當(dāng)舊地圖已無法指引新航線，與其在紅海中纏斗，不如率先升維愿景以定義新戰(zhàn)場，繼而用一套前所未有的組合拳，開辟全新路徑。

12月9日，珍酒李渡集團(tuán)董事長吳向東開啟了其個(gè)人第五場大型直播——“我們的200天”。在這場時(shí)長近4小時(shí)的直播中，吳向東以詳實(shí)的數(shù)據(jù)、鮮活的案例、豐富的內(nèi)容，吸引全網(wǎng)978萬人次觀看，最高在線人數(shù)38萬，全網(wǎng)點(diǎn)贊340萬，直播熱度再攀新高。

在這場行業(yè)矚目的直播中，吳向東首次對外發(fā)布了珍酒李渡的發(fā)展愿景——“成為全球領(lǐng)先、世界一流的酒品飲料公司”，而這也將過去200天吳向東和珍酒李渡一系列多維度的布局連接起來，勾畫出一幅嶄新藍(lán)圖。

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發(fā)布新愿景，吳向東著眼“世界一流”

任何深刻的變革，都源于對環(huán)境的清醒認(rèn)知與對自我的重新定義。珍酒李渡新藍(lán)圖的展開，源于一個(gè)充滿挑戰(zhàn)卻也蘊(yùn)含轉(zhuǎn)機(jī)的時(shí)代節(jié)點(diǎn)。

當(dāng)下的酒類行業(yè)，正經(jīng)歷一場從“高速增長”到“高質(zhì)量生存”的轉(zhuǎn)型。

首先是價(jià)格體系的系統(tǒng)性崩塌，渠道價(jià)格倒掛已成常態(tài)，經(jīng)銷商利潤被侵蝕殆盡，守著庫存不賺錢成為許多經(jīng)銷商面臨的現(xiàn)實(shí)；其次是增長模式的路徑依賴失效，酒企傳統(tǒng)壓貨式招商難以為繼，廠商之間脆弱的信任關(guān)系在庫存壓力下瀕臨破裂；更深層的是代際需求的遷移，新興消費(fèi)者對傳統(tǒng)酒類產(chǎn)品和文化敬而遠(yuǎn)之，品質(zhì)化、健康化、場景化、悅己化的需求崛起，而行業(yè)供給端卻仍在老路上慣性滑行。

在此背景下，珍酒李渡自身的稟賦與堅(jiān)守長期主義取得的成效，在行業(yè)仍獨(dú)樹一幟。

一方面，旗下品牌擁有厚重的歷史底蘊(yùn)、文化遺產(chǎn)與品質(zhì)勛章，有著“中國白酒一號工程”“兩大國宴醬酒”“中國最古老窖池”等閃亮標(biāo)簽，也有超120億真金白銀投入建成的巨大產(chǎn)能和20萬噸基酒儲(chǔ)備等堅(jiān)實(shí)硬件；另一方面，從業(yè)績表現(xiàn)來看，直到2024年珍酒李渡依舊保持著連年增長，但在2025年隨著消費(fèi)進(jìn)一步遇冷傳導(dǎo)至渠道和企業(yè)端，傳統(tǒng)的產(chǎn)品與渠道仍不可避免地遭遇發(fā)展瓶頸。

挑戰(zhàn)中孕育著機(jī)遇?；趯?nèi)外部環(huán)境的深刻洞察，吳向東提出了珍酒李渡成為“全球領(lǐng)先、世界一流的酒品飲料公司”愿景。這一目標(biāo)的提出，意味著三重根本性轉(zhuǎn)變：

一是邊界突破，企業(yè)身份從“白酒生產(chǎn)者”躍升為“全酒飲解決方案提供者”，賽道從白酒的紅海，拓展至啤酒、低酒精飲料、特色酒飲等更廣闊的藍(lán)海。

二是價(jià)值重塑，核心理念從“賣產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)價(jià)值”，核心任務(wù)從“釀造一瓶好酒”，升級為“提供可持續(xù)的渠道利潤、多元的消費(fèi)選擇、深度的文化體驗(yàn)”。

三是角色進(jìn)化，目標(biāo)不再是單一品類冠軍，而是致力于構(gòu)建一個(gè)健康、共贏的產(chǎn)業(yè)新生態(tài)。

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多維新實(shí)踐，珍酒李渡的自我“革新”

宏偉的愿景需要堅(jiān)實(shí)的行動(dòng)支撐。在“全球領(lǐng)先、世界一流”這一新坐標(biāo)指引下，珍酒李渡在過去200天里，發(fā)起了一場自我“革新”運(yùn)動(dòng)。

新商業(yè)模式，重構(gòu)廠商關(guān)系的生態(tài)革命。

吳向東的200天，始于一場名為萬商聯(lián)盟創(chuàng)富論壇的商業(yè)模式創(chuàng)新。如果說愿景定義了“去哪兒”，那么萬商聯(lián)盟就是解決“怎么去”的重要命題。

珍酒李渡以萬商聯(lián)盟為核心，構(gòu)建了超級鏈接、超級產(chǎn)品、超級渠道、超級傳播、超級組織、超級品牌、超級體驗(yàn)七大創(chuàng)新體系。在73場論壇、超萬人參與、3600多家客戶簽約、新品大珍·珍酒回款近6億的數(shù)字背后，是一套旨在解決行業(yè)痼疾的“聯(lián)盟生態(tài)”新范式。

