白酒行業(yè)正從“增量擴(kuò)張”步入“存量博弈”的深水區(qū)。洋河股份作為曾經(jīng)以“深度分銷(xiāo)”模式領(lǐng)跑行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，如今卻陷入“渠道推力不足”的困境：2025年前三季度營(yíng)收暴跌34%，存貨規(guī)模突破190.75億，存貨周轉(zhuǎn)率低至0.27，單季虧損創(chuàng)上市以來(lái)首例。

其公布的87家官方認(rèn)證電商店鋪清單，看似針對(duì)假貨與價(jià)格混亂的“表層治理”，實(shí)則暴露了更深層的行業(yè)共性問(wèn)題——傳統(tǒng)分銷(xiāo)體系在數(shù)字化浪潮中逐漸失效，銷(xiāo)售費(fèi)用難以穿透終端、庫(kù)存高企與動(dòng)銷(xiāo)疲軟形成惡性循環(huán)。

對(duì)渠道總監(jiān)而言，洋河的案例并非孤例，而是折射出快消品行業(yè)普遍面臨的三大痛點(diǎn)：如何識(shí)別“表面亂價(jià)”與“渠道失控”的本質(zhì)關(guān)聯(lián)？如何通過(guò)數(shù)字化手段重構(gòu)銷(xiāo)售費(fèi)用的精準(zhǔn)觸達(dá)？如何打破庫(kù)存積壓與終端動(dòng)銷(xiāo)的死結(jié)？本文將以洋河為切入點(diǎn)，拆解行業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑。

一、從“電商名單管控”看行業(yè)共性困局

洋河公布電商認(rèn)證名單的動(dòng)作，恰似一扇窗，映照出傳統(tǒng)快消品行業(yè)的渠道裂痕。

洋河的核心產(chǎn)品夢(mèng)之藍(lán)M6+在跨平臺(tái)價(jià)差高達(dá)數(shù)百元，線(xiàn)上低價(jià)沖擊線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)體系，直接導(dǎo)致批發(fā)渠道收入銳減35.87%。這一現(xiàn)象并非偶然，而是傳統(tǒng)分銷(xiāo)模式在數(shù)字化時(shí)代的必然結(jié)果：電商渠道的快速擴(kuò)張打破了原有價(jià)格體系，而品牌方對(duì)渠道的管控能力卻未同步升級(jí)。

更嚴(yán)峻的是，線(xiàn)下渠道的庫(kù)存積壓（190.75億）與存貨周轉(zhuǎn)率（0.27）已逼近臨界點(diǎn)，暴露出“渠道推力不足”的結(jié)構(gòu)性缺陷。

這一問(wèn)題的本質(zhì)，在于傳統(tǒng)分銷(xiāo)體系的“信息孤島”與“效率損耗”。經(jīng)銷(xiāo)商層級(jí)過(guò)多導(dǎo)致銷(xiāo)售費(fèi)用層層截留，終端動(dòng)銷(xiāo)資源難以精準(zhǔn)投放；渠道價(jià)格監(jiān)控依賴(lài)人工核查，無(wú)法及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)波動(dòng)；庫(kù)存數(shù)據(jù)分散在各環(huán)節(jié)，品牌方缺乏全局視圖。

洋河的“電商名單管控”試圖通過(guò)清單管理遏制假貨與價(jià)格混亂，但若不解決渠道效率與費(fèi)用落地問(wèn)題，僅靠“名單”難以根治亂象。

二、數(shù)字化工具：穿透銷(xiāo)售費(fèi)用的“最后一公里”

要破解渠道推力不足的困局，需從銷(xiāo)售費(fèi)用的“精準(zhǔn)投放”入手。

傳統(tǒng)銷(xiāo)售費(fèi)用因“層層截留”難以觸達(dá)終端，導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商資金鏈緊張、動(dòng)銷(xiāo)意愿低迷。有數(shù)據(jù)顯示快消品品牌的促銷(xiāo)費(fèi)用在經(jīng)銷(xiāo)商層級(jí)的留存率不足30%，大量資源被用于“關(guān)系維護(hù)”而非終端消費(fèi)者激勵(lì)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心，是通過(guò)技術(shù)手段穿透費(fèi)用落地的“最后一公里”。

