當下的中國汽車產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的結(jié)構(gòu)性變革，電動化與智能化的浪潮不僅重塑了產(chǎn)品形態(tài)與用戶體驗，更在驅(qū)動著一場從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、服務的全產(chǎn)業(yè)鏈深度重構(gòu)。在此背景下，傳統(tǒng)車企的轉(zhuǎn)型已不再是“選擇題”，而是關(guān)乎長遠生存與發(fā)展的“必答題”。

近期，廣汽集團正式啟動自主品牌BU（Business Unit）改革，并以昊鉑與埃安雙品牌的渠道融合運營作為率先落地的關(guān)鍵舉措，這不僅是其內(nèi)部組織架構(gòu)與運營模式的一次重大革新，更是面向未來競爭的一次戰(zhàn)略聚焦與資源重整，其動向值得行業(yè)深入觀察。

廣汽集團此次改革的核心，是將其旗下自主品牌板塊進行BU化重組。根據(jù)已披露的信息，昊鉑與埃安兩大品牌被納入新成立的“昊鉑埃安BU”，進行一體化的事業(yè)部制統(tǒng)籌運營。緊隨其后，傳祺BU也已進入籌備階段。此外，與華為乾崑合作打造的啟境品牌則保持獨立運營。由此，廣汽自主板塊形成了“昊鉑埃安BU”、“傳祺BU”（籌備中）與“獨立啟境品牌”協(xié)同并進的清晰架構(gòu)。這一調(diào)整絕非簡單的名稱變更，其背后是集團對“番禺行動”改革計劃的堅定踐行，旨在通過打破內(nèi)部壁壘，實現(xiàn)資源的高效整合與戰(zhàn)略協(xié)同。

作為改革先鋒，昊鉑埃安BU的渠道融合方案具體而清晰，分兩步走：第一階段，于2026年1月31日前，公布首批實現(xiàn)銷售與服務功能融合的網(wǎng)點，覆蓋全國超過30個城市。第二階段，于2026年3月31日前，完成渠道全面融合，最終形成超過1000家銷售網(wǎng)點、100%覆蓋全國四線以上城市的服務網(wǎng)絡。這一部署直指當前新品牌發(fā)展中的核心痛點——網(wǎng)絡覆蓋與服務便利性。

對于定位高端的昊鉑品牌而言，網(wǎng)絡數(shù)量有望從約200家躍升至千家級別，極大地解決了潛在用戶與現(xiàn)有車主“購車難、維保遠”的顧慮，是其沖擊高端市場不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施保障。對于已具備龐大規(guī)模和市場認知度的埃安品牌而言，則能在同一空間內(nèi)為用戶提供從“國民好車”到“精英座駕”的升級選擇，增強用戶粘性與品牌縱深，同時共享昊鉑在高端服務標準上的經(jīng)驗，提升整體服務體驗。這種“高端帶網(wǎng)絡、大眾提體驗”的協(xié)同模式，是資源集約化、效應最大化的直觀體現(xiàn)。

將此次改革置于廣汽集團近兩年的發(fā)展圖譜中審視，其戰(zhàn)略必要性與緊迫性更為凸顯。過去幾年，廣汽在新能源賽道上憑借埃安品牌的迅猛崛起，成功躋身市場前列，創(chuàng)造了令人矚目的“埃安速度”。然而，隨著市場競爭進入“紅海”階段，單一的銷量增長已不足以構(gòu)筑長期的護城河。一方面，特斯拉、比亞迪等頭部企業(yè)持續(xù)引領(lǐng)技術(shù)與成本革命，眾多科技公司與新勢力品牌在智能化、生態(tài)化上不斷加碼；另一方面，傳統(tǒng)合資品牌在電動化轉(zhuǎn)型上逐漸發(fā)力，市場競爭維度日益復雜多元。廣汽需要解決的是如何將埃安的成功勢能有效轉(zhuǎn)化為集團整體向上的動力，如何培育出真正能支撐品牌溢價、掌握核心技術(shù)話語權(quán)的高端品牌，以及如何讓旗下各品牌在研發(fā)、供應鏈、制造、渠道乃至用戶運營上產(chǎn)生“1+1>2”的化學反應。此前相對獨立甚至存在一定內(nèi)部資源競爭的運營模式，在效率與協(xié)同上已面臨挑戰(zhàn)。因此，此次BU改革，本質(zhì)上是廣汽對自身組織生產(chǎn)關(guān)系的一次重要調(diào)整，以適應新的生產(chǎn)力的發(fā)展要求，是主動求變、向管理要效益、向協(xié)同要競爭力的關(guān)鍵一步。

