導語：

不久前，沃爾瑪發(fā)布了2026財年Q3財報，沃爾瑪中國前三季度累計凈銷售額約合人民幣1322億元；第三季度同比增長21.8%，沃爾瑪中國電商強勁增長32%，電商銷售額占比超50%。當山姆以455個前置倉撐起50%以上的銷售額，用13萬元/平方米的坪效刷新行業(yè)認知時，大潤發(fā)、永輝等傳統(tǒng)商超在即時零售的浪潮中苦苦追尋前置倉。2025年，即時零售市場規(guī)模即將突破萬億，前置倉成為必爭之地，傳統(tǒng)商超要復制的，是一個配送模式，還是一套無法分割的價值體系？

01 退無可退，傳統(tǒng)商超前置倉突圍的動因

傳統(tǒng)商超的線下基本盤正遭受前所未有的沖擊。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的《2025年中國零售業(yè)全渠道報告》指出，傳統(tǒng)大賣場的到店客流在過去三年以年均5%-8%的速度持續(xù)下滑。

傳統(tǒng)大賣場的衰落，源于零售業(yè)態(tài)的“碎片化”與“專業(yè)化”。過去，它是家庭消費的唯一中心，今天，它的每個核心品類，都面臨著專業(yè)業(yè)態(tài)的殘酷分流，論極致低價，它無法與拼多多、直播間的“工廠直供、砍掉一切中間環(huán)節(jié)”模式競爭；論品質(zhì)體驗與情緒價值，它又遠不及精心設計的生活集合店、精品超市或山姆、開市客這類會員店。

大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布中期業(yè)績顯示：截至2025年9月30日的前6個月，同店銷售增長為-11.7%，高鑫零售明確目標，未來將通過“大/中超+前置倉+會員店”組合，將線上占比提升至40%-50%。截至2025年9月，已在上海、江陰、洛陽、濟南、清遠五地建設前置倉。前置倉依托大超資源，結合周邊用戶需求制定組貨方案，并實現(xiàn)一日一配或一日多配。11月30日晚間，高鑫零售披露重大人事變動公告，盒馬前首席商品官李衛(wèi)平將接任執(zhí)行董事、首席執(zhí)行官，據(jù)分析其首要任務或將聚焦生鮮品類升級、供應鏈優(yōu)化，以及前置倉到家業(yè)務的破局。

永輝超市2025年半年度報告顯示：上半年永輝實現(xiàn)營業(yè)總收入299.48億元，同比下降20.73%，同時，上半年線上業(yè)務營收54.9億元，占總營收的18.33%。其中“永輝線上超市”自營到家業(yè)務實現(xiàn)銷售額31.4億元，日均單量21.6萬單，月均次月復購率達56.3%；第三方平臺到家業(yè)務銷售額23.6億元，日均單量14.3萬單。4月25日，永輝線上超市重慶開倉，開業(yè)首日預計超過萬單，西安的廣泰門首倉，據(jù)悉首日過萬單，銷售額超60萬元。以永輝、大潤發(fā)為代表的傳統(tǒng)商超，大量布置前置倉，結合調(diào)改店在商品力、供應鏈等方面升級的能力和產(chǎn)能，希望同時抓住品質(zhì)零售和即時零售兩個風口。

在山姆榜樣力量的鼓舞和即時零售廣闊空間的誘惑下，傳統(tǒng)大賣場將一部分門店后端倉庫或冗余空間改造為服務于線上訂單的“店倉”，或是在高密度社區(qū)租賃小型倉庫，被視為提升存量資產(chǎn)利用率和供應鏈效率的出路，是否能夠取得規(guī)模和效益的雙贏呢？我們先來拆解一下山姆前置倉成功的邏輯。

02 山姆前置倉，從試水到成為增長引擎

山姆的前置倉布局并非一蹴而就，而是經(jīng)過長期打磨形成的。山姆的前置倉探索可追溯至2017年前后與京東到家的合作試水，受限于選址要求高、建設周期長等問題，擴張速度緩慢，大量潛在會員因距離過遠無法享受服務。為解決這一痛點，山姆創(chuàng)新性地推出“前置云倉”模式，它的邏輯簡單而堅固，將倉儲空間設于會員密集區(qū)域，通過“一小時極速達”服務，讓會員無需到店即可享受山姆的商品與服務。這一模式最初在北上廣深等一線城市試點，憑借精準的選址和高效的履約，迅速獲得市場認可。

