我在 結(jié)尾，承諾要算一筆賬。

本文借一個(gè)六人品牌公關(guān)部的虛擬案例，算一筆清清楚楚的“人賬”和“品牌賬”，幫 CEO 和創(chuàng)始人看到：保留老員工，往往比招募新員工更有價(jià)值。因?yàn)?/strong>少換 3 個(gè)人，就能凈賺 150 萬。

新人薪酬貴 30%

但你買到的未必是 130% 的價(jià)值

我先假設(shè)一個(gè)簡單的組織場景：

• 品牌公關(guān)部共 6 人，都是能獨(dú)立負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一線骨干；

• 在職員工平均月薪 2 萬元，年薪 24 萬元；

• 由于市場薪酬上漲，新入職同級(jí)員工，薪水普遍要高 30%，也就是月薪 2.6 萬元，年薪 31.2 萬元。

加里·貝克爾的人力資本理論里講過，企業(yè)付的不是“工時(shí)費(fèi)”，而是為員工身上的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系付費(fèi)。

對品牌公關(guān)部來說，這些“人力資本”包括：

• 對公司業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的理解；

• 對過往危機(jī)、內(nèi)部決策習(xí)慣的記憶；

• 對媒體、KOL、關(guān)鍵客戶的信任關(guān)系；

• 對內(nèi)部流程、跨部門協(xié)作方式的熟悉程度。

這些資產(chǎn)，恰恰集中在老員工身上。

當(dāng)你用高 30% 的薪水招進(jìn)一位新人，你買到的是“簡歷亮點(diǎn)”和“行業(yè)通用技能”；而老員工身上的那部分“專屬于這家公司的經(jīng)驗(yàn)資本”，流失了。

從財(cái)務(wù)角度，這是第一層隱性損失：薪酬單價(jià)提高，但團(tuán)隊(duì)整體有效產(chǎn)出卻沒有同步提高。

舉個(gè)真實(shí)案例。

我的一個(gè)學(xué)員，剛加入一家公司負(fù)責(zé)公關(guān)部。第一次給老板寫發(fā)言稿，老板掃了一眼說，再琢磨下。就遞還給她。

她回到座位，心里就犯嘀咕，還沒怎么看，怎么就讓我再琢磨。她找了一位老員工詢問。這位下屬還算比較支持她，說老板所有發(fā)言稿都需要陳老師先看下的。

陳老師？

她才回憶起來，入職后第一次在老板辦公室喝茶，見過這位陳老師。老板說，他筆桿子不錯(cuò)，一起多交流。陳老師也很謙和，拱手說，多向您學(xué)習(xí)。

她馬上轉(zhuǎn)給陳老師文稿。不到十分鐘，對方返回意見說，挺好的，我一個(gè)字都沒改。再去找老板，老板依舊看也不看，說了一個(gè)字，行。

如果沒有這位老員工提醒呢？

不討論事實(shí)對錯(cuò)和組織文化，只考慮如何快速把事辦成，對組織潛網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)資產(chǎn)價(jià)值不小。

新人 3–6 個(gè)月后才開始真正發(fā)揮價(jià)值

中間那段“真空期”最貴

絕大多數(shù)企業(yè)和管理者都清楚，一個(gè)新加入的公關(guān)、品牌同事，真正能“獨(dú)當(dāng)一面”，往往要 3–6 個(gè)月。如果職級(jí)更高，也許需要 10-12 個(gè)月。

這 3–6 個(gè)月里，他們在做什么？

• 在熟悉公司業(yè)務(wù)、品牌調(diào)性和歷史上掉進(jìn)去過的坑；

• 在建立內(nèi)部信任：老板信不信任、同事是否認(rèn)可、業(yè)務(wù)部門愿不愿意合作、職能部門愿不愿意協(xié)同；

• 在建立外部信任：媒體、自媒體、其他利益相關(guān)者；

• 在熟悉流程、系統(tǒng)、供應(yīng)商，摸索“在這家公司，事情到底怎么推進(jìn)”；

• 在探索冰山下的亞文化和潛網(wǎng)，暗流和暗箭；

從產(chǎn)出角度看，新人第一年的平均有效產(chǎn)出，往往只有成熟老員工的 50%–70%。

這不僅僅是“動(dòng)作慢一點(diǎn)”、“融入慢一點(diǎn)”這么簡單，而是會(huì)出現(xiàn)在很多關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：

