11月27日，由場(chǎng)景營(yíng)銷研究院聯(lián)合華糖云商主辦的“2025 第一屆場(chǎng)景營(yíng)銷年會(huì)”在鄭州國際會(huì)展中心成功舉辦。

會(huì)上，華味坊豫南大區(qū)總經(jīng)理劉佩帶來場(chǎng)景營(yíng)銷實(shí)踐案例分享《華味坊雙高勢(shì)能場(chǎng)景破局》，以下為演講內(nèi)容。

今日演講題目中包含“破局”一詞，那么究竟在何種情形下我們會(huì)尋求破局呢？就華味坊而言，自2024年之后，企業(yè)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)極為緩慢，由此產(chǎn)生了破局的需求。2025年，我們獲得了劉春雄老師的指導(dǎo)。同年3月，雙方達(dá)成指導(dǎo)合作。

一直以來，我對(duì)河南市場(chǎng)滿懷信心。華味坊單產(chǎn)品能在一個(gè)縣城實(shí)現(xiàn)月均一萬件的銷量，這令我深感自豪。然而，在與劉春雄老師走訪調(diào)研的過程中，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題。華味坊產(chǎn)品在縣級(jí)市場(chǎng)雖能達(dá)到一萬件的銷量，但在隨機(jī)詢問的20人中，僅有6至7人知道華味坊的產(chǎn)品。

這意味著，即便單SKU在縣級(jí)市場(chǎng)能有一萬多件的銷量，仍有70%的人對(duì)我們的品牌一無所知。由此可見，我們的工作存在嚴(yán)重不足，尚未真正下沉至終端市場(chǎng)。

基于此，自3月起，我們正式開啟了在劉春雄老師指導(dǎo)下的場(chǎng)景營(yíng)銷新模式運(yùn)轉(zhuǎn)。

01

大單品下的“漏網(wǎng)之魚”：分眾產(chǎn)品之華味坊

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，華味坊憑何立足？答案其實(shí)很簡(jiǎn)單。從產(chǎn)品定位來看，我們將自身定位為分眾產(chǎn)品。在大眾產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海中，我們另辟蹊徑，選擇在藍(lán)海中尋求突破。

正如精釀是在啤酒市場(chǎng)中突圍、酸辣粉和螺螄粉是在方便面市場(chǎng)中突圍，皆是在各自領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突圍的范例。

華味坊亦是如此，我們避開競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海市場(chǎng)，在分眾產(chǎn)品的藍(lán)海中成為開創(chuàng)者與引導(dǎo)者。

02

華味坊雙高勢(shì)能策略：高勢(shì)能渠道+高勢(shì)能場(chǎng)景

實(shí)際上，構(gòu)建高勢(shì)能渠道、結(jié)合高勢(shì)能場(chǎng)景與高動(dòng)能場(chǎng)景，是華味坊在 2025 年所采取的重要舉措，通過雙高聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)破局。

在高勢(shì)能渠道上，華味坊將營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)劃分為三個(gè)三分之一。

其一為大系統(tǒng)，在華味坊內(nèi)部稱為新零售，涵蓋胖東來、好想來、趙一鳴等知名連鎖品牌。這些品牌的主要作用在于提升產(chǎn)品的品牌知名度，目前，在萬辰系統(tǒng)、胖東來以及鄭州的知名超市都能看到華味坊的產(chǎn)品。

其二為電商旗艦店，其主要目標(biāo)是面向全國消費(fèi)者進(jìn)行普及推廣。當(dāng)前，我們正在推進(jìn)星圖項(xiàng)目以及線上廣告投放。值得注意的是，華味坊線上與線下的價(jià)格差異顯著，線上推廣的產(chǎn)品單價(jià)遠(yuǎn)高于線下流通渠道，這種模式形成了線上流量能夠自然溢出至線下的完善閉環(huán)。

其三為流通渠道，這是承接場(chǎng)景營(yíng)銷的主要戰(zhàn)場(chǎng)。無論是新零售帶來的流量，還是電商產(chǎn)生的流量，最終的轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)均由線下承接。