經(jīng)過七年多的發(fā)展，山姆前置倉已形成規(guī)?；W(wǎng)絡。截至2025年7月，山姆前置倉數(shù)量達455個，平均每個門店對應6-15個前置倉，實現(xiàn)了"一店覆蓋一城"的布局。發(fā)展速度上，山姆前置倉從0到接近500個僅用了五年時間，業(yè)績貢獻方面，山姆線上業(yè)務占比已攀升至50%以上，其中約70%的電商訂單來自前置倉，意味著每100元銷售額中就有近40元來自前置倉，2025年第二季度極速達訂單量達5900萬單，同比增長28%。

如今，前置倉已成為山姆的核心競爭壁壘。成熟前置倉的坪效超過13萬元/平方米，是普通大賣場的10倍左右，倉均日訂單量穩(wěn)定在1000單以上，部分成熟倉點甚至達到1700單。這一模式不僅讓山姆在會員制商超競爭中脫穎而出，更重新定義了前置倉的商業(yè)價值，為行業(yè)樹立了可盈利的標桿。

高客單價是山姆前置倉盈利的基礎。山姆依托會員制模式，260元的年費門檻天然篩選出消費能力較強的用戶群體，這些用戶注重商品品質(zhì)和服務體驗。其前置倉客單價超200元，遠高于行業(yè)60-80元的平均水平，而單個前置倉僅需250元客單價、400單日單量即可盈利。高客單價使得配送成本占比顯著降低，山姆每單配送成本約8-12元，占客單價的比例僅4%-6%。

精選SKU化降低了運營損耗。山姆前置倉的SKU約1000個，均從門店4000余個SKU中精選而出，涵蓋生鮮果蔬、母嬰用品、個人護理等高頻消費品類，全部是經(jīng)過市場驗證的爆款商品。這種精選策略不僅減少了庫存積壓，還提升了庫存周轉效率，前置倉庫存周轉天數(shù)僅為15天左右。自有品牌的高占比提升了毛利空間，山姆自有品牌如Member’s Mark榴蓮千層、澳洲谷飼牛肉、麻薯面包等自有品牌和獨家定制商品，銷售占比達30%，具備差異化競爭力，規(guī)避了價格戰(zhàn)沖擊。

依托線下門店，山姆前置倉無需投入大量資金用于獲客，也無需大規(guī)模廣告投放或補貼拉新。門店為前置倉提供商品、倉儲管理經(jīng)驗和供應鏈支持，前置倉則通過高頻次配送提升會員活躍度和續(xù)費率，反哺門店業(yè)績。這種店倉協(xié)同模式避免了純前置倉的流量焦慮和高成本壓力，形成了良性循環(huán)。

山姆前置倉的選址極為講究，通過大數(shù)據(jù)分析精準判斷會員密集區(qū)域，確保每個倉點都能獲得足夠的訂單密度。在庫存管理上，利用銷售數(shù)據(jù)實時調(diào)整備貨量，將損耗率控制在3%以內(nèi)。動態(tài)路線規(guī)劃和智能調(diào)度系統(tǒng)則優(yōu)化了配送路線，提升了配送效率，平均配送時長控制在40分鐘以內(nèi)，最快可達30分鐘，既提升了用戶體驗，又降低了配送成本。這種全鏈路的精細化運營，使得山姆前置倉在規(guī)?；瘮U張的同時，保持了高效的盈利水平。

