文 | 夏凱

整理｜牛透社 Alex

組織力作為企業(yè)穿越周期、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的護(hù)城河，已經(jīng)成為當(dāng)下企業(yè)家與管理者的核心命題。

2025年11月7日，2025中國SaaS大會(huì)特設(shè)增長組織力專場，聚焦“組織力構(gòu)建模式與增長路徑選擇”，為SaaS行業(yè)創(chuàng)始人、商業(yè)化負(fù)責(zé)人、銷售VP等提供了一場深度思辨與實(shí)戰(zhàn)對(duì)話的平臺(tái)。

本次專場的分享嘉賓夏凱是銷售羅盤創(chuàng)始人、和越網(wǎng)絡(luò)CEO，擁有26年?duì)I銷實(shí)戰(zhàn)與管理經(jīng)驗(yàn)。

他從一線銷售成長起來，歷經(jīng)十年銷售實(shí)戰(zhàn)，后擔(dān)任用友集團(tuán)營銷學(xué)院創(chuàng)始院長，是業(yè)內(nèi)少數(shù)兼具深度實(shí)戰(zhàn)與體系化賦能背景的專家。

長期以來，夏凱服務(wù)中國電信、中石油、中廣核、太極股份等央國企及上市公司，深耕政企大客戶營銷，并受邀在清華、北大、復(fù)旦等多所高?？偛冒嗍谡n，著有《贏單九問》《信任五環(huán)》《營銷羅盤》等五部行業(yè)經(jīng)典著作。

夏凱 銷售羅盤創(chuàng)始人、和越網(wǎng)絡(luò)CEO

夏凱的分享直擊當(dāng)前企業(yè)服務(wù)市場的增長痛點(diǎn)，他以大量真實(shí)案例為依托，首先剖析了行業(yè)正在面臨的“新常態(tài)”：客戶預(yù)算普遍收緊，決策鏈條向上集中，業(yè)務(wù)價(jià)值要求愈發(fā)顯性。

他層層深入，系統(tǒng)闡述了客戶價(jià)值預(yù)期與交易復(fù)雜度這兩大底層邏輯，如何從根本上決定一家企業(yè)的營銷體系構(gòu)建與增長路徑選擇。

夏凱特別指出，在看似紅海的存量市場中，依然蘊(yùn)藏著關(guān)鍵機(jī)會(huì)，那就是敏銳洞察客戶因戰(zhàn)略調(diào)整而產(chǎn)生的、未被現(xiàn)有供應(yīng)商滿足的需求。

基于此，他分析了“單品規(guī)模化”與“方案價(jià)值化”這兩種主流增長模型的本質(zhì)區(qū)別與適用邊界。

夏凱給出了一套從實(shí)戰(zhàn)中萃取的、可落地的組織能力提升“組合拳”，包括銷售 SOP 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、AI 賦能的智能銷售伙伴、與之匹配的組織架構(gòu)調(diào)整以及績效激勵(lì)設(shè)計(jì)等。

以下是夏凱分享的主要內(nèi)容，經(jīng)牛透社編輯整理：

現(xiàn)在市場不好做，核心挑戰(zhàn)比較突出。首先客戶花錢謹(jǐn)慎了，預(yù)算收縮得厲害；

其次決策鏈上移，以前部長能定的事，現(xiàn)在要副總、老板甚至上會(huì)討論，周期拉得特別長。

最近在實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)我的客戶參與一個(gè)8000萬的大項(xiàng)目，標(biāo)書解讀一字一句摳，推演打分、測算價(jià)格，還得找到對(duì)手漏洞和攻擊點(diǎn)，光關(guān)系硬沒用，現(xiàn)在要求程序正義，評(píng)分不到第一根本沒機(jī)會(huì)。

還有個(gè)明顯變化，現(xiàn)在是業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，不管是央國企還是民企，都得說清楚為什么選你、為什么這個(gè)價(jià)格、為什么現(xiàn)在買，光靠關(guān)系驅(qū)動(dòng)已經(jīng)行不通了。

采購流程也越來越標(biāo)準(zhǔn)化，從需求提出、標(biāo)準(zhǔn)制定、到起草招標(biāo)文件到招標(biāo)采購執(zhí)行，七八個(gè)環(huán)節(jié)，搞定一個(gè)環(huán)節(jié)沒用，沒人敢單獨(dú)拍板，不然很容易被舉報(bào)。

另外，標(biāo)品和行業(yè)價(jià)值化的沖突一直沒解決。大家都想做標(biāo)品，能快速規(guī)?；蛻粲X得標(biāo)品沒含金量，并且標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品就應(yīng)該便宜，就是一個(gè)功能性產(chǎn)品，解決不了個(gè)性化問題，最后不得不做解決方案。

但一旦做解決方案、搞個(gè)性化，公司業(yè)務(wù)又沒法快速規(guī)?；?、也很難持續(xù)高增長。

增長的底層邏輯：客戶價(jià)值預(yù)期和交易復(fù)雜度

客戶買你的東西，到底是當(dāng)工具用，還是解決業(yè)務(wù)問題、支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這個(gè)價(jià)值預(yù)期直接決定銷售模式。

