圖源：網(wǎng)絡(luò)。

12 月 18 日，中百集團(tuán)一紙公告引發(fā)行業(yè)密切關(guān)注：總經(jīng)理汪梅方因工作調(diào)整辭去該職務(wù)，辭職后仍將擔(dān)任董事長及其他職務(wù)，專注聚焦集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與頂層設(shè)計。

圖源：中百集團(tuán)公告。

同日，公司董事會同步補(bǔ)選李慧斌為董事并聘任其為新任總經(jīng)理，任期至本屆董事會屆滿。

圖源：中百集團(tuán)公告。

作為深耕中百近 30 年的 “本土派” 核心高管，李慧斌的履歷幾乎覆蓋了集團(tuán)全業(yè)務(wù)鏈條 —— 從基層門店店長起步，歷任重慶區(qū)域總經(jīng)理、中百物流配送公司執(zhí)行董事、中百倉儲超市總經(jīng)理，如今還身兼董事會秘書一職，不僅對線下門店運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理有著深刻洞察，更熟悉國企治理架構(gòu)與內(nèi)部協(xié)同邏輯。

截至公告披露，汪梅方直接持有 15 萬股公司股份，李慧斌則持有 9 萬股已授予尚未解除限售的股權(quán)激勵限制性股票，兩人均與公司利益深度綁定。董事會對汪梅方任職期間推動的改革與發(fā)展貢獻(xiàn)予以高度肯定，而此次管理層 “內(nèi)部接力”，恰好發(fā)生在公司業(yè)績承壓、關(guān)店頻發(fā)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，被外界解讀為中百應(yīng)對經(jīng)營困境的重要戰(zhàn)略調(diào)整。

就在換帥消息公布前，中百集團(tuán)已因大規(guī)模關(guān)店引發(fā)行業(yè)熱議。公告顯示，自 2025 年起，公司累計關(guān)閉 30 家倉儲大賣場，其中 2025 年上半年就關(guān)閉 13 家，預(yù)計將產(chǎn)生一次性損失約 1.8 億元。值得關(guān)注的是，這 30 家門店中，23 家因長期虧損無奈閉店，占比高達(dá) 76.7%，僅 7 家為合同到期未續(xù)約，如此高的虧損閉店比例，直觀凸顯了傳統(tǒng)大賣場模式在當(dāng)下市場環(huán)境中的深層危機(jī)。

這些黯然離場的門店中，既有承載著一代人消費(fèi)記憶的 “老伙計”：2005 年開業(yè)的武穴購物廣場、2008 年迎客的崇陽購物廣場，均在運(yùn)營多年后，因租金與人力成本逐年攀升、消費(fèi)習(xí)慣悄然變遷，長期深陷虧損泥潭，最終不得不與消費(fèi)者告別；也有曾被寄予厚望的核心商圈 “新貴”——2022 年才入駐武漢 K11 購物藝術(shù)中心的門店，占據(jù)黃金區(qū)位，還特意引入網(wǎng)紅餐飲打造體驗式業(yè)態(tài)，試圖突圍高端消費(fèi)市場，卻終究沒能扛住高昂的運(yùn)營成本壓力，短短幾年便淪為 “棄子”。

這場大規(guī)模關(guān)店并非主動戰(zhàn)略收縮，而是公司業(yè)績持續(xù)惡化后的 “被動出清”。2025 年前三季度財報數(shù)據(jù)觸目驚心：營收同比暴跌 19.41% 至 65.52 億元，歸母凈利潤虧損擴(kuò)大至 5.80 億元，同比降幅達(dá) 74.83%，已然超過 2024 年全年 5.28 億元的虧損額；更嚴(yán)峻的是，經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入僅 1.19 億元，同比大降 80.20%，現(xiàn)金流 “失血” 壓力愈發(fā)凸顯。

雪上加霜的是，1.8 億元的關(guān)店直接成本（涵蓋合同解約損失、員工安置補(bǔ)償、裝修攤銷等），對于 2024 年末凈資產(chǎn)僅 12.12 億元的中百集團(tuán)而言，無疑是沉重打擊。疊加潛在的業(yè)主訴訟、租戶賠償?shù)蕊L(fēng)險，公司年度業(yè)績或?qū)⒚媾R進(jìn)一步承壓。

事實上，中百集團(tuán)并非沒有嘗試過自救突圍。2024 年六七月份，在胖東來創(chuàng)始人于東來到訪交流后，公司迅速開啟 “向胖東來學(xué)習(xí)” 的轉(zhuǎn)型之路，先后對 12 家倉儲店、50 家社區(qū)超市進(jìn)行 “爆改”，引入鮮食現(xiàn)制區(qū)、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、升級服務(wù)體驗，部分門店客流一度增長超 1.5 倍。但對標(biāo)胖東來的 “極致服務(wù)” 需要高額成本支撐，員工薪酬提升、設(shè)備升級改造、供應(yīng)鏈深度優(yōu)化等投入短期內(nèi)難以見效，而線上商超（美團(tuán)、京東到家等）與線下折扣店（盒馬、便利蜂等）的雙重擠壓，讓傳統(tǒng)大賣場的客群流失速度遠(yuǎn)超轉(zhuǎn)型進(jìn)度。2025 年上半年，調(diào)改后的門店銷售額雖有小幅提升，但整體毛利率僅 22.56%，凈利率卻暴跌至 - 8.86%，相當(dāng)于每百元營收凈虧近 17 元。

