我是藍華峰，這是我的【職場教練手記】。

在這里，我與你分享那些脫敏后、并得到分享許可的教練對話，陪伴一個個管理者穿越內心的迷霧，看見困境背后的心智模式，找到不止于術的成長路徑。

01

每年年底，都會有我的職場教練的客戶們拿著寫了好幾千字的年終總結來問我：Frank，你看我寫得夠不夠誠懇？

通常我會反問他們一個問題：你覺得這份報告是寫給誰看的？

絕大多數(shù)人會回答：寫給老板看，讓他知道我這一年有多辛苦，沒功勞也有苦勞。

這恰恰是職場最大的誤區(qū)。

多年高管經(jīng)歷告訴我：

你的老板可能根本沒有時間細看你的心路歷程。即便看了，在那個決定你加薪升職的關鍵會議上，他也記不住。

寫好年終總結，首先要搞清楚它的商業(yè)本質。

它不是一份用來感動老板的記敘文，而是一套你提供給老板的武器。

02

在大多數(shù)成熟的公司里，決定你年終獎系數(shù)或晉升名單的，并不是你的直屬老板一個人，而是一個“圓桌會議”，在外企通常叫它為校準會議 (Caliberation)。

在這場會議上，你的老板坐在一張圓桌旁，對面坐著其他部門的負責人，旁邊坐著HRBP。

桌子中央擺著的，是公司今年有限的加薪預算和晉升名額。

你的老板要想為你爭取到那個S（卓越）的評級，或者爭取到那筆額外的獎金，他必須在這個圓桌上“吵贏”其他部門的老板。

這時候，他面臨的挑戰(zhàn)是巨大的。

其他老板會挑戰(zhàn)他：“憑什么把S給你的下屬，而不是給我的？我的團隊今年業(yè)績也很炸裂。”

這時候，你的老板最需要的，不是你寫在總結里那些“熬夜加班”、“任勞任怨”的煽情故事，這些在圓桌上是毫無殺傷力的空包彈。

老板需要的是實錘的數(shù)據(jù)、不可替代的案例、以及行業(yè)對標的優(yōu)勢。

老板需要你遞給他一盒子彈。

只有當你提供的子彈足夠鋒利，他才能在那個充滿硝煙的會議室里，替你扣動扳機，把屬于你的利益打下來。

03

既然年終總結需要的是彈藥，那我們就要學會區(qū)分什么是“空包彈”，什么是“穿甲彈”。

很多職場人習慣寫“動作”：

• “今年參與了A項目，負責了B模塊的開發(fā)，配合了C部門的活動，全年全勤，加班時長超過500小時……”

這就是典型的空包彈。

它只能證明你沒有偷懶，但無法證明你創(chuàng)造了價值。

在圓桌會上，如果你的老板拿這些話去幫你爭取加薪，會被對方瞬間懟回來：“誰不辛苦？在座的哪個團隊不加班？”

而一顆合格的穿甲彈，必須完成從產出到結果的翻譯。

試著把上面的話改一下：

• “主導A項目開發(fā)，通過優(yōu)化算法，將系統(tǒng)響應速度提升了30%，直接節(jié)省服務器成本200萬/年。這是公司今年在降本增效領域最大的單點突破?！?/p>

這段話里有數(shù)據(jù)、有對比、有定性。

當你的老板拿著這句話去圓桌上發(fā)言時，他是有底氣的。因為“節(jié)省200萬”是真金白銀的功勞，是其他部門難以反駁的硬通貨。

04

除了曬成績，年終總結還有一個更隱秘的功能：定調未來。

很多老實人會在總結里老老實實地反思：今年我有幾個項目沒做好，原因是我能力不足，明年我會努力學習……

這簡直是主動給競爭對手遞刀子。

在商業(yè)語境下，復盤不是為了檢討，而是為了索取資源。

高段位的職場人，會把今年的“遺憾”重新定義為明年的“增長點”。

比如，不要說“因為人手不足導致項目延期”，而要說“我們在Q4驗證了一個新的高增長模型，但受限于目前的資源配置，只釋放了30%的潛力。明年如果能增加一名資深運營，我們有信心將這塊業(yè)務翻倍?！?/p>

這樣說，不是在認錯，而是在發(fā)起提案。

你把一個沒做好的事，包裝成了一個值得投資的機會。

這不僅掩蓋了劣勢，還順理成章地幫老板向公司要到了明年的編制預算。

你的老板會感謝你，因為你給了他擴張團隊版圖的理由。

05

寫年終總結，本質上是一次你和老板之間的戰(zhàn)略對齊。

不要把它當成一份強行攤派的作業(yè)，去應付了事；

也不要把它當成一份宣泄委屈的日記，去自我感動。

把它當成一份你精心打磨的商業(yè)計劃書。

在“個人即公司”的邏輯里，老板就是你的投資人代表。

你要做的，就是把手里最硬核的業(yè)績整理好，擦亮后壓進彈夾，然后鄭重地交到他手里。

他會幫你爭取資源，然后投資你。

藍華峰 Frank

ICF認證PCC教練

職場教練、高管教練、創(chuàng)始人教練

所有的失去，都會以另一類方式還回來。 微信公眾號：“另一類方式”（AnotherSolution），是我用來記錄和分享關于生活和職場的另一類思考。歡迎關注收藏和轉發(fā)。