再為銷路發(fā)愁。

兩邊減負，平臺靠規(guī)模和服務(wù)賺錢，生態(tài)越滾越穩(wěn)。

周叔查了下最新動態(tài)：就在10月底，這家公司剛宣布以1800萬美元收購美國線下家具批發(fā)商New Classic，正式殺入實體零售。

要知道，線下家具市場體量是線上的數(shù)倍，這一手棋，等于把B2B平臺的觸角伸進了更廣闊的腹地。

而12月初，其2025年全年收入預(yù)計達90億元人民幣，市值剛過百億，賬上趴著3億多美元現(xiàn)金，且一分有息負債都沒有。

在當下全球經(jīng)濟承壓的背景下，這種“保守卻穩(wěn)健”的打法，反而成了最稀缺的確定性。

很多人不理解：明明能靠自營賺快錢，為啥要開放平臺、把資源讓給潛在對手？

吳雷的回答很樸素：“創(chuàng)業(yè)不是為了證明自己多聰明，而是讓整個行業(yè)變得更好一點。”

從新東方分拆出來時，他保住了200多人的團隊；轉(zhuǎn)電商最困難時，賬上仍有近2000萬現(xiàn)金，從未拖欠工資；做平臺后，主動放棄自營品牌，甚至把成功經(jīng)驗全盤分享給第三方賣家。

這種“克制”，恰恰構(gòu)筑了極深的護城河——供應(yīng)商信任他，敢把貨發(fā)向“空氣”；零售商依賴他，因為履約快、風(fēng)險低。

從另一個角度看，這家公司的本質(zhì)不是“海外倉”，也不是“電商平臺”，而是一家用技術(shù)驅(qū)動效率的全球流通服務(wù)商。

它不炒概念，不講故事，只解決一個核心問題：如何讓中國制造的大件商品，更高效、更低成本地賣到全世界。

在全球化逆風(fēng)頻吹的今天，真正的出海不是靠低價內(nèi)卷，而是用效率重構(gòu)價值鏈。

這位從講臺走向倉庫的創(chuàng)業(yè)者，用近二十年時間證明：慢即是快，少即是多，克制反而成就偉大。

對于無數(shù)掙扎在紅海中的中國制造企業(yè)而言，這條路或許難走，但走得通。