當(dāng)國(guó)美系在債務(wù)泥潭中艱難跋涉，創(chuàng)始人黃光裕的每一次動(dòng)作都牽動(dòng)著市場(chǎng)神經(jīng)。

這位前首富深夜探訪長(zhǎng)沙一家超市的消息，在社交平臺(tái)掀起波瀾，被他欽點(diǎn)的樂(lè)爾樂(lè)，既沒(méi)有北上廣深核心商圈的光鮮門(mén)店，也鮮有全國(guó)性的品牌曝光。

卻在折扣零售賽道默默耕耘十余年，撐起了數(shù)百億的商業(yè)版圖，是什么讓深陷自救的黃光裕甘愿放下身段主動(dòng)結(jié)交？這家低調(diào)的湖南超市，究竟藏著怎樣的生存密碼？

社交平臺(tái)上流傳的黃光裕密會(huì)樂(lè)爾樂(lè)董事長(zhǎng)陳正國(guó)畫(huà)面，更像是一場(chǎng)精心策劃的信號(hào)釋放。

樂(lè)爾樂(lè)官方賬號(hào)高調(diào)轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)內(nèi)容，而此前停更四月的國(guó)美超市抖音號(hào)，也密集宣傳雙方敲定合作、劍指硬折扣的消息，不難看出雙方都有著強(qiáng)烈的合作訴求。

對(duì)黃光裕而言，國(guó)美超市的拓店計(jì)劃早已顯露疲態(tài)，品牌授權(quán)模式下，門(mén)店數(shù)量遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，供應(yīng)鏈的短板更是讓其在折扣賽道舉步維艱。

在家電零售主業(yè)式微、氫能等新賽道尚需時(shí)日的當(dāng)下，硬折扣零售的風(fēng)口自然成了他眼中的救命稻草。

而樂(lè)爾樂(lè)的需求則更為直接，這家2011年誕生于長(zhǎng)沙的超市，名字源自《岳陽(yáng)樓記》的“后天下之樂(lè)而樂(lè)，創(chuàng)立初衷只是為讓學(xué)生以低價(jià)買(mǎi)到正品。

在步步高、家潤(rùn)多等本土商超爭(zhēng)霸，家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)韧赓Y品牌盤(pán)踞的市場(chǎng)中，它憑借差異化的低價(jià)策略站穩(wěn)腳跟，卻始終未能突破區(qū)域局限。

鮮為一線城市消費(fèi)者所知，黃光裕的前首富光環(huán)，恰好能為其全國(guó)擴(kuò)張鋪路，吸引更多加盟商的關(guān)注。

這場(chǎng)看似偶然的深夜會(huì)晤，實(shí)則是失意巨頭尋求破局、隱形冠軍渴望出圈的必然相遇，只是，當(dāng)國(guó)美系的資金困境遇上樂(lè)爾樂(lè)的草根模式，這場(chǎng)合作真能如雙方所愿嗎？

樂(lè)爾樂(lè)的崛起，本質(zhì)上是一套極致成本控制體系的成功。走進(jìn)它的門(mén)店，很難感受到傳統(tǒng)超市的精致。

貨物直接堆在紙箱上，貨架高達(dá)2.28米以最大化利用空間，低峰期甚至?xí)P(guān)閉部分燈光，夏天只有強(qiáng)力風(fēng)扇替代空調(diào)。

這種反精致的裝修風(fēng)格，讓其每平米裝修成本僅為普通超市的四分之一，省下的費(fèi)用最終都轉(zhuǎn)化為商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

更聰明的是其選址策略，避開(kāi)租金高昂的黃金地段，扎根大學(xué)城、商圈地下室等最差點(diǎn)位，反而精準(zhǔn)觸達(dá)了大學(xué)生、老年群體等對(duì)價(jià)格敏感的核心客群。

真正讓樂(lè)爾樂(lè)站穩(wěn)腳跟的，是其深耕多年的供應(yīng)鏈體系，依托湖南高橋大市場(chǎng)這一中南地區(qū)最大的綜合批發(fā)市場(chǎng)，樂(lè)爾樂(lè)整合了200多家核心供應(yīng)商。

構(gòu)建起覆蓋15000多個(gè)品類的超級(jí)供應(yīng)鏈，更關(guān)鍵的是其獨(dú)創(chuàng)的廠家直供+倉(cāng)配直達(dá)模式，省去了上架、條碼、授權(quán)等中間環(huán)節(jié)。