如果是崗位級(jí)的功能性工具，比如解決核算、支付、分銷、結(jié)算這些基礎(chǔ)功能，一年預(yù)算可能就一兩萬，銷售也不用跟客戶多聊，三板斧搞定就行，像老鮑（鮑春健，小鵝通創(chuàng)始人兼CEO）他們做標(biāo)品，客戶當(dāng)工具用的，銷售溝通不用太復(fù)雜，快刀斬亂麻。

如果是解決業(yè)務(wù)問題、組織問題甚至戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的，就不能用工具的思路去賣。

蘋果之所以厲害，是用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足了客戶的個(gè)性化應(yīng)用，iphone手機(jī)是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)，APP Store是標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營，但每個(gè)人的手機(jī)用法都不一樣，這才能賺取高利潤。

反過來，用個(gè)性化服務(wù)去滿足客戶的標(biāo)準(zhǔn)化需求，這個(gè)模式肯定賠錢，更難高增長。

還有交易復(fù)雜度，賣不同的東西，對(duì)接的人完全不一樣。

賣產(chǎn)品，找采購和IT部門就行；賣業(yè)務(wù)解決方案，得跟業(yè)務(wù)部門、使用部門聊；

賣戰(zhàn)略，必須跟客戶的VP、CEO對(duì)話，不然根本摸不清未來的方向。

我常說銷售有四扇門：采購門、IT（技術(shù)）門、業(yè)務(wù)門、戰(zhàn)略門。組織得明確，進(jìn)哪扇門、做什么生意、賣什么東西，不能混亂。

很多公司就是進(jìn)了戰(zhàn)略的門，最后客戶只問最低多少錢，還是陷入價(jià)格戰(zhàn)，就是因?yàn)闆]捋透客戶怎么買，自己該怎么賣。

存量市場里的增量機(jī)會(huì)，藏在未被滿足的需求里

很多人覺得自己的賽道卷，想換個(gè)新市場，其實(shí)你覬覦的新市場，早就被別人卷出天際了。

但存量市場不是沒機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是找到競爭對(duì)手沒滿足的需求。就像夫妻過日子，只有結(jié)婚了才會(huì)離婚，客戶跟供應(yīng)商合作久了，需求變了對(duì)方?jīng)]跟上，這就是你的機(jī)會(huì)。

給大家分享個(gè)真實(shí)案例。

一家世界頂級(jí)外企，做工業(yè)智能設(shè)備的，價(jià)格比國內(nèi)高30%，交貨周期要一兩個(gè)月，國產(chǎn)化替代背景下，被本土企業(yè)擠得快沒機(jī)會(huì)了。

他們的客戶是三一、中聯(lián)這些工程機(jī)械企業(yè)，這些行業(yè)受基建、房地產(chǎn)影響需求萎縮，將降本作為戰(zhàn)略，形勢對(duì)這家外企非常不利。

我們先幫他們做戰(zhàn)略客戶洞察，不講大道理，一起解讀客戶戰(zhàn)略。

我們舉行了三次集中工作坊、六次線上會(huì)議，輸出了10份客戶經(jīng)營計(jì)劃。

后來發(fā)現(xiàn)，他們的客戶除了降本戰(zhàn)略，還有出海的戰(zhàn)略需求， 國產(chǎn)供應(yīng)商沒有全球供應(yīng)鏈和服務(wù)；

在俄羅斯極寒、中東沙漠、東南亞雨林這些極端環(huán)境下，產(chǎn)品故障率也是痛點(diǎn)，而這些正是這家外企的優(yōu)勢。

接著我們幫他們改變客戶溝通方式，從專家單向宣講，改成與客戶共創(chuàng)，先與客戶高層明確戰(zhàn)略方向，再分組討論“客戶的客戶需求”，比如客戶出海遇到的挑戰(zhàn)和問題、雅江客戶在高原山地的需求，最后形成聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合推廣計(jì)劃。

結(jié)果那個(gè)會(huì)研討了十幾個(gè)新需求，今年上半年就完成了全年70%的業(yè)績，團(tuán)隊(duì)士氣狀態(tài)很好。

增長模型二選一：規(guī)?；蛢r(jià)值化，適配才重要

增長就兩條路：單品規(guī)模化、方案價(jià)值化。二者的基因完全不同。

薛寶總（薛寶，帆軟創(chuàng)始人）他們做標(biāo)品，工具化產(chǎn)品快速上量，但存量客戶覆蓋得差不多了，就得往下深化價(jià)值；炎黃盈動(dòng)做行業(yè)大客戶，單價(jià)高，但擴(kuò)量難，每個(gè)客戶都得派“鐵三角”團(tuán)隊(duì)，組織能力復(fù)制起來特別難。

做量和做質(zhì)是個(gè)悖論，做標(biāo)品要的是執(zhí)行力，阿里鐵軍那種掃街模式，一天拜訪8個(gè)客戶，快速轉(zhuǎn)化逼單，考核得按周來，看電話量、簽單量，還得搞PK、敲鼓營造氛圍。