不同于松散的經(jīng)銷商體系，萬商聯(lián)盟以“強(qiáng)管控+高賦能”構(gòu)建起共生共榮的利益共同體。一方面，通過五級監(jiān)管體系與“六不”銷售鐵律，嚴(yán)打低價(jià)、線上亂價(jià)等行為，處罰通報(bào)123份、終止合作150家，守住了價(jià)格生命線，讓聯(lián)盟商的利潤有了確定性保障；另一方面，吳向東22封《致大珍人的信》，從策略指引到價(jià)值觀引領(lǐng)，將松散的客商凝聚成“大珍人”共識，更通過短、中、長期的豐厚回報(bào)，以“情”與“利”雙重要素綁定廠商聯(lián)盟形成命運(yùn)共同體。

新傳播實(shí)踐，頂流企業(yè)家IP的破圈。

在酒香也怕巷子深的時(shí)代，從“不敢做”到成為企業(yè)家IP頭部賬號，吳向東的個(gè)人IP打造，重構(gòu)了白酒品牌的傳播邏輯。

沒有腳本、即興表達(dá)，120多條視頻收獲3億+傳播量，單條視頻最高播放量突破5100萬，在正和島聯(lián)合新榜發(fā)布的《企業(yè)家視頻IP100榜單（11月）》中，吳向東IP名列第一——這份成績單的背后，是對內(nèi)容價(jià)值的精準(zhǔn)把握，不同于行業(yè)常見的“產(chǎn)品硬廣”，吳向東的視頻聚焦企業(yè)管理細(xì)節(jié)、行業(yè)思考、社會(huì)責(zé)任，用真實(shí)、接地氣的內(nèi)容，打破了企業(yè)家“高高在上”的刻板印象。

“我的IP就是聯(lián)盟商的IP”。珍酒李渡將企業(yè)家IP轉(zhuǎn)化為聯(lián)盟商的“共享資產(chǎn)”，讓個(gè)人IP的流量紅利，轉(zhuǎn)化為合作伙伴的銷售業(yè)績。這種“企業(yè)家IP+聯(lián)盟商賦能”的傳播模式，不僅降低了品牌傳播成本，更讓品牌聲量與渠道銷量實(shí)現(xiàn)了同頻共振。

新產(chǎn)品戰(zhàn)略，錨定消費(fèi)場景與未來趨勢。

在新的愿景下，珍酒李渡的全新產(chǎn)品戰(zhàn)略清晰地向更廣闊的賽道拓展。吳向東提出了“四大超級單品”戰(zhàn)略，精準(zhǔn)對應(yīng)了不同消費(fèi)場景與未來趨勢，標(biāo)志著珍酒李渡從一家以白酒為核心的企業(yè)向綜合性酒飲集團(tuán)的堅(jiān)定轉(zhuǎn)型。

大珍·珍酒作為超級單品矩陣的核心，迅速將品質(zhì)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場勢能，上市200天覆蓋31省280城，成為全網(wǎng)中高價(jià)位新品第一。

8月上市的牛市啤酒，以高品質(zhì)精釀切入萬億啤酒市場，以全球精選原料建立品質(zhì)敘事，巧妙借助“牛市”之名與國民情緒共振，快速占據(jù)消費(fèi)者心智。

珍酒李渡還著眼健康化、悅己化消費(fèi)浪潮，通過新品的研發(fā)，與新生代及女性消費(fèi)者建立全新連接。以“喝多無負(fù)擔(dān)”的低酒精飲料，切入日常休閑與社交場景；以專屬女性的健康酒飲，打破酒類消費(fèi)的性別藩籬。這兩大單品，是珍酒李渡從“滿足需求”向“創(chuàng)造需求”跨越的重要布局。

此外，在直播中發(fā)布的丙午馬年生肖紀(jì)念酒——“珍酒·錯(cuò)金馬”，延續(xù)了自2021年起，珍酒在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)新推出的“錯(cuò)金”生肖系列，構(gòu)建了一條清晰、可持續(xù)的文化IP脈絡(luò)，成為超級單品戰(zhàn)略的重要補(bǔ)充。

吳向東和珍酒李渡的200天，提供了一份在行業(yè)轉(zhuǎn)型期極具參考價(jià)值的實(shí)踐范本：面對周期，真正的破局之道，不是更努力的“內(nèi)卷”，而是更具想象力的“重構(gòu)”。這200天，僅僅是這場宏大試驗(yàn)的激昂序章，當(dāng)新的渠道生態(tài)迸發(fā)“洪荒之力”，當(dāng)新的產(chǎn)品矩陣全面綻放，當(dāng)珍酒莊園的沉浸式體驗(yàn)落成，珍酒李渡離“世界一流”目標(biāo)也將更進(jìn)一步。

珍酒李渡用200天證明，所謂創(chuàng)新，不是在舊地圖上找新路線，而是敢于繪制新地圖、奔赴新大陸。

監(jiān)制：武學(xué)峰 美編：吳寧

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