不賺商品差價(jià)，將利潤(rùn)空間全部讓利給加盟商和消費(fèi)者，這種模式下，2元的農(nóng)夫山泉賣(mài)0.9元，5元的東方樹(shù)葉賣(mài)3.7元，甚至出現(xiàn)0.01元的引流商品，看似賠本的買(mǎi)賣(mài)，實(shí)則通過(guò)規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了盈利。

值得注意的是，樂(lè)爾樂(lè)的擴(kuò)張路徑也暗藏玄機(jī)，2019年前，它靠翻牌夫妻老婆店的B2B模式做大采購(gòu)規(guī)模。

2019年后又將松散加盟改為緊密加盟，同時(shí)發(fā)展合伙制直營(yíng)店，形成了獨(dú)特的擴(kuò)張?bào)w系。

截至2023年，其門(mén)店數(shù)量已超4000家，90%以上為加盟店，年銷售規(guī)模突破400億元，單店最高年銷售額更是達(dá)到11.76億元。

但疑問(wèn)也隨之而來(lái)，這種極致壓縮成本的模式，在全國(guó)擴(kuò)張中能否保持復(fù)制性？當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛效仿，樂(lè)爾樂(lè)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)還能維持多久？

2024年樂(lè)爾樂(lè)終于吹響了全國(guó)擴(kuò)張的號(hào)角，成立招商團(tuán)隊(duì)樂(lè)爾樂(lè)匯盟，計(jì)劃投入10億元打造供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)開(kāi)出一萬(wàn)家門(mén)店、營(yíng)收突破千億。

為了實(shí)現(xiàn)這一野心，它甚至引入了深耕零售與跨境電商的張禮垚團(tuán)隊(duì)，推出門(mén)店加盟、供應(yīng)鏈賦能等多元合作模式，試圖將高橋大市場(chǎng)的供應(yīng)鏈資源復(fù)制到全國(guó)。

在陳正國(guó)看來(lái)，標(biāo)品這一塊的零售，樂(lè)爾樂(lè)在全國(guó)暫時(shí)還沒(méi)有對(duì)手，這種自信源于其多年積累的供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)。

業(yè)內(nèi)流傳著陳正國(guó)在高橋振臂一呼，10分鐘內(nèi)能收到5000萬(wàn)現(xiàn)金的傳聞，足以見(jiàn)得他在供應(yīng)商中的口碑。

但全國(guó)擴(kuò)張的道路注定不會(huì)平坦，樂(lè)爾樂(lè)的低價(jià)策略早已引發(fā)同行不滿，被不少人稱為價(jià)格屠夫、市場(chǎng)破壞者。

隨著零食很忙等折扣品牌的崛起，以及傳統(tǒng)商超紛紛轉(zhuǎn)型硬折扣模式，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)愈發(fā)激烈。

更重要的是，其好商圈差位置的選址策略、簡(jiǎn)陋的門(mén)店體驗(yàn)，在下沉市場(chǎng)或許可行，但進(jìn)入消費(fèi)升級(jí)意識(shí)更強(qiáng)的一線城市，能否被消費(fèi)者接受還是個(gè)未知數(shù)。

此外，超90%的加盟店比例，也對(duì)其運(yùn)營(yíng)管理能力提出了更高要求，一旦供應(yīng)鏈出現(xiàn)問(wèn)題或加盟管控失序，很可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。

從行業(yè)趨勢(shì)來(lái)看，消費(fèi)升級(jí)與降級(jí)并行的當(dāng)下，性價(jià)比確實(shí)是永恒的競(jìng)爭(zhēng)力，但單純的低價(jià)并非長(zhǎng)久之計(jì)。

樂(lè)爾樂(lè)像超市界的拼多多，靠極致性價(jià)比贏得市場(chǎng)，但也面臨著相似的質(zhì)疑，低價(jià)是否意味著品質(zhì)妥協(xié)？

盡管其承諾假一罰十，建立了嚴(yán)格的品控標(biāo)準(zhǔn)，但隨著規(guī)模擴(kuò)大，品控壓力也會(huì)隨之增加。

黃光裕與樂(lè)爾樂(lè)的合作，或許能解決前者的供應(yīng)鏈短板和后者的品牌曝光問(wèn)題，但國(guó)美系的債務(wù)陰影、樂(lè)爾樂(lè)的管理瓶頸，都是橫在他們面前的障礙。

這場(chǎng)硬折扣賽道的牽手最終會(huì)是雙贏佳話，還是會(huì)陷入新的困境，只能交給時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。