越來(lái)越多企業(yè)正通過(guò)走出去的方式，來(lái)規(guī)避?chē)?guó)內(nèi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

星巴克和瑞幸之間的區(qū)別到底在哪里？

對(duì)普通咖啡消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這兩者之間，最大的區(qū)別應(yīng)該是在價(jià)格。一杯星巴克拿鐵需要二三十元，而同樣的一杯瑞幸拿鐵，也只需要十元左右，兩者的價(jià)差在兩倍。

這或許才是瑞幸可以快速開(kāi)出數(shù)萬(wàn)家門(mén)店的根本原因。

而在全球范圍內(nèi)，瑞幸也以同樣的姿態(tài)，開(kāi)始進(jìn)軍他國(guó)市場(chǎng)。2023年，瑞幸進(jìn)入新加坡，2025年又進(jìn)駐紐約曼哈頓這些核心區(qū)，而在五年前，我們很難想到這家公司因?yàn)樨?cái)務(wù)造假丑聞而在美股退市，差點(diǎn)命懸一線(xiàn)。

瑞幸在海外的擴(kuò)張并非孤例，蜜雪冰城已經(jīng)在10余個(gè)國(guó)家開(kāi)出近5000家海外門(mén)店；霸王茶姬在國(guó)外開(kāi)出超200家門(mén)店，其中大部分集中在馬來(lái)西亞。

對(duì)消費(fèi)者而言，這些國(guó)產(chǎn)品牌帶來(lái)的是更低價(jià)格、更快配送，以及更豐富的選擇；而對(duì)本地商家而言，則意味著新壓力。

當(dāng)我國(guó)制造業(yè)已經(jīng)可以生產(chǎn)出全球近三分之一的制成品時(shí)，接下來(lái)全球還需要面臨著來(lái)自國(guó)產(chǎn)消費(fèi)品牌的直接沖擊。

從新加坡到曼哈頓，從咖啡到奶茶，一批在國(guó)內(nèi)“超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)”中成長(zhǎng)的品牌，正在以低價(jià)、高效和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)重寫(xiě)全球街頭門(mén)店的招牌。

這些變化對(duì)那些新興的國(guó)產(chǎn)品牌和他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那些占據(jù)市場(chǎng)多年的國(guó)際品牌來(lái)說(shuō)，又意味著什么？

以瑞幸咖啡為例，瑞幸真正出海始于新冠后的新加坡。2023年4月，瑞幸在新加坡開(kāi)出首批試運(yùn)營(yíng)門(mén)店，先在濱海廣場(chǎng)和義安城布局“外賣(mài)式小店”，以App點(diǎn)單、顧客自取為核心流程。

到了2025年3月，瑞幸在新加坡的門(mén)店已經(jīng)超過(guò)了50家，瑞幸甚至宣布將以此為東南亞總部，未來(lái)三到五年向周邊市場(chǎng)擴(kuò)張。

在新加坡試水成功后，瑞幸迅速將這一套打法復(fù)制到了更多市場(chǎng)。2025年起，瑞幸將東南亞和美國(guó)確立為重點(diǎn)擴(kuò)張區(qū)域，在馬來(lái)西亞以合資方式進(jìn)入市場(chǎng)，由新加坡團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌區(qū)域運(yùn)營(yíng)。

和其他所有品牌一樣，出海都是瑞幸必走的一條路。根據(jù)瑞幸財(cái)報(bào)來(lái)看，2024年瑞幸在國(guó)內(nèi)門(mén)店已經(jīng)超過(guò)2.2萬(wàn)家，管理層多次承認(rèn)，國(guó)內(nèi)一二線(xiàn)城市門(mén)店密度已經(jīng)接近上限，新增空間更多來(lái)自下沉市場(chǎng)和海外。

換言之，瑞幸的增長(zhǎng)困境和其他品牌是一樣的，即一個(gè)增長(zhǎng)愈發(fā)乏力的存量市場(chǎng)，倒逼這些品牌出海尋找新的增長(zhǎng)可能。

除了瑞幸之外，新中式茶飲包括咖啡整體都在加速出海，瑞幸只是其中的浪花一朵。在國(guó)內(nèi)幾乎全覆蓋的情況下，通過(guò)海外尋找增量市場(chǎng)，進(jìn)一步提高用戶(hù)規(guī)模天花板，這是必然路徑。

疊加咖啡在海外的接受度遠(yuǎn)高于其他新式茶飲，以瑞幸這種高度數(shù)字化的模式，其出海速度和力度也遠(yuǎn)超傳統(tǒng)品牌。

唯一的問(wèn)題在于，過(guò)去幾十年乃至上百年的時(shí)間里，全球市場(chǎng)嚴(yán)格意義上，缺乏國(guó)產(chǎn)品牌的身影，盡管在產(chǎn)能上，我們可以席卷全球，但在具體的品牌上，的確是缺乏國(guó)產(chǎn)品牌的身影，除了手機(jī)之外，很難再找到其他品牌。

而這一次，隨著越來(lái)越多消費(fèi)品牌開(kāi)始走出去，它們能否適應(yīng)全球市場(chǎng)，以及全球市場(chǎng)又能否適應(yīng)它們，這仍然是一個(gè)問(wèn)題。

美國(guó)市場(chǎng)，是一個(gè)非常重要的海外市場(chǎng)。而瑞幸在這里的擴(kuò)張，也被視為“在星巴克老家正面交鋒”的試金石。

而對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，瑞幸和星巴克其實(shí)沒(méi)什么區(qū)別，除了價(jià)格上的區(qū)別之外，味道上并無(wú)太多差別。除了星巴克的優(yōu)勢(shì)第三空間之外，星巴克有的，瑞幸都有，而且還比星巴克更便宜。