具體而言，需構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái)，整合經(jīng)銷(xiāo)商、終端門(mén)店與消費(fèi)者的全鏈路數(shù)據(jù)。通過(guò)智能定價(jià)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各渠道的價(jià)格波動(dòng)，并聯(lián)動(dòng)促銷(xiāo)策略（如限時(shí)折扣、區(qū)域差異化定價(jià)）；利用經(jīng)銷(xiāo)商行為追蹤技術(shù)，量化費(fèi)用投入與終端動(dòng)銷(xiāo)的關(guān)聯(lián)性，優(yōu)化資源配置；借助終端掃碼與消費(fèi)數(shù)據(jù)反饋，將促銷(xiāo)資源直接綁定到消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為，提升費(fèi)用投放效率。

以某乳制品品牌為例，其通過(guò)數(shù)字化工具將銷(xiāo)售費(fèi)用觸達(dá)終端的比例從25%提升至65%，經(jīng)銷(xiāo)商資金周轉(zhuǎn)周期縮短40%。這表明，數(shù)字化不僅是技術(shù)升級(jí)，更是對(duì)傳統(tǒng)渠道利益分配邏輯的重構(gòu)。

三、庫(kù)存管理：從“被動(dòng)積壓”到“主動(dòng)調(diào)控”

庫(kù)存高企的本質(zhì)是供需錯(cuò)配，需通過(guò)數(shù)字化手段重構(gòu)庫(kù)存預(yù)警機(jī)制。

洋河的存貨規(guī)模超同期營(yíng)收，反映出傳統(tǒng)庫(kù)存管理模式的滯后性：生產(chǎn)計(jì)劃依賴(lài)歷史數(shù)據(jù)，缺乏對(duì)終端需求的實(shí)時(shí)感知；經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存數(shù)據(jù)不透明，品牌方難以預(yù)判滯銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)；促銷(xiāo)策略與庫(kù)存清理脫節(jié)，導(dǎo)致“促銷(xiāo)無(wú)效、庫(kù)存堆積”的惡性循環(huán)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于建立“動(dòng)態(tài)庫(kù)存監(jiān)控模型”。通過(guò)消費(fèi)數(shù)據(jù)分析（如區(qū)域銷(xiāo)量預(yù)測(cè)、季節(jié)性波動(dòng)）與經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)時(shí)反饋（如庫(kù)存水位、動(dòng)銷(xiāo)速度），實(shí)現(xiàn)“按需生產(chǎn)+柔性補(bǔ)貨”。例如，某飲料品牌通過(guò)AI算法預(yù)測(cè)區(qū)域銷(xiāo)量，將庫(kù)存周轉(zhuǎn)率從0.5提升至1.2，滯銷(xiāo)品占比下降30%。

同時(shí)，區(qū)塊鏈技術(shù)可追溯產(chǎn)品流向，結(jié)合庫(kù)存反哺政策（如返利、調(diào)貨），激勵(lì)經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)消化滯銷(xiāo)品。對(duì)于酒類(lèi)品牌來(lái)說(shuō)，通過(guò)“滯銷(xiāo)品調(diào)換+返利獎(jiǎng)勵(lì)”機(jī)制，行業(yè)的先進(jìn)數(shù)據(jù)是6個(gè)月內(nèi)庫(kù)存壓力可以降低45%。

四、渠道重構(gòu)：從“單一推力”到“生態(tài)協(xié)同”

傳統(tǒng)深度分銷(xiāo)模式已顯疲態(tài)，需打造“線(xiàn)上+線(xiàn)下+社群”的全渠道協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