• 輿情剛起，新人還在“找口徑”；老員工已經(jīng)知道該找誰確認(rèn)、底線在哪；

• 預(yù)算緊張時(shí)，新人還在找供應(yīng)商比價(jià)；老員工已經(jīng)能直接用信得過的資源控成本、控質(zhì)量；

• 年度傳播節(jié)奏上，新人容易只看到“眼前的活動(dòng)”；老員工能從過往經(jīng)驗(yàn)判斷“什么可以不做、哪里必須押注”。

也就是說，你在新員工身上的第一年支出里，有一大塊是在“買學(xué)習(xí)期”和“買試錯(cuò)成本”。

如果這份投資在第三年、第五年持續(xù)回報(bào)，那很值得；如果一年內(nèi)人又走了，這部分成本幾乎等于打了水漂。

我曾經(jīng)接到過一個(gè)咨詢。

一家上市公司在某門店員工感染傳染性疾病時(shí)陷入慌亂。創(chuàng)始人緊急求助，經(jīng)過和我半小時(shí)電話，梳理出四條處置思路，按此執(zhí)行，半天內(nèi)局勢穩(wěn)定。

事后追問發(fā)現(xiàn)：公司并非沒有準(zhǔn)備，只是人走了。

IPO 前和一次重大危機(jī)后，曾兩次系統(tǒng)做過危機(jī)培訓(xùn)，也形成過完整的危機(jī)規(guī)劃、行動(dòng)清單和模板。但這些成果分散在市場部、公關(guān)、總裁辦和合規(guī)部門的個(gè)人電腦與檔案中。

隨著市場部總監(jiān)被離職、人員更替，關(guān)鍵文件未被繼承，機(jī)制隨人流失，體系實(shí)際失效。

企業(yè)為同一類危機(jī)再次付出高昂的決策成本，依賴臨時(shí)判斷和外部咨詢，而非既有制度和成熟的“老”員工。

頻繁解聘和重新招募

是一臺(tái)吞噬公司現(xiàn)金流的“碎紙機(jī)”

我用一個(gè)一年期的簡化模型，來模擬一個(gè)六人公關(guān)部的兩種選擇：

方案 A：維持現(xiàn)狀，年度內(nèi)有 3 人離職、3 名新人加入（50% 的流動(dòng)率）；

方案 B：遏制流動(dòng)，6 人全部穩(wěn)定在崗，同時(shí)給老員工加薪和培訓(xùn)。

1. 基本假設(shè)

為了便于比較，我做幾個(gè)保守、但接近現(xiàn)實(shí)的假設(shè)：

• 老員工月薪 2 萬元，年薪 24 萬元；

• 新人月薪 2.6 萬元（+30%），年薪 31.2 萬元；

• 一位成熟公關(guān)人員，一年為公司創(chuàng)造的綜合價(jià)值（避免危機(jī)、放大營銷效果、節(jié)省外部費(fèi)用等），保守按年薪 4 倍計(jì)算，24 萬 × 4 = 96 萬元；

• 新人第一年平均產(chǎn)出只有成熟員工的 60%；

• 每招一人，招聘（HR 時(shí)間、面試、背景調(diào)查、獵頭費(fèi)）+入職培訓(xùn)等額外成本按 8 萬元計(jì)。

數(shù)字只是建立一個(gè)大致評(píng)估，方便對比。根據(jù)企業(yè)所在城市、行業(yè)、ToB/ToB、企業(yè)生命周期、經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期、員工成長速度等不同，略有差異。

2. 方案 A：高流動(dòng)的“旋轉(zhuǎn)門公關(guān)部”

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：3 名老員工全年在崗；3 個(gè)崗位在年內(nèi)發(fā)生更替，上半年老員工，下半年換新人。

年度新老員工的薪酬支出是154.8 萬。3 名新人招聘與入職成本 24 萬。合計(jì)人力顯性支出是178.8 萬。（注意沒計(jì)算公積金社保福利等。）

年度新老員工的價(jià)值產(chǎn)出是518.4 萬。

方案 A的“凈貢獻(xiàn)”（產(chǎn)出 – 人力支出）是339.6 萬。

還沒算進(jìn)去的隱性成本：新人不熟悉業(yè)務(wù)導(dǎo)致的傳播失誤、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；危機(jī)時(shí)響應(yīng)不及時(shí)、話術(shù)不穩(wěn)帶來的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)；團(tuán)隊(duì)氛圍被“今天誰又走了”長期消耗，剩余員工的信任感下降。

這些都沒有直接計(jì)入上面的數(shù)字。

3. 方案 B：穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，加薪+培訓(xùn)的“投資型公關(guān)部”

現(xiàn)在看看，如果公司下決心減少流動(dòng)，把“換人預(yù)算”改成“成長預(yù)算”，一年會(huì)發(fā)生什么變化。

團(tuán)隊(duì)構(gòu)成：6 名老員工全年在崗，無人員流動(dòng)；給每位老員工漲薪 10%，月薪從 2 萬漲到 2.2 萬；每人配 2 萬元年度培訓(xùn)與能力升級(jí)預(yù)算。

年度人力人力顯性支出是 158.4 萬 + 12 萬 =170.4 萬

可以看到，在這個(gè)模型中，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)且加薪+培訓(xùn)的人力支出，比頻繁換人的 178.8 萬還少了約 8.4 萬。