2025年6月30日，瑞幸進(jìn)軍曼哈頓，同日就開(kāi)出兩家外帶店。雖然掛牌價(jià)和星巴克相近，接近3至6.5美元，但憑借首杯1.99美元以及持續(xù)的App優(yōu)惠券攻勢(shì)，其實(shí)際到手也極具性?xún)r(jià)比。

另外瑞士在港動(dòng)作同樣激進(jìn)。2024年12月28日，瑞幸在港5店同開(kāi)試運(yùn)營(yíng)，橫跨尖沙咀、旺角和沙田等核心區(qū)。10個(gè)月后，瑞幸全港門(mén)店已經(jīng)超過(guò)20家，迅速覆蓋港九新界。

瑞幸將香港定位為連接國(guó)際的展示窗口，旨在高租金、高人工的環(huán)境下驗(yàn)證其內(nèi)地模式，并借此提升在國(guó)際游客中的品牌認(rèn)知。

但相比之下，瑞幸在海外的門(mén)店總數(shù)目前仍然不足總門(mén)店的1%。畢竟這是一個(gè)全新的市場(chǎng)，對(duì)國(guó)內(nèi)品牌來(lái)說(shuō)，它們需要做的還是不斷驗(yàn)證國(guó)內(nèi)成功的商業(yè)模式，并等待時(shí)間帶來(lái)更多擴(kuò)張門(mén)店。

它們可以在國(guó)內(nèi)通過(guò)極致密度和價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)把運(yùn)營(yíng)鏈條壓到極致，再把成熟的供應(yīng)鏈、數(shù)字化系統(tǒng)和門(mén)店模型打包輸出到海外。這些擴(kuò)張背后，本質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)力就三個(gè)字：性?xún)r(jià)比。

沒(méi)有人不在乎性?xún)r(jià)比，而性?xún)r(jià)比就是蜜月冰城和瑞幸的王牌競(jìng)爭(zhēng)力。

瑞幸的優(yōu)勢(shì)是什么？

瑞幸的最大優(yōu)勢(shì)不是單杯9.9元，而是接近性與快速迭代。瑞幸通過(guò)高密度的小店網(wǎng)絡(luò)，極大縮短了與消費(fèi)者的物理距離。同時(shí)，生椰拿鐵、醬香拿鐵等高頻新品，也成功將咖啡轉(zhuǎn)化為年輕人的日常飲料，挖掘出了巨大的增量市場(chǎng)。

而星巴克賴(lài)以成名的第三空間概念也被撼動(dòng)。星巴克依托于幾百平米的大店，出售的是家庭和辦公室之間的社交空間。

但在國(guó)內(nèi)，實(shí)際在店內(nèi)喝掉的咖啡可能不到四分之一，另外四分之三都是在辦公室、路上或家中完成的。因此瑞幸98%門(mén)店面積只有60-80平方米，主打外帶和自取，因此也更有優(yōu)勢(shì)。

如果要在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上標(biāo)記“國(guó)產(chǎn)品牌出?！钡姆炙畮X，那么2023年或許是最明顯的一條線(xiàn)。三年新冠讓全球供應(yīng)鏈重新洗牌，當(dāng)海外需求在2022年底率先恢復(fù)，一批在本土市場(chǎng)“卷”到極致的企業(yè)，開(kāi)始把目光投向海外市場(chǎng)。

而這一次走出去的，不是服裝、家電等代工品，而是瑞幸、蜜雪、霸王茶姬等新消費(fèi)品牌。

這些國(guó)產(chǎn)品牌的共同點(diǎn)是規(guī)模。時(shí)生產(chǎn)規(guī)模大，從而攤薄了成本，這也導(dǎo)致其他國(guó)家品牌難以復(fù)制。

第二個(gè)共同點(diǎn)則是“內(nèi)卷紅利”。如果說(shuō)內(nèi)卷真的有什么好處的話(huà)，那么唯一的好處可能就是，在國(guó)內(nèi)這種地獄級(jí)難度廝殺出來(lái)的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)力本身就非?？膳?。

僅僅是咖啡賽道，就有瑞幸、庫(kù)迪、幸運(yùn)咖的價(jià)格戰(zhàn)；新茶飲則有喜茶、奈雪、蜜雪的密度戰(zhàn)，在這種極端環(huán)境能夠存活的玩家，無(wú)一不練就了極致的成本控制、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈整合能力。

而拿著這套體系出海，則幾乎是降維打擊。

但擔(dān)憂(yōu)也隨之而來(lái)。這些品牌雖然在競(jìng)爭(zhēng)端沒(méi)有對(duì)手，卻也將“不計(jì)成本搶占份額”的負(fù)面外溢效應(yīng)帶入國(guó)際市場(chǎng)，以短缺虧損換取長(zhǎng)期壟斷的打法，也不得不面臨可持續(xù)性的拷問(wèn)。

以瑞幸為例，根據(jù)投資研究機(jī)構(gòu)Bernstein Research分析指出，瑞幸紐約門(mén)店面臨高昂成本——僅中城門(mén)店月租金即達(dá)1.5萬(wàn)美元，人工成本更是超6.6萬(wàn)美元。在初期高額折扣下，單店恐處于虧損狀態(tài)。

國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)的確是地獄級(jí)難度。而那些在這種難度下存活的品牌，能否用同樣的打法在海外復(fù)制成功？

這里擔(dān)憂(yōu)的不是這種玩法不行，而是背后的價(jià)值觀(guān)和文化。即內(nèi)卷在海外，行得通嗎？

帶著這個(gè)疑問(wèn)，我們繼續(xù)向前，看企業(yè)出海潮，最終的勝負(fù)。

end.