洋河的案例表明，單一渠道的推力已難以支撐品牌增長(zhǎng)。深度分銷(xiāo)模式依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，但在數(shù)字化時(shí)代，消費(fèi)者觸點(diǎn)日益分散，僅靠“鋪貨”無(wú)法激活終端。而通過(guò)“線(xiàn)上電商+線(xiàn)下社區(qū)團(tuán)購(gòu)+直播帶貨”組合策略，可以將終端動(dòng)銷(xiāo)率提升200%，經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)率提高15%以上。

具體路徑包括：

• 以會(huì)員體系為核心：打通電商、商超、煙酒店等多渠道數(shù)據(jù)，通過(guò)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)（如個(gè)性化推薦、積分兌換）提升復(fù)購(gòu)率。

• 激活新觸點(diǎn)：借助直播帶貨、私域流量運(yùn)營(yíng)（如微信群、小程序）直接觸達(dá)消費(fèi)者，縮短供應(yīng)鏈響應(yīng)周期。

• 共建反向定制（C2M）：與平臺(tái)合作分析消費(fèi)者偏好，推動(dòng)生產(chǎn)端靈活調(diào)整產(chǎn)品線(xiàn)，例如某茶飲品牌通過(guò)C2M模式開(kāi)發(fā)“小包裝新品”，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升50%。

這一轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，是從“渠道管控”轉(zhuǎn)向“渠道賦能”。通過(guò)數(shù)據(jù)共享與利益綁定，將經(jīng)銷(xiāo)商從“執(zhí)行者”升級(jí)為“合作伙伴”，共同構(gòu)建“品牌-渠道-消費(fèi)者”三位一體的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

結(jié)語(yǔ)：

洋河的渠道危機(jī)，本質(zhì)是傳統(tǒng)快消品行業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中“路徑依賴(lài)”的縮影。當(dāng)“深度分銷(xiāo)”遭遇線(xiàn)上流量沖擊、銷(xiāo)售費(fèi)用因信息不對(duì)稱(chēng)失效、庫(kù)存與動(dòng)銷(xiāo)的惡性循環(huán)加劇時(shí)，品牌必須跳出“管控渠道”的思維定式，轉(zhuǎn)向“賦能渠道”的系統(tǒng)性重構(gòu)。

通過(guò)數(shù)字化工具穿透費(fèi)用落地的“最后一公里”，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)庫(kù)存調(diào)控，以生態(tài)化思維激活全渠道協(xié)同，才能真正破解“表層亂價(jià)”與“深層失控”的雙重困局。洋河的案例警示我們：存量時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，早已不是單一戰(zhàn)術(shù)的較量，而是組織能力、技術(shù)應(yīng)用與商業(yè)生態(tài)的全面升級(jí)。

唯有將渠道管理從“成本中心”轉(zhuǎn)化為“價(jià)值創(chuàng)造引擎”，快消品品牌方能在紅海中開(kāi)辟新藍(lán)海。未來(lái)屬于那些敢于重構(gòu)渠道邏輯、擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)。

關(guān)于米多

米多公司成立于2014年，是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的營(yíng)銷(xiāo)數(shù)字化整體解決方案提供商，在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域致力于以企業(yè)業(yè)務(wù)能力（EBC）為核心，構(gòu)建基于“立體連接、數(shù)據(jù)共通、流量共享、全景共鳴、全域賦能、全鏈共贏”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)平臺(tái)，賦能企業(yè)通過(guò)“網(wǎng)絡(luò)協(xié)同”和“數(shù)據(jù)智能”雙螺旋引擎，用數(shù)字化驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。累計(jì)服務(wù)酒類(lèi)行業(yè)、快消行業(yè)、日化家清行業(yè)、化工建材行業(yè)、茶葉行業(yè)等品牌類(lèi)企業(yè)逾3000家，包括茅臺(tái)、可口可樂(lè)、寶潔、高露潔、維達(dá)、立白、雪花啤酒、勁牌、綠箭、嘉士伯、美涂士、華新集團(tuán)等。

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