做戰(zhàn)略大客戶，要的是策略分析能力和溝通影響力，得謀定而后動(dòng)，不能急著拜訪客戶，考核周期也得拉長。

很多公司學(xué)華為鐵三角學(xué)不會(huì)，就是因?yàn)闃I(yè)務(wù)不匹配。讓做標(biāo)品的公司用鐵三角模式，就像讓街邊攤炒粉師傅做米其林；讓做復(fù)雜解決方案的公司學(xué)阿里沖業(yè)績，就像讓五星級(jí)廚師做盒飯，根本不合邏輯。

找高管也一樣，標(biāo)品公司找華為的銷售VP，大客戶公司找阿里高管，大概率干不長，因?yàn)榛虿黄ヅ洹?/p>

組織能力落地：SOP+AI，還要同步配套機(jī)制

組織力不是喊口號(hào)，得有標(biāo)準(zhǔn)化的SOP。

外來的方法論可以學(xué)，但最后必須萃取自己的東西，不管是行業(yè)洞察、客戶拜訪還是贏單策略，都得形成統(tǒng)一的流程和標(biāo)準(zhǔn)，讓全員都知道單子該怎么打。

我們幫電子制造業(yè)、智慧園區(qū)的客戶做SOP，把客戶采購流程、銷售工具、行為結(jié)果、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都一體化，還做成“一紙禪”卡片，每個(gè)人都能背下來。

但SOP不是一成不變的，未來每個(gè)銷售、每個(gè)客戶的SOP都可能不一樣。

我現(xiàn)在在做AI工具，把這么多年的經(jīng)驗(yàn)做成提示詞，比如讓AI生成汽配行業(yè)CRM的SOP，它能直接給出采購流程、客戶行為、面對(duì)的角色和達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)確率能到70%~80%。

以后希望AI能根據(jù)每個(gè)客戶、每個(gè)商機(jī)，實(shí)時(shí)生成個(gè)性化SOP，還能自動(dòng)生成客戶洞察、拜訪提問清單、預(yù)約理由，甚至 To Do lists 任務(wù)清單和智能化績效診斷，讓銷售不用多學(xué)習(xí)，就能像專家一樣工作。

這些智能體，我們已經(jīng)在SalesAImate中實(shí)現(xiàn)了，正在繼續(xù)開發(fā)自動(dòng)化工作流，讓智能體自動(dòng)幫銷售完成一些工作。

組織架構(gòu)、崗位設(shè)計(jì)、績效激勵(lì)需要和營銷體式相匹配。做戰(zhàn)略客戶，不能按季度考核；做標(biāo)品，不能按半年考核。

光調(diào)整績效政策想實(shí)現(xiàn)突破，就像給10歲孩子吃藥讓他生孩子，不現(xiàn)實(shí)。

組織成熟度、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)形態(tài)沒到那個(gè)階段，再怎么靠制度、文化壓都沒用。

選對(duì)行業(yè)賽道，比努力更重要

行業(yè)選擇直接影響組織增長。

金融行業(yè)里，銀行、證券、保險(xiǎn)不一樣；銀行里，五大國有、股份制、城商、農(nóng)商也不一樣。

有個(gè)做銀行業(yè)務(wù)的朋友，以前做農(nóng)商行做得好，一年一個(gè)億，但2022年農(nóng)商行爆雷，就做不下去了。

我們幫他分析細(xì)分行業(yè)，最后鎖定了郵儲(chǔ)和郵政，他們從快遞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型金融，組織和人員能力有落差，正好是服務(wù)機(jī)會(huì)。

從2020年開始布局，現(xiàn)在重點(diǎn)行業(yè)收入占比80%，去年同比增長60%。

反過來，有家上海公司以前服務(wù)建行、農(nóng)行，今年因?yàn)檎咭髧秀y行不許外采服務(wù)，從400人縮到70人。

所以，選行業(yè)得看政策導(dǎo)向、發(fā)展趨勢和預(yù)算充沛度，得選“會(huì)下雨的云”，不能盲目跟風(fēng)。

結(jié)語

不確定的時(shí)代，確定性增長來自哪里？就是優(yōu)質(zhì)商機(jī)加高效轉(zhuǎn)化。

優(yōu)質(zhì)商機(jī)從精準(zhǔn)客戶洞察來，就像那個(gè)外企案例，看似沒機(jī)會(huì)了，找準(zhǔn)客戶未被滿足的需求，還是能實(shí)現(xiàn)增長。

轉(zhuǎn)化效率靠的是適配的增長模型和組織能力，SOP讓動(dòng)作統(tǒng)一，AI讓能力升級(jí)，配套機(jī)制讓執(zhí)行落地。

存量市場不是紅海，蠻干不行，整天騷擾客戶也不行，得洞察準(zhǔn)了再出擊。希望大家都能在存量時(shí)代找到增量機(jī)會(huì)，穿越周期，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。