在劉老師的指導(dǎo)過程中，華味坊對(duì)高勢(shì)能場(chǎng)景和高動(dòng)能場(chǎng)景進(jìn)行了明確定義。高勢(shì)能場(chǎng)景：可介入、可交互、相互影響；高動(dòng)能場(chǎng)景：流量大、銷量高。

03

高勢(shì)能場(chǎng)景一一學(xué)生場(chǎng)景破冰

明確場(chǎng)景之后，需要尋找場(chǎng)景的切入點(diǎn)。高勢(shì)能場(chǎng)景的切入點(diǎn)在于學(xué)生場(chǎng)景體驗(yàn)破冰及BC一體化實(shí)踐，符合BC一體化實(shí)踐的模式，既能帶動(dòng)B端，又能激活 C端。同時(shí)還需具備溢出效應(yīng)。

小學(xué)場(chǎng)景屬于高勢(shì)能場(chǎng)景，我們期望通過小學(xué)生的場(chǎng)景體驗(yàn)，帶動(dòng)周邊的商戶和鋪貨。 在此，為大家分享一個(gè)頗具意義的案例。

在開展場(chǎng)景體驗(yàn)活動(dòng)之前，縣城的鋪貨率極低，終端接貨意愿也十分低迷。實(shí)際上，在策劃該場(chǎng)景活動(dòng)時(shí)，我們心存諸多顧慮，甚至曾以“交警管、城管查”等理由推脫，認(rèn)為此項(xiàng)工作難度較大。然而，當(dāng)我們付諸行動(dòng)后，發(fā)現(xiàn)這些問題皆可克服。

接下來，為大家詳細(xì)講述小學(xué)生場(chǎng)景體驗(yàn)中的一個(gè)有趣案例。我們開展活動(dòng)通常依托學(xué)校門口的超市，即所謂的 C 端渠道?；顒?dòng)期間，眾多家長(zhǎng)和孩子在試吃后產(chǎn)生了購買意愿。但在試吃過程中，終端商家對(duì)銷售我們的產(chǎn)品極為排斥。活動(dòng)結(jié)束后，我們首次離開時(shí)，終端未接收貨物，店內(nèi)也未進(jìn)行銷售。

然而，四五天后，一位家長(zhǎng)在試吃時(shí)帶著孩子購買了產(chǎn)品，并通過微信支付渠道反向聯(lián)系到我們，反饋稱吃到的面葉非常美味，但不知何處購買。該家長(zhǎng)通過微信聯(lián)系上了我們的市場(chǎng)業(yè)務(wù)員。

由此可見，深入挖掘?qū)W生場(chǎng)景后，目前學(xué)校周邊的B端商家，包括文具店、水果店等，基本都有華味坊的產(chǎn)品。

我們?yōu)楹芜x擇小學(xué)生場(chǎng)景呢？其一，學(xué)生群體對(duì)產(chǎn)品的“即時(shí)需求+嘗鮮屬性”，與華味坊產(chǎn)品特點(diǎn)高度契合。

在渠道拓展方面，我們通過在場(chǎng)景內(nèi)開展強(qiáng)勢(shì)體驗(yàn)活動(dòng)，讓接學(xué)生的家長(zhǎng)、學(xué)生以及B端商戶老板都能深度體驗(yàn)產(chǎn)品。經(jīng)過這樣的強(qiáng)勢(shì)體驗(yàn)，我們成功贏得了消費(fèi)者的認(rèn)可，打通了學(xué)生渠道，拓展了學(xué)生家長(zhǎng)這一C端市場(chǎng)，同時(shí)也讓原本拒絕接貨的 端商家到客戶主動(dòng)聯(lián)系接貨，實(shí)際上這相當(dāng)于形成了一個(gè)完善的閉環(huán)。

在此情形下，我們具備了相應(yīng)場(chǎng)景，也擁有了樣板市場(chǎng)。在劉老師的指導(dǎo)下，我們通過召開樣板市場(chǎng)觀摩會(huì)，涌現(xiàn)大批領(lǐng)頭羊客戶，形成區(qū)域示范效應(yīng)。