03 傳統(tǒng)商超，在錯誤的地基上建樓

與山姆的盈利形成鮮明對比的是，傳統(tǒng)商超的前置倉探索大多陷入虧損泥潭，未能找到可持續(xù)的盈利路徑，核心問題在于基因沖突、成本高企和運營失配。

組織架構與考核體系差異較大。傳統(tǒng)商超的考核指標以坪效、到店客流量為主，而前置倉的核心指標是履約時效、訂單密度和用戶復購率，兩者差異明顯。在決策流程上，傳統(tǒng)商超層級繁多、決策緩慢，難以適應前置倉業(yè)務快速迭代的需求；人才結構上，缺乏數(shù)字化運營、算法調(diào)度等專業(yè)人才，現(xiàn)有員工的思維模式和操作習慣難以適配前置倉的運營要求。

商品同質(zhì)化，陷入成本血戰(zhàn)。傳統(tǒng)商超的前置倉，商品主體來自門店現(xiàn)有庫存，當消費者下單時，因商品大多相同，優(yōu)先選擇的是距離最近、配送最快的店，商超前置倉與路邊夫妻店沒有本質(zhì)區(qū)別，這導致競爭完全淪為流量購買、價格補貼和配送速度的“內(nèi)卷”。流量獲取與技術能力不足加劇困境。傳統(tǒng)商超的APP活躍度僅為專業(yè)平臺的1/5，新用戶獲取成本高達150-200元/人。由于缺乏線上流量運營能力，國內(nèi)商超的前置倉大多依賴第三方平臺，不僅要支付10%-20%的平臺傭金，還喪失了用戶數(shù)據(jù)和定價權，模式變成了“燒錢買流量-做GMV-繼續(xù)燒錢”的死亡循環(huán)。技術層面，實時庫存同步、動態(tài)路由規(guī)劃、智能調(diào)度等能力需要長期投入與積累，而傳統(tǒng)商超在數(shù)字化建設上普遍滯后，部分庫存管理混亂、配送效率低下。

供應鏈舊瓶裝新酒，效率無法質(zhì)變。許多商超的前置倉，只是將大店冗長的供應鏈截取了一段，并未針對“小倉、快配、高頻”的特點進行重構。前置倉需要高頻、小批次、toC型實時響應。傳統(tǒng)門店每日補貨1-2次，而前置倉需每日補貨4-6次，據(jù)統(tǒng)計，向10個前置倉補貨的日成本是單個萬平門店補貨成本的10倍以上，單位商品補貨成本大幅增加，商品100%單件拆零，又增加了分揀成本及損耗，另外每單增加8-12元騎手成本，而商品毛利通常僅20-25%，如果商品開發(fā)、采購、品控、庫存預測體系仍是傳統(tǒng)邏輯，前置倉內(nèi)滯銷與缺貨并存，損耗高企，當客單價低于90元時，盈利幾乎不可能。

04 前置倉未來，萬億市場的方向與機遇

在淘寶、美團、京東等巨頭集體發(fā)力即時零售的背景下，前置倉市場規(guī)模持續(xù)擴張。商務部數(shù)據(jù)顯示：2025年我國即時零售預計達9714億元，2030年有望達到2萬億元，“十五五”期間年均增速達12.6%。前置倉作為即時零售的核心履約模式，市場規(guī)模年均增速超過50%。從品類來看，生鮮、食品、母嬰用品等高頻剛需品類仍是前置倉的核心，占比超70%，但美妝、家居、數(shù)碼等品類的占比正快速提升，市場空間持續(xù)擴大。

即時零售正從野蠻生長走向精細化發(fā)展，未來的成功模式將具備清晰的差異化特征，為傳統(tǒng)商超提供了機遇的同時，也提出了更高的挑戰(zhàn)。

（一）明確倉店協(xié)同定位，聚焦高價值區(qū)域。優(yōu)先在核心門店3公里輻射范圍內(nèi)的高會員密度區(qū)域布局前置倉，實現(xiàn)供應鏈共享和效率最大化。永輝2025年在西安、重慶的前置倉試點已驗證此邏輯，西安廣泰門前置倉首日訂單破萬單，3個月內(nèi)重慶7個前置倉單倉日均銷售超3000單，證明高密度區(qū)域的爆發(fā)力。