行業(yè)分析師指出，胖東來的成功離不開區(qū)域深耕、自有品牌高溢價及供應(yīng)鏈深度整合的獨(dú)特基因，而中百集團(tuán)作為跨區(qū)域布局的國企，在體制靈活性、成本管控效率等方面難以完全復(fù)制其模式，最終陷入 “投入 - 虧損 - 再投入” 的惡性循環(huán)。

中百集團(tuán)的困境，并非個例，而是中國傳統(tǒng)實體商超行業(yè)的真實縮影。隨著 “即時零售” 興起，消費(fèi)者足不出戶就能享受快速配送服務(wù)，傳統(tǒng) “到店購物” 模式遭受巨大沖擊。數(shù)據(jù)顯示，全國大賣場數(shù)量從 2019 年的 3.2 萬家銳減至 2024 年的 2.1 萬家，短短幾年間年均關(guān)店率超過 10%，大量大賣場逐漸退出市場。

永輝超市 2025 年上半年虧損 2.4 億元，同樣掀起 “學(xué)胖東來” 熱潮對門店進(jìn)行調(diào)改；步步高依賴重整收益才勉強(qiáng)扭虧為盈，也在向胖東來取經(jīng)轉(zhuǎn)型；家家悅等同行企業(yè)亦積極嘗試模式復(fù)制，卻普遍遭遇阻礙，難以在短期內(nèi)實現(xiàn)盈利大幅增長。

而中百集團(tuán)還面臨著自身的特殊難題：作為武漢市國資委控股的國企，其 1600 余家門店中近半數(shù)為租賃物業(yè)，隨著租金與人工成本逐年上漲，單店盈利模型逐漸失效，曾經(jīng)盈利的門店也逐漸陷入入不敷出的困境。為拓展線上業(yè)務(wù)，公司嘗試布局 “中百鄰里購” 等平臺，但在美團(tuán)、抖音等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的擠壓下，市場份額不足 3%，難以有效對沖線下業(yè)務(wù)的頹勢。此次大規(guī)模關(guān)店后，公司倉儲大賣場數(shù)量已降至歷史低位，轉(zhuǎn)型突圍迫在眉睫。

面對內(nèi)憂外患的復(fù)雜局面，新任總經(jīng)理李慧斌的上任被寄予厚望，但其面前無疑橫亙著三道亟待攻克的 “生死關(guān)”。第一道關(guān)是供應(yīng)鏈重構(gòu)，依托自身在物流與倉儲管理領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗，李慧斌需要進(jìn)一步優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大中央廚房產(chǎn)能，提升自有品牌商品占比，從根本上破解毛利率低迷的核心癥結(jié)；其次是業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型落地，推動社區(qū)超市向 “小而美” 的精細(xì)化運(yùn)營方向發(fā)展，同時拓展 “小百惠” 硬折扣業(yè)態(tài)，在嚴(yán)格控制成本與精準(zhǔn)滿足用戶需求之間找到平衡，避免重蹈大賣場的覆轍；最后，激活組織與數(shù)字潛力同樣關(guān)鍵，需在國企體制框架內(nèi)進(jìn)一步優(yōu)化激勵機(jī)制，留住核心團(tuán)隊人才，同時加速 “中百到家” 平臺的迭代升級，真正實現(xiàn)線上線下全渠道融合的降本增效。

從大規(guī)模關(guān)店到管理層換帥，中百集團(tuán)的一系列動作，既是對過去粗放擴(kuò)張模式的 “斷尾” 止損，也是在新零售時代下的轉(zhuǎn)型 “趕考”。這家擁有 88 年歷史的老牌國企，如今正站在國資改革與市場競爭的雙重十字路口，李慧斌的 “本土派” 優(yōu)勢能否有效轉(zhuǎn)化為破局動力，“學(xué)胖東來” 的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗如何與自身基因深度融合落地，都將直接決定其能否走出 “關(guān)店 - 虧損” 的惡性循環(huán)。

對整個行業(yè)而言，中百集團(tuán)的困境同樣敲響了警鐘：在消費(fèi)分級與技術(shù)變革的雙重浪潮下，并不存在萬能的轉(zhuǎn)型模板，唯有真正吃透用戶需求、重構(gòu)效率模型，才能在 “關(guān)店潮” 中守住生存底線。畢竟，零售的本質(zhì)從來不是門店數(shù)量的比拼，而是能否持續(xù)為消費(fèi)者創(chuàng)造價值 —— 這道關(guān)乎生存與發(fā)展的考題，中百集團(tuán)還有很長的路要走。

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