從目前汽車行業(yè)發(fā)展趨勢來看，廣汽的此次改革也折射出幾大共性方向。首先，組織敏捷化與扁平化成為大型車企轉(zhuǎn)型的共識。龐大的帝國式架構(gòu)在應對快速變化的市場時往往顯得笨重，而BU或事業(yè)部制賦予了一線業(yè)務單元更大的決策自主權(quán)與資源調(diào)配能力，能夠更快速地響應市場與技術(shù)變化。其次，品牌協(xié)同與資源整合是提升盈利能力的現(xiàn)實路徑。在研發(fā)投入動輒百億、電池等核心零部件成本高企的今天，通過平臺化、通用化降低研發(fā)與制造成本，通過渠道融合降低運營與銷售費用，是確保企業(yè)財務健康、尤其是保障新興品牌生存空間的重要手段。昊鉑與埃安的渠道融合，正是降本增效、優(yōu)化用戶體驗的經(jīng)典案例。再者，清晰的品牌差異化定位與協(xié)同運營需并行不悖。改革明確，昊鉑聚焦“精英座駕”，埃安錨定“國民好車”，這避免了內(nèi)部互搏。但在后臺研發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)制造乃至前端的渠道與服務網(wǎng)絡，則最大化實現(xiàn)共享與協(xié)同，這正是“和而不同”的現(xiàn)代商業(yè)智慧。

可以說，此次改革對廣汽集團的潛在影響是深遠且多層次的。在戰(zhàn)略層面，它標志著廣汽自主板塊從“單個品牌突擊”進入“集團軍系統(tǒng)作戰(zhàn)”的新階段。各BU權(quán)責更清晰，資源投放更聚焦，戰(zhàn)略執(zhí)行更敏捷。在市場層面，昊鉑品牌有望借助埃安成熟的網(wǎng)絡快速打開局面，縮短高端品牌通常需要的漫長渠道建設(shè)周期，加速市場滲透與用戶積累；埃安品牌則能豐富產(chǎn)品生態(tài)，鞏固基本盤并探索向上突破。在運營層面，通過整合減少內(nèi)耗、提升效率，有望直接改善各業(yè)務的盈利能力與抗風險能力。

同時對于整個汽車行業(yè)而言，廣汽作為國有汽車集團中市場化程度高、改革步伐快的代表，其BU改革實踐具有重要的風向標意義。它展示了傳統(tǒng)大型汽車集團在面臨產(chǎn)業(yè)革命時，一種可能的、系統(tǒng)性的破局之道，即不局限于產(chǎn)品與技術(shù)層面的創(chuàng)新，而是勇于對深層的組織架構(gòu)與運營模式進行大刀闊斧的改革，以體制機制創(chuàng)新釋放發(fā)展活力。若改革成功，不僅將為廣汽在下一階段的競爭中贏得主動，也可能為其他面臨類似困境的汽車集團提供可資借鑒的路徑。同時，以“昊鉑埃安BU”模式為代表的深度渠道融合，也可能引發(fā)行業(yè)對現(xiàn)有4S店模式、多品牌零售業(yè)態(tài)的進一步思考與探索。

當然，任何改革都伴隨著挑戰(zhàn)。BU之間如何確保高效協(xié)同而非形成新的壁壘？雙品牌渠道融合后，如何在實際運營中精準服務不同定位的客戶群體，保持并提升各自的品牌調(diào)性？組織調(diào)整過程中的人員適配與文化融合，都是需要精細化管理與時間檢驗的課題。

縱觀廣汽此次改革，其核心邏輯在于通過組織的重構(gòu)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置與戰(zhàn)略的精準落地，最終服務于用戶體驗的提升與企業(yè)競爭力的鍛造。在汽車產(chǎn)業(yè)這場百年未有的激烈競逐中，唯有不斷自我革新、與時俱進的企業(yè)，才能穿越周期，駛向更廣闊的未來。廣汽集團以BU改革為支點，正試圖撬動自身發(fā)展的新格局，其后續(xù)成效，將是觀察中國汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型深度與質(zhì)量的一個重要窗口。