比亞迪產(chǎn)品矩陣正迎來關(guān)鍵迭代。目前除穩(wěn)坐銷量榜首的秦PLUS之外，快速沖上榜單第二的海獅06，成為一匹備受矚目的黑馬。

這款車自上市以來不過半年時間，從不到5千的月銷量，到現(xiàn)在直接翻了5倍。根據(jù)11月最新數(shù)據(jù)，海獅06單月銷售2.5萬輛，累計5個月銷量超過11萬，速度驚人。目前論單月銷量，海獅06已超越比亞迪海鷗成功晉升亞軍。

就當海獅06在不知不覺中上演“逆襲”爽劇的同時，比亞迪把一條關(guān)鍵信息悄悄放在了終端網(wǎng)絡(luò)里——海洋網(wǎng)中的宋PLUS未來會在國內(nèi)市場逐步淡出，并將正式停產(chǎn)。據(jù)觀察，雖然現(xiàn)在宋PLUS仍正常售賣，但大概只是多余的庫存，等到消化完畢便會告別歷史舞臺。

隨著宋PLUS的謝幕，意味著這款曾為了支撐海洋網(wǎng)銷量而“臨時轉(zhuǎn)籍”的王朝車型已經(jīng)正式完成了它的使命，而下一站的任務(wù)其實已經(jīng)交到了海獅06的手中。

時間回到兩個月前，宋PLUS被傳停產(chǎn)，當時比亞迪并未回避這一話題，還正面做出回應(yīng)：“海獅06本質(zhì)是宋PLUS的換代車型，此次變動屬于正常的產(chǎn)品切換。”現(xiàn)在看來，海獅06已完全做到絲滑補位，正式實現(xiàn)了海洋網(wǎng)又一產(chǎn)品拼圖的“回歸”。

從宋PLUS到海獅06，表面看只是新舊產(chǎn)品更迭，但對比亞迪而言，更重要的意義在于，其已然成為比亞迪雙網(wǎng)模式從探索期邁入成熟期的標志性節(jié)點。

“絲滑”補位

四年前，比亞迪剛剛成立海洋網(wǎng)體系時，海洋網(wǎng)內(nèi)僅有海豚和驅(qū)逐艦05兩款車型，相較于已經(jīng)擁有漢、唐、宋、秦、元這一整套完備產(chǎn)品序列的王朝網(wǎng)，海洋網(wǎng)多少顯得有些勢單力薄。

一方面，產(chǎn)品矩陣不夠完善，主要缺少一款能夠穩(wěn)定走量，且具備較強家用屬性的“頂梁柱”車型，另一方面由于新網(wǎng)知名度較弱，消費者對新的命名體系沒有感知，經(jīng)銷商也不敢重金投入。這兩個核心痛點直接決定了，初建的海洋網(wǎng)渠道將面臨巨大的盈利壓力。

因此，為了讓海洋網(wǎng)迅速站穩(wěn)腳跟，比亞迪選擇了一種相對“激進”的操作，直接把原本屬于王朝體系的宋PLUS“挪過去撐場”，目的就是幫助海洋網(wǎng)建立起迅速起量的能力。

在當時來看，宋PLUS是比亞迪的產(chǎn)品庫中最能打的國民爆款，單月銷量可以做到接近兩萬臺（這是在2021年左右，后到2022年單月銷量峰值曾超過6萬臺），把這款車從王朝挪走，可以理解為，比亞迪把自己的尖刀武器都送給了海洋網(wǎng)。

這樣一來，經(jīng)銷商的開店信心得以穩(wěn)固，因為看到有宋PLUS保底心里踏實了，自然也會愿意跟隨，越來越多經(jīng)銷商加入后，進而保證海洋網(wǎng)這條銷售網(wǎng)絡(luò)快速鋪開。

其實，比亞迪所采用的這一解決方案在行業(yè)中并不少見，通常被稱為“以量養(yǎng)網(wǎng)”、“成熟車型托底新網(wǎng)”的操盤策略，但比亞迪的明智之處在于，它在戰(zhàn)略上更堅定，在戰(zhàn)術(shù)上更徹底，具體的執(zhí)行動作也更大膽。

因為畢竟宋PLUS帶有明顯的“王朝”身份，貿(mào)然把這款產(chǎn)品接入到海洋體系，某種程度上要承擔可能導(dǎo)致消費者對品牌序列認知混淆的風險，比如業(yè)內(nèi)就曾因比亞迪“三個宋”各自為營（宋PRO、宋L和宋PLUS，前兩款隸屬于王朝，而后者被歸為海洋網(wǎng)）存在爭議。

另外，直接將王朝網(wǎng)的“得力干將”切走，也有可能影響這條成熟網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展，可以說，這一落子基本上是“稍有不慎滿盤皆輸”。

不過，如今看來，正是因為比亞迪當初在常規(guī)思路之上進行延伸運作，果斷將全球TOP3的爆款助力車挪過去，才幫海洋網(wǎng)打好地基，讓之后海洋網(wǎng)的產(chǎn)品矩陣搭建、以及網(wǎng)點鋪開的節(jié)奏都變得游刃有余。

