即便最優(yōu)秀的吉他手、鼓手、鍵盤手和歌手搭在一起，也不一定能組成最優(yōu)秀的樂隊，因為個人技能并不能保證團(tuán)隊有卓越表現(xiàn)。一項新研究表明，頂級高管團(tuán)隊也是如此。公司正在聘請最優(yōu)秀的職能專家擔(dān)任首席營銷官（CMO）、首席財務(wù)官（CFO）等等，但當(dāng)這些高管聚在一起時，卻不一定能像一個整體那樣默契協(xié)作。高管們并未首先將自己視為高管團(tuán)隊的一員，目標(biāo)往往不一致，而且對這些人的評估也并非總能依據(jù)團(tuán)隊整體業(yè)績進(jìn)行。這種狀況亟待改變。

這是全球研究與咨詢公司Gartner在調(diào)查高管跨部門協(xié)作情況后得出的結(jié)論。研究人員在2023年和2024年間進(jìn)行了兩項調(diào)查，其中一項針對200位美國首席級高管（CXO），另一項針對303位全球CEO和153位其他全球高級管理人員。

調(diào)研結(jié)果令人驚訝：只有31%的C級高管將團(tuán)隊中的同事視為自己團(tuán)隊的核心成員。根據(jù)研究分析，大多數(shù)CMO主要認(rèn)同營銷團(tuán)隊，CFO認(rèn)同財務(wù)團(tuán)隊，其他高管亦是如此。盡管這件事看似影響不大，但作者得出結(jié)論，它會引發(fā)一系列行為和動態(tài)變化，進(jìn)而導(dǎo)致團(tuán)隊運作失調(diào)、業(yè)績不佳。

這種情況令人擔(dān)憂，特別是考慮到同一項研究發(fā)現(xiàn)，只有34%的CEO認(rèn)為其C級團(tuán)隊有能力應(yīng)對公司面臨的挑戰(zhàn)。

作者寫道：“大多數(shù)C級團(tuán)隊的運作是‘一群獨立領(lǐng)導(dǎo)者的集合’，而非‘一個統(tǒng)一的團(tuán)隊’。”部分原因在于，企業(yè)在提拔高管時，往往會以個人能力和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，卻未充分考量該高管能否良好地開展跨職能協(xié)作，以及能否勝任高管團(tuán)隊成員的角色。而且，他們常常要求CXO達(dá)成各自職能領(lǐng)域特有的業(yè)績指標(biāo)，這進(jìn)一步加劇了團(tuán)隊間的脫節(jié)。“業(yè)務(wù)部門的成功并不總是等同于高管團(tuán)隊的集體成功，”Gartner人力資源業(yè)務(wù)主管、該研究的主要作者瑞秋·朱利（Rachel Juley）表示。

Gartner認(rèn)為，首席人力資源官（CHRO）對團(tuán)隊動態(tài)最為關(guān)注，也最擅長處理相關(guān)問題，應(yīng)該帶頭解決這一難題。研究表明，C級高管的互動往往會偏離正軌，原因在于個別領(lǐng)導(dǎo)者會對高管團(tuán)隊典型的核心領(lǐng)導(dǎo)行為，比如協(xié)作、沖突解決、決策制定、高管學(xué)習(xí)和影響力發(fā)揮，或者過度強(qiáng)調(diào)，或者重視不足。例如，過度強(qiáng)調(diào)協(xié)作的CMO可能會試圖讓過多部門參與決策，雖然努力推動達(dá)成共識，卻會導(dǎo)致決策耗時過長，進(jìn)而可能延誤新產(chǎn)品上市或廣告宣傳活動等。CHRO應(yīng)該密切關(guān)注高管團(tuán)隊成員是否過度或沒有足夠強(qiáng)調(diào)核心領(lǐng)導(dǎo)行為，并與CEO交流意見，識別反復(fù)出現(xiàn)的問題模式。除了關(guān)注高管間的互動方式，Gartner還建議采取三項行動來改善高管團(tuán)隊的協(xié)作方式。

