近日，華為頂層進行了一場低調(diào)的人事調(diào)整，引發(fā)了科技圈不小的震動。

工商信息顯示，12月12日華為終端有限公司完成變更，余承東接替郭平成為新任董事長，孟晚舟、徐直軍等集體退出董事會。早在今年9月底，任正非就已簽發(fā)內(nèi)部文件，任命余承東為華為產(chǎn)品投資評審委員會主任。

至此，余承東完成了產(chǎn)品投資評審委員會主任、終端BG董事長和終端公司董事長的“三職合一”。

這位安徽人，終于掌握了華為內(nèi)部決策、投資、人事三大核心權(quán)力，站到了權(quán)力舞臺的正中央。

1.孟晚舟退出

孟晚舟退出終端公司董事，看似是華為輪值制度的常規(guī)操作，實則暗藏深意。

華為輪值董事長制度的初衷是去個人化，通過集體領(lǐng)導避免企業(yè)命運系于一人之身。自2018年正式確立以來，這一制度已運行7年，形成了三人輪值、每人半年的機制。

根據(jù)任正非的指示，輪值董事長在任期內(nèi)需專注公司整體戰(zhàn)略與制度建設，而非具體業(yè)務執(zhí)行。因此，孟晚舟在擔任輪值董事長期間，必須從終端業(yè)務中抽身，轉(zhuǎn)向集團全局規(guī)劃。

這一調(diào)整背后，是華為對“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”這一管理原則的堅持，也是對組織能力從個人英雄主義向系統(tǒng)化運作轉(zhuǎn)型的推進。

此次孟晚舟退出終端董事，并非權(quán)力削弱，而是角色升維。作為華為副董事長、輪值董事長兼CFO，她的戰(zhàn)場已從終端業(yè)務的具體運營轉(zhuǎn)向集團全局的戰(zhàn)略規(guī)劃與風險管控。

孟晚舟在華為的貢獻有目共睹。

自2003年起，她主導建立了全球統(tǒng)一的華為財經(jīng)組織架構(gòu)、流程、制度和IT平臺，推動IFS(集成財經(jīng)服務)變革，使精細化管理成為華為持續(xù)成長的基因。

2014年，她領(lǐng)導華為數(shù)據(jù)變革，建立完善的數(shù)據(jù)管理體系，實現(xiàn)“數(shù)出一孔”，使數(shù)據(jù)成為公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

2019年至今，她構(gòu)建財經(jīng)數(shù)字化整體藍圖，通過風險探針、風控模型的建設，實現(xiàn)無接觸式風控，為華為在極端環(huán)境下保持財務穩(wěn)健提供了關(guān)鍵支持。

如今，孟晚舟的角色轉(zhuǎn)變意味著華為將更加注重全球化合規(guī)運營與戰(zhàn)略風險管控。

在當前國際形勢復雜多變的背景下，孟晚舟的全球視野與危機管理經(jīng)驗將成為華為應對地緣政治風險的重要保障。同時，她將聚焦于算力底座建設與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，為華為在AI時代的競爭奠定基礎(chǔ)設施基礎(chǔ)。

2.余承東上位

與此同時，余承東的權(quán)力集中堪稱華為歷史上罕見的特例。

他現(xiàn)在同時握有終端BG董事長、終端公司董事長和產(chǎn)品投資評審委員會主任三重權(quán)杖，實現(xiàn)了華為終端業(yè)務的人事權(quán)、投資決策權(quán)和業(yè)務指揮權(quán)“三件套”集齊。

這一權(quán)力結(jié)構(gòu)在華為歷史上極為罕見，顯示出華為對終端業(yè)務前所未有的重視。

尤其是產(chǎn)品投資評審委員會主任一職尤其關(guān)鍵，它掌控著華為產(chǎn)品投資的生殺大權(quán)，任何新產(chǎn)品、新項目的資金支持都需經(jīng)過該委員會審批。這意味著余承東不僅能夠決定終端業(yè)務的方向與節(jié)奏，還能直接調(diào)用華為的研發(fā)資源與資金，實現(xiàn)“決策-資源-執(zhí)行”的閉環(huán)。

從管理效率角度看，這一調(diào)整將顯著縮短終端業(yè)務的決策鏈條。

過去，華為終端重大事項需經(jīng)多層審批流程，從終端BG到產(chǎn)品投資委員會，再到輪值董事長，決策周期可能長達數(shù)月。而如今，余承東一人即可完成從戰(zhàn)略規(guī)劃到資源調(diào)配的全過程，大大提升了決策速度與靈活性。