現(xiàn)在，海洋體系車型從海鷗、海豚、海豹再到海獅已經(jīng)形成完整的產(chǎn)品金字塔，品牌調(diào)性愈發(fā)清晰，銷量上完全不需要“借車撐場”，甚至還實現(xiàn)了對王朝的反超：根據(jù)比亞迪最新發(fā)布的11月銷量看，海洋網(wǎng)銷量超過23萬輛，以近5萬的差距高于王朝網(wǎng)。

所以，宋Plus的退出并不遺憾，因為它代表著比亞迪雙網(wǎng)銷售模式真正走向體系化的重要開始。

驚險一躍

對于車企來說，建立雙網(wǎng)模式往往“不成功便成仁”，尤其對于比亞迪這種車型眾多、產(chǎn)品序列繁雜、品牌多樣化的企業(yè)，梳理整合的難度本來就不小，很容易陷入“越理越亂”的窘境。

但反過來說，越是復(fù)雜越是體系龐大，雙網(wǎng)模式反而越能成為競爭優(yōu)勢的放大器，只要跑得通，就能讓品牌組織進一步精細化，做到多頭并進，全面收割各個細分市場，為企業(yè)規(guī)模化增長提供最強勢能。

比亞迪成熟的雙網(wǎng)模式，無疑是個“正向”例證，不僅降低了品牌內(nèi)卷、產(chǎn)品定位“打架”的可能性，讓銷售能快速界定對應(yīng)人群，讓消費者能準確匹配自己的需求，而且能讓比亞迪在新能源市場形成全面的滲透，保證銷售規(guī)模的穩(wěn)定性。

從宋PLUS這樣的臨時性支援產(chǎn)品能做到隨時退網(wǎng)的現(xiàn)象來看，比亞迪對渠道的掌控力和產(chǎn)品配置能力是非常值得借鑒和參考的。隨著中國汽車市場日益壯大，越來越多車企也在不斷豐富自己的產(chǎn)品線，同樣面臨著分網(wǎng)的難題，或者正在經(jīng)歷比亞迪曾面對過的陣痛。

吉利其實是最早看懂比亞迪的傳統(tǒng)車企之一，當時銀河體系從推出之初，就是奔著“重做新能源體系”去的，它本質(zhì)上是要完成一次類似比亞迪海洋網(wǎng)的組織洗牌，從產(chǎn)品重新命名，到渠道逐步獨立，整體戰(zhàn)略方向上看沒有問題。

只不過，銀河同樣遇到了比亞迪海洋網(wǎng)建立初期的難點。據(jù)了解，銀河系列去年已經(jīng)分為A網(wǎng)和星網(wǎng)，其中A網(wǎng)都是“數(shù)字+字母”組合，包括銀河E5，銀河L6，銀河A7，銀河L7等，以及翼真，星網(wǎng)則包含了星愿、星艦7、星耀8、還有熊貓和幾何系列。

目前星網(wǎng)銷量整體高于A網(wǎng)，因為星網(wǎng)擁有星愿和熊貓這兩款銷量最高的車型，而A網(wǎng)中雖然銀河E5、銀河A7銷量不錯，但還沒達到能反哺體系的大爆款級別，單點突破能力不足。

而且，銀河目前在渠道端仍是“半獨立半混合”模式，比如翼真L380雖然屬于A網(wǎng)，但其實在兩個網(wǎng)都正常售賣，所以在消費者心中，很難像比亞迪海洋網(wǎng)那樣迅速形成心智閉環(huán)和價值標簽，容易讓人“傻傻分不清楚”。所以目前的銀河，可能還是需要更徹底的分網(wǎng)動作，以及一個真正意義上的包括推動器才能離成功更近一些。

作為中國傳統(tǒng)車企中另外一名強有力的競爭者，奇瑞過去兩年爆發(fā)極猛，星途、捷途、iCAR、瑞虎形成的矩陣十分能打，從品牌序列來看，其實它是最像比亞迪“多子品牌運營邏輯”的一家。

但問題在于，奇瑞的銷售網(wǎng)絡(luò)長期處于分分合合的流動狀態(tài)，雖然目前基本穩(wěn)定為C 網(wǎng)、H 網(wǎng)、風云網(wǎng)三大銷售網(wǎng)的格局，但是就像銀河一樣，仍然存在同款車型不同配置分網(wǎng)銷售的情況，比如風云網(wǎng)不是只銷售風云系列的車型，部分風云直營店也隨機銷售瑞虎8 Pro、瑞虎7 PLUS新能源等車型。

奇瑞的車好賣是好賣，可買奇瑞的人不知道自己買的是奇瑞體系的哪一塊，而比亞迪的用戶會清楚的知道，自己買的是海洋用戶還是王朝用戶，這關(guān)系到心智統(tǒng)一度的問題，也會影響到企業(yè)長遠的發(fā)展走勢。

所以，比亞迪成功的關(guān)鍵并不是因為分了幾個網(wǎng)，而是在于每個網(wǎng)都能實現(xiàn)獨立增長的正循環(huán)，這一點是當下多數(shù)車企最欠缺也是最難補的能力，不僅需要足夠的戰(zhàn)略定力，更需要破釜沉舟的膽識和魄力。隨著比亞迪將這條路走通之后，意味著市場競爭邏輯也會上升到一個新的維度，誰有能力把自己的產(chǎn)品體系捋順，誰才有資格站上下一輪新能源競爭中的制高點。