在2025年之前，我們針對(duì)新開經(jīng)銷商制定了一項(xiàng)戰(zhàn)略，名為“百件千堆”，即新開一家客戶，無論其銷售狀況如何，需先在市場(chǎng)上打造一百件商品的堆頭，共計(jì)一千個(gè)。這種做法導(dǎo)致了大面積的回調(diào)情況，回調(diào)過程中還出現(xiàn)公司補(bǔ)損、客戶信心缺失的問題，使得許多客戶經(jīng)營(yíng)兩三個(gè)月，多則半年便放棄合作。

通過場(chǎng)景營(yíng)銷體驗(yàn)，從6月開始至9月結(jié)束，我們?cè)诤幽系貐^(qū)新開發(fā)了近12家客戶。截至目前，新客戶整體運(yùn)營(yíng)狀況良好，未出現(xiàn)以往壓倉、占倉或回調(diào)的情況。

高動(dòng)能場(chǎng)景方面，華味坊從學(xué)生場(chǎng)景延伸至鄉(xiāng)鎮(zhèn)TOP店、社區(qū)店以及一些封閉式場(chǎng)景。在學(xué)生場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)進(jìn)行裂變后，我們?cè)卩l(xiāng)鎮(zhèn)終端演變出常態(tài)化的場(chǎng)景體驗(yàn)，做到走到哪里場(chǎng)景就跟到哪里，進(jìn)入一家店便著力尋找突破點(diǎn)，使產(chǎn)品在店內(nèi)能夠迅速實(shí)現(xiàn)高流量、高銷量。

在此過程中，劉老師調(diào)研時(shí)的一個(gè)問題給我留下了深刻印象。他問：“你的市場(chǎng)從第一次鋪貨到發(fā)展起來經(jīng)歷了多長(zhǎng)時(shí)間？”我仔細(xì)思考后發(fā)現(xiàn)，從第一次將產(chǎn)品上架貨架開始，經(jīng)銷商需要進(jìn)行四次調(diào)整，才會(huì)產(chǎn)生良性動(dòng)銷，在此情況下經(jīng)銷商缺乏足夠的耐心與時(shí)間來配合我們開展此項(xiàng)工作，四輪推進(jìn)，耗時(shí)近一年半，對(duì)于快消品行業(yè)而言，這一年半是一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

前文提及，觀摩會(huì)結(jié)束后，我們開拓了約12家經(jīng)銷商，成效已然顯著。以平頂山魯山市場(chǎng)為例，該市場(chǎng)的開發(fā)經(jīng)歷了多次階段，而自觀摩會(huì)之后，采用全新模式運(yùn)作，從7月至11月底，客戶已能夠完全自主運(yùn)作市場(chǎng)。

最初，首月單個(gè)單品（SKU）的銷量為2000件；至11月，歷經(jīng)大約四個(gè)月的努力，總銷量達(dá)到約10000件，實(shí)際為9000多件。此前所采用的“百件千堆”模式難以實(shí)現(xiàn)這一成果，該模式在客戶開發(fā)當(dāng)月或許能夠達(dá)到3000-5000件的銷量，即在一個(gè)縣城設(shè)置一百件的地堆達(dá)一千個(gè)，然而后續(xù)會(huì)衍生諸多問題。通過對(duì)比可知，后期開拓的市場(chǎng)以及培育的客戶正逐步步入正軌。

觀摩會(huì)作為公司發(fā)展進(jìn)程中提出的全新覆蓋模式，旨在更迅速地將此方法推廣至全國市場(chǎng)。會(huì)前，我們針對(duì)河北部分市場(chǎng)進(jìn)行了局部調(diào)研。在實(shí)施場(chǎng)景體驗(yàn)活動(dòng)之前，學(xué)校網(wǎng)點(diǎn)的月銷量參差不齊，或兩桶，或一箱。但在開展三次場(chǎng)景體驗(yàn)活動(dòng)之后，整體動(dòng)銷提升了6-10倍。這一案例已在上月華味坊公司例會(huì)上進(jìn)行了分享。