年度價(jià)值產(chǎn)出是662.4 萬。

方案 B的“凈貢獻(xiàn)”（產(chǎn)出 – 人力支出）是492萬。

對比兩種方案：凈貢獻(xiàn)差額：492 萬 – 339.6 萬 ≈152.4 萬。

也就是說，單就這個(gè)六人公關(guān)部，一年“少換 3 個(gè)人、多留住 3 個(gè)人”，公司就多獲得了一百五十多萬的凈價(jià)值。

這還只是一個(gè)中型團(tuán)隊(duì)的賬。如果是一個(gè)覆蓋多品牌、多業(yè)務(wù)線的大企業(yè)品牌與公關(guān)體系，這個(gè)差額會(huì)按倍數(shù)放大。

具體測算過程和數(shù)據(jù)，比較繁瑣，我放在知識(shí)星球“友聲譽(yù)”了。

把“頻繁進(jìn)出”變成“向內(nèi)生長”

很多公司在經(jīng)歷過幾年的高流動(dòng)后，才會(huì)開始意識(shí)到問題不在“招不到合適的人”，而在“留不住已經(jīng)合適的人”。

品牌公關(guān)團(tuán)隊(duì)有幾個(gè)獨(dú)特之處：

首先，它高度依賴“語境記憶”和“歷史經(jīng)驗(yàn)”。哪些利益相關(guān)方對什么問題敏感；過去踩過哪些坑不能再踩；什么表述在董事會(huì)可以通過，在監(jiān)管那里會(huì)出問題……

這些知識(shí)都不在流程里，而在老員工腦子里。

第二，它承擔(dān)的是“高杠桿決策”。一條聲明、一個(gè) CEO 采訪、一場媒體會(huì)，背后是千萬級(jí)的市值波動(dòng)和長期品牌信任。這樣的崗位，任何一個(gè)初級(jí)錯(cuò)誤的代價(jià)，都遠(yuǎn)高于月薪。

最后，它是公司“長期氣質(zhì)”的守門人。新人可以帶來新梗、新平臺(tái)玩法；老員工守住的是價(jià)值觀、邊界感和一貫性。

當(dāng)公司意識(shí)到這一點(diǎn)，把那種“頻繁開人、頻繁招人”的習(xí)慣轉(zhuǎn)向：

• 給現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)性加薪，而不是只給新人開高價(jià)；

• 建立系統(tǒng)化的培訓(xùn)與輪崗機(jī)制，讓老員工在公司內(nèi)部升級(jí)，而不是在市場上流失；

• 在組織層面，把“人員穩(wěn)定率”、“關(guān)鍵崗位連續(xù)性”納入管理指標(biāo)，像看營收一樣看。

一年之后，你會(huì)看到的變化是：

• 項(xiàng)目響應(yīng)更快：很多事情不需要重新解釋背景。

• 危機(jī)處理更穩(wěn)：核心成員知道公司底線和既往口徑。

• 品牌調(diào)性更統(tǒng)一：每一次對外發(fā)聲，都建立在過去積累上。

• CEO 和高管能把更多精力用在戰(zhàn)略和產(chǎn)品，而不是一次次“救火式”介入用人問題。

我在二十多年的職業(yè)生涯中，一直管理公關(guān)部。我司齡最長的五年，最短的半年?；叵胛衣殬I(yè)生涯中，給公司貢獻(xiàn)最大的，個(gè)人成長最快的，是那最長最穩(wěn)定的五年。

如果你是 CEO、創(chuàng)始人或高管，管理品牌公關(guān)團(tuán)隊(duì)，看完這篇文章，希望把“保留老員工”變成一套真正可執(zhí)行的策略，可以從五個(gè)具體動(dòng)作入手。依照慣例，也放在知識(shí)星球了。

少打一場“漂亮仗”

多留一個(gè)懂你的人

公關(guān)、品牌、市場這些部門小伙伴，天然承擔(dān)著短期結(jié)果壓力：一個(gè) campaign、一次發(fā)布會(huì)、一波流量數(shù)據(jù)。

很多時(shí)候，企業(yè)會(huì)下意識(shí)地追求“這一仗打得漂亮”，卻忽視了，真正決定品牌韌性和危機(jī)表現(xiàn)的，是背后那群長期在場的人。

短期看季度預(yù)算，頻繁換人似乎更“靈活”；拉長到一年、三年，穩(wěn)定的老員工隊(duì)伍，才是品牌最“便宜”、也最難復(fù)制的護(hù)城河。

年底了，如果你此刻正準(zhǔn)備再批一份“招聘預(yù)算”，不妨先問自己一個(gè)問題：

有沒有可能，把其中的一部分，變成給老員工的加薪、晉升和能力升級(jí)？

這筆投資，也許能幫你多留住幾個(gè)真正懂你、也懂這家公司的人。培訓(xùn)和能力升級(jí)，可以聯(lián)系我。

The End

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