這種權(quán)力集中，也是華為對現(xiàn)實的妥協(xié)。在科技競爭白熱化的時代，最大的風險不是集中，而是慢。

任正非曾說，“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”?，F(xiàn)在，華為把這句話執(zhí)行到了極致，他們不僅讓余承東指揮戰(zhàn)斗，還把造武器、管后勤、定戰(zhàn)略的所有權(quán)限，一次性全給了他。這背后是華為對破局者的渴望。

余承東被外界貼滿“余大嘴”、“余瘋子”標簽，但在華為內(nèi)部，他被視為“能者上”的典范。

從帶領(lǐng)華為手機從運營商貼牌業(yè)務轉(zhuǎn)向自主品牌，到在芯片斷供困境中推動鴻蒙生態(tài)崛起，再到從零打造鴻蒙智行汽車業(yè)務，余承東始終在最硬的戰(zhàn)場上沖鋒陷陣。

如今，他手握“三合一”權(quán)杖，將更有能力在AI與智能汽車等新賽道上發(fā)起總攻。

3.華為謀局

高層調(diào)整的深層動因，是華為終端業(yè)務的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。從2019年受美國制裁后的艱難求生，到如今的全面復蘇與戰(zhàn)略反攻，華為終端已進入新的發(fā)展階段。

2025年11月，華為手機在中國市場周份額一度達到27.81%，超越蘋果重回第一；鴻蒙生態(tài)設備總數(shù)已超過10億臺，注冊開發(fā)者數(shù)量突破900萬；鴻蒙智行汽車累計交付量突破百萬大關(guān)，問界M9單款車型累計交付量已達26萬輛以上。

這些成績表明華為終端已成功度過生存危機，具備向高端市場發(fā)起反攻的能力。

余承東的全面掌權(quán)將加速這一轉(zhuǎn)型進程。他提出“鴻蒙生態(tài)要三分天下有其一”的目標，并制定了2025年原生應用達到10萬個的具體指標。在智能汽車領(lǐng)域，他計劃2026年推出至少11款新車，沖擊百萬銷量里程碑，并推動華為乾崑智駕系統(tǒng)在乘用車上的商用落地。

這些目標表明華為終端業(yè)務已從“求生存”轉(zhuǎn)向“謀領(lǐng)先”，從“集團護航”轉(zhuǎn)向“獨立作戰(zhàn)”。

不過，華為此次高層調(diào)整也引發(fā)了一些擔憂。有人質(zhì)疑權(quán)力過度集中可能帶來決策風險，但華為的制度設計已為此做好了準備。

一方面，輪值董事長制度確保了集團戰(zhàn)略的平衡性與連續(xù)性；另一方面，華為通過“計劃、預算、核算體系”對一線決策進行風險管控，實現(xiàn)“既授權(quán)又約束”的平衡。

任正非曾強調(diào)：“機關(guān)要精簡，流程要簡單。我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線去，把計劃、預算、核算放到前線去，就是把管理授權(quán)到前線去，把銷售決策權(quán)力放到前線去?！?/p>

同時，“后方要加強按計劃預算進行服務，用核算監(jiān)控授權(quán)。權(quán)力是受約束的，這樣才能既授權(quán)又約束，指揮權(quán)才能下到一線，而總部也放心?！?/p>

這一設計理念在此次調(diào)整中得到體現(xiàn)。

孟晚舟與余承東的角色分工形成了“仰望星空與腳踏實地”的互補關(guān)系。孟晚舟負責集團層面的制度建設與風險管控，余承東則專注于當下產(chǎn)品的市場表現(xiàn)與技術(shù)落地。這種分工既保證了戰(zhàn)略的前瞻性，又確保了執(zhí)行的高效性，是華為組織能力成熟的重要標志。

華為這場權(quán)力變革背后，是對未來的深刻思考與戰(zhàn)略布局。在AI與智能汽車等新賽道上，華為正通過組織變革釋放創(chuàng)新活力，構(gòu)建技術(shù)生態(tài)，實現(xiàn)從跟隨者到引領(lǐng)者的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變不僅關(guān)乎華為的未來，也將影響中國科技產(chǎn)業(yè)在全球競爭中的地位。