基于此，我們迅速將該方法推廣至全國市場(chǎng)。從5月至11月，第一批樣板市場(chǎng)的銷量增幅約達(dá)79%左右。

通過觀摩會(huì)的輻射效應(yīng)，場(chǎng)景營(yíng)銷的轉(zhuǎn)化得以實(shí)現(xiàn)。

04

場(chǎng)景溢出路線圖

當(dāng)我們擁有特定場(chǎng)景與相應(yīng)方法后，整理出華味坊正在實(shí)施的最為完整的場(chǎng)景溢出圖。

第一步，需先明確高勢(shì)能場(chǎng)景，我們要率先找出契合自身產(chǎn)品定位的場(chǎng)景，并借助整體的強(qiáng)勢(shì)體驗(yàn)來推進(jìn)。

在華味坊的推進(jìn)過程中，我們采用了“3+3”模式，即公司派出三人帶動(dòng)客戶的三人開展強(qiáng)勢(shì)體驗(yàn)活動(dòng)。公司的目的明確，僅起到幫帶作用，最終目標(biāo)是將場(chǎng)景下沉至終端客戶層面。如此一來，便實(shí)現(xiàn)了從流量拓展到銷量提升的轉(zhuǎn)變。

第二步，進(jìn)入高動(dòng)能場(chǎng)景階段，即流量大、銷量大的場(chǎng)景。

如商超、社區(qū)店等，在這些高動(dòng)能場(chǎng)景中，場(chǎng)景體驗(yàn)應(yīng)實(shí)現(xiàn)常態(tài)化，無論身處何處，都要將體驗(yàn)工作做到位。通過這種方式，成功將流量轉(zhuǎn)化為銷量，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

第三步，華味坊計(jì)劃在縣城區(qū)域內(nèi)打造500至1000家高勢(shì)能終端。為實(shí)現(xiàn)終端的復(fù)制推廣，我們舉辦觀摩會(huì)，讓更多客戶能夠親身感受場(chǎng)景體驗(yàn)。從最初的單點(diǎn)學(xué)生場(chǎng)景，到最終的復(fù)制場(chǎng)景體驗(yàn)，整個(gè)過程形成了完美閉環(huán)。

簡(jiǎn)而言之，場(chǎng)景溢出路線圖的核心要點(diǎn)在于從單點(diǎn)突破邁向全域擴(kuò)散，這也是場(chǎng)景從0 到1的發(fā)展過程。

05

場(chǎng)景營(yíng)銷隊(duì)伍——飛行邏輯

此前華味坊團(tuán)隊(duì)的工作模式較為固化，每人負(fù)責(zé)一個(gè)、兩個(gè)或三個(gè)市場(chǎng)，且長(zhǎng)期未有改變。

自劉老師加入并給予指導(dǎo)后，我們對(duì)原本僵化、缺乏變通的管理模式進(jìn)行了調(diào)整，將整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了模塊化構(gòu)建。我們對(duì)組織以往團(tuán)隊(duì)固守一處開展工作，如今轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施點(diǎn)狀突破策略。

例如，在進(jìn)行鄭州市場(chǎng)突破時(shí)，我們會(huì)調(diào)集整個(gè)河南團(tuán)隊(duì)集中到一個(gè)區(qū)域開展工作，任務(wù)完成后，團(tuán)隊(duì)成員再返回各自所在區(qū)域。在此模式下，團(tuán)隊(duì)需根據(jù)實(shí)際需求，靈活調(diào)配至需要作戰(zhàn)的地方。

當(dāng)前，華味坊模塊化營(yíng)銷隊(duì)伍仍面臨諸多問題，亟待我們深入思考并解決。如團(tuán)隊(duì)管理、KPI制定以及人員調(diào)配等方面的問題，都是華味坊下一步需要推進(jìn)解決的方向。

華味坊自3月至11月期間實(shí)施場(chǎng)景營(yíng)銷以來，相較于去年實(shí)現(xiàn)了超過40%的增長(zhǎng)，與場(chǎng)景營(yíng)銷以及BC一體化策略的實(shí)施密不可分，這也是場(chǎng)景營(yíng)銷在華味坊公司的一次重要實(shí)踐。