必要時制定緩解措施。Gartner確定了成功的CHRO在高管行為破壞協(xié)作時采用的七種干預(yù)策略。這些策略程度由輕到重，包括建立人脈（最溫和的干預(yù)方式）、同儕輔導(dǎo)、高管輔導(dǎo)、調(diào)任以及解雇（最強(qiáng)硬的干預(yù)方式）等。

例如，社交活動為企業(yè)高層管理人員創(chuàng)造了與其他公司同行交流信息的機(jī)會。有一種觀點認(rèn)為，人脈更廣的高管可能擁有更融洽的同事關(guān)系，以及更多可以交流想法或?qū)で蠼ㄗh的資源。由于鼓勵高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行社交活動既不會造成干擾，也不會過于強(qiáng)硬，所以也是改善行為的良好的第一步。

高管輔導(dǎo)，即聘請外部顧問為個人提供客觀反饋、咨詢支持和正式的發(fā)展計劃，屬于中等強(qiáng)度的策略。這種策略會造成一定程度的干擾（且成本較高），因此企業(yè)僅應(yīng)在負(fù)面行為較為嚴(yán)重或頻繁發(fā)生時再使用。最激進(jìn)的策略是解雇高管，當(dāng)然，公司應(yīng)將其作為最后的手段。

持續(xù)評估團(tuán)隊的協(xié)作和能力。要組建一個成功的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，不只是招聘合適的人才、非正式地監(jiān)督其行為，并提供幾次及時干預(yù)就能實現(xiàn)。這需要更深入的持續(xù)評估，不僅要關(guān)注高管的個人表現(xiàn)，還要關(guān)注隨著公司戰(zhàn)略的演變，這個人是否具備支持整個C級高管團(tuán)隊的能力。遺憾的是，組織在做出招聘決策時，大多只關(guān)注能力。而且一旦高管入職，對他們的考核仍聚焦于個人業(yè)績，而非其與同僚的協(xié)作成效，或是其技能是否與新的需求相匹配。Gartner建議公司制定一個正式流程，定期評估高管團(tuán)隊的協(xié)作情況與能力水平。

如果出現(xiàn)問題跡象，如員工流失率驟升、財務(wù)業(yè)績突然下滑或生產(chǎn)力急劇下降，則應(yīng)立即開展評估。作者寫道：“這些觸發(fā)因素為CHRO提供了一個理想機(jī)會，使其可以問CEO：‘我們的高管團(tuán)隊是否擁有合適的人才？’”如果高管團(tuán)隊的能力與成功所需的能力間存在差距，CHRO和CEO就應(yīng)該討論是否有一個或多個職位需要調(diào)整升級。

確立共同目標(biāo)。為了打破部門壁壘，讓高層領(lǐng)導(dǎo)真正作為一個團(tuán)隊開展工作，公司應(yīng)該在每個財年開始時設(shè)定共同目標(biāo)——這些雄心勃勃的目標(biāo)由高管團(tuán)隊成員共同負(fù)責(zé)。這樣的目標(biāo)一致性有助于領(lǐng)導(dǎo)者聚焦團(tuán)隊需要共同達(dá)成的任務(wù)。作者認(rèn)為，應(yīng)該為整個組織確定一份簡短的戰(zhàn)略優(yōu)先事項清單。“確立共同目標(biāo)能在高管團(tuán)隊中營造一種共同的使命感，”朱利表示，“這樣可以推動領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊持續(xù)創(chuàng)造卓越的集體績效?！?/p>

盡管CHRO是實現(xiàn)構(gòu)建C級高管團(tuán)隊內(nèi)部良好的動態(tài)協(xié)作機(jī)制的關(guān)鍵，但CEO的參與在整個過程中也至關(guān)重要。朱利表示，在太多公司中，“CEO并未設(shè)定一個統(tǒng)一的高管層目標(biāo)，只設(shè)定了各個業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)。確保建立相關(guān)機(jī)制、讓所有人都能為實現(xiàn)該目標(biāo)貢獻(xiàn)力量并最終達(dá)成目標(biāo)，是CEO的職責(zé)”。

關(guān)于本研究《提升C級高管層績效的CHRO策略》（CHRO Strategies to Elevate C-Suite Performance），Gartner 白皮書，2025。

孫燕 | 編輯

本文選自哈佛商業(yè)評論2025年10-11月刊。

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