（二）供應鏈重構，精選SKU，提升周轉效率。供應鏈是前置倉盈利的核心，需徹底重構以適配前置倉邏輯。首先優(yōu)化SKU結構，參考山姆1000個精選SKU的思路，從現(xiàn)有萬級SKU中篩選高復購、高毛利、低損耗的爆款。聚焦一二線品牌、進口品牌及自有品牌；將各品類TOP10%銷售貢獻的商品作為核心，給予采購和營銷傾斜。最終將前置倉SKU控制在800-1200個，庫存周轉天數(shù)壓縮至15天以內(nèi)；補充20%地方特產(chǎn)或季節(jié)性商品；采用高頻小批次補貨，結合T+1預售模式提升訂單滿足率，嚴控損耗率。

（三）數(shù)字化升級，技術賦能全鏈路效率。數(shù)字化能力是前置倉的“隱形引擎”。通過分析常住人口密度、消費能力、會員分布等數(shù)據(jù)，確保單倉3公里覆蓋范圍內(nèi)至少5萬常住人口，為高訂單密度奠定基礎；動態(tài)庫存管理系統(tǒng)，實現(xiàn)前置倉與門店、中央倉的實時庫存同步，避免庫存混用導致的分揀低效。借鑒美團、京東的技術經(jīng)驗，優(yōu)化配送路線，提升騎手集單率，將單均履約成本控制在5-7元，履約費用率壓至23%以下。打通線上線下數(shù)據(jù)，通過用戶消費行為分析優(yōu)化選品和定價，例如根據(jù)區(qū)域消費偏好調(diào)整生鮮品類占比，通過會員消費頻次數(shù)據(jù)推送個性化優(yōu)惠券，提升復購率。

（三）打破慣性，獨立運作。將前置倉業(yè)務從原有體系中剝離，實現(xiàn)人、貨、場的獨立運營。決策層級壓縮至3層，將新品上線周期從2-3個月縮短至2周，避免跨部門協(xié)調(diào)內(nèi)耗；考核體系上，摒棄傳統(tǒng)的坪效、客流量指標，轉而聚焦訂單密度、履約時效、用戶復購率等核心指標；運營模式上，推行“倉店分離”設計，采用“分區(qū)揀貨+合單打包”流程，將單票揀貨時間從8分鐘壓縮至3分鐘。配送端采用“自有+第三方”混合模式，核心區(qū)域自建配送團隊保障時效，非核心區(qū)域與第三方合作控制成本，鼓勵非高峰時段下單，平衡訂單分布。

（五）激活存量，提升粘性。依托現(xiàn)有會員基礎，構建“線下門店+前置倉”的會員協(xié)同體系。將線下會員權益延伸至線上，例如會員價、積分兌換、專屬客服等，提升會員活躍度；通過前置倉的高頻配送服務，將線下會員的周購1次提升至2-3次，強化品牌認同，進而提升續(xù)費率。同時，利用前置倉數(shù)據(jù)反哺門店，通過線上訂單引導用戶到店體驗，形成“線上引流+線下體驗”的良性循環(huán)，避免線上線下相互分流。

結語：

山姆的前置倉成功并非偶然，而是“會員制基因+供應鏈能力+數(shù)字化效率”的綜合結果，其核心可復制，但路徑需適配。2026年的即時零售進入精細化競爭階段，萬億藍海雖誘人，但唯有突破傳統(tǒng)基因桎梏，聚焦高價值區(qū)域、精選SKU、強化技術賦能、重構組織架構，才能破解盈利魔咒。

未來1-2年，將是傳統(tǒng)商超前置倉的生死考驗期，那些能夠快速迭代、精準落地的企業(yè)，將在即時零售的競爭中占據(jù)一席之地；而固守傳統(tǒng)模式者，終將被市場淘汰。零售的本質(zhì)從未改變，唯有順應消費趨勢，持續(xù)優(yōu)化效率與體驗，才能在變革中屹立不倒。

作者簡介：荊焰，零售圈高級合伙人，零售圈供應鏈研究中心主任，零售荊言欄目主理人，西北大學經(jīng)濟管理學院(MBA)高級工商管理碩士，高級采購師，31年零售行業(yè)老兵，歷任上市公司超市板塊店總，采購總，副總裁，實操經(jīng)驗豐富，對零售行業(yè)有獨特的見解和認知。