過去十多年里，在美國尤其是硅谷的大公司高層中，印度裔高管數(shù)量迅速膨脹，形成了一種被反復(fù)講述、甚至被神話化的成功模式。

但從2024年開始，這套模式突然失靈，大量印度裔高管被集中裁撤，一場此前很少有人預(yù)料到的高層洗牌正在發(fā)生。

往回看幾年，畫面完全不是現(xiàn)在這樣，那時，微軟、谷歌等科技巨頭的掌舵人是印度裔，《財富》500強企業(yè)中，印度裔CEO的比例一度接近十分之一。

在很多職場敘事里，這被包裝成一種“模板式成功”，英語流利、善于表達、熟悉西方規(guī)則，再加上強烈的進取心和社交能力，似乎就能一路走到管理層頂端。

久而久之，甚至出現(xiàn)了一種近乎刻板的認(rèn)知，好像只要具備印度裔背景，再疊加一套成熟的職場話術(shù)，就更容易進入C級管理層。

但從2024年起，情況急轉(zhuǎn)直下，多家機構(gòu)和媒體的公開信息交叉顯示，在短短一年多時間里，被裁撤或被迫離職的印度裔高管人數(shù)接近兩百人，其中CEO級別就有數(shù)十位。

這已經(jīng)不是正常的業(yè)績調(diào)整或個別公司的戰(zhàn)略變化，而是橫跨科技行業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)的系統(tǒng)性變化。

這個變化的導(dǎo)火索之一，來自馬斯克接手推特后的做法，他幾乎以極端方式削減管理層，裁掉了大量以“協(xié)調(diào)、規(guī)劃、戰(zhàn)略”為主要職責(zé)的高管，只保留最少量、直接參與產(chǎn)品和技術(shù)的核心人員。

最終留下的人，大多是真正能寫代碼、能解決具體問題的人，這一系列動作，給整個美國企業(yè)界傳遞了一個非常明確的信號，當(dāng)生存和效率成為第一優(yōu)先級時，那些只停留在匯報、流程和口頭愿景層面的管理崗位，最先會被清理。

隨后，這種做法迅速擴散，無論是科技公司，還是通信、制造、航空等傳統(tǒng)巨頭，都開始壓縮管理層規(guī)模。

以Verizon為例，一次性裁掉了相當(dāng)比例的管理崗位，而這些崗位中，確實長期存在某一族裔高度集中的現(xiàn)象，這并不是針對個人身份的行動，而是針對崗位性質(zhì)和產(chǎn)出能力的重新評估。

如果仔細(xì)拆解，會發(fā)現(xiàn)一個清晰的分界線：真正做技術(shù)、做研發(fā)、做工程落地的印度裔員工，受到的沖擊明顯較小。

被集中裁撤的，主要是那些負(fù)責(zé)“戰(zhàn)略規(guī)劃、跨部門協(xié)調(diào)、對外溝通”的高層管理角色。這說明，問題不在于族裔本身，而在于一種長期被縱容的管理模式正在失效。

過去多年，美國大公司內(nèi)部盛行一種偏向形式化的管理風(fēng)格，面對復(fù)雜問題，一些管理者更擅長用精致的報告、復(fù)雜的指標(biāo)體系和宏大的長期愿景來回應(yīng)，而不是深入一線解決具體技術(shù)和執(zhí)行難題。

在經(jīng)濟環(huán)境寬松、資本充裕時，這種模式可以維持表面的穩(wěn)定，甚至制造“增長預(yù)期”，但當(dāng)經(jīng)濟下行、競爭加劇，尤其是在人工智能、芯片、云計算這些對技術(shù)要求極高的領(lǐng)域，缺乏真實交付能力的管理層，很快就會暴露問題。

波音近年來暴露出的系統(tǒng)性失誤，就是一個典型例子。當(dāng)關(guān)鍵工程被層層外包，管理層更多關(guān)注成本、進度和報表，而忽視技術(shù)細(xì)節(jié)和安全底線時，風(fēng)險會被不斷累積，最終以極端方式爆發(fā)。

這類事件讓越來越多董事會意識到，如果管理層不理解業(yè)務(wù)本身，只會“轉(zhuǎn)述”和“包裝”，那么再完善的流程也無法替代專業(yè)判斷。

另一個不容忽視的因素，是長期存在的圈層化用人方式。在一些公司中，高管之間形成了高度封閉的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，提拔和任用更多基于背景、校友關(guān)系和信任鏈條，而不是純粹的能力評估。

這種方式在順風(fēng)時期有利于快速集結(jié)力量，但一旦核心人物出現(xiàn)判斷失誤，整個體系都會面臨信任危機，近年來幾次重大戰(zhàn)略和技術(shù)失敗，使這種模式的風(fēng)險被集中放大。

與此同時，美國社會和政治環(huán)境的變化，也在影響企業(yè)決策。原本被視為“可靠管理者”的群體，開始被重新審視。

企業(yè)更關(guān)注的是實際效果、合規(guī)風(fēng)險和長期穩(wěn)定，而不是某種既定印象下的“好用”，當(dāng)外部環(huán)境不再允許模糊地帶存在時，公司自然會選擇更可控、更透明的管理結(jié)構(gòu)。

在這樣的背景下，一些長期被忽視的群體反而迎來了機會窗口。以華裔工程師為代表的技術(shù)人才，過去常被評價為“執(zhí)行力強但不擅長表達”，在強調(diào)故事和愿景的年代，容易被擋在更高管理層之外。

但現(xiàn)在，隨著企業(yè)重新強調(diào)技術(shù)理解、工程能力和結(jié)果導(dǎo)向，這些特質(zhì)正在重新被估值，需要強調(diào)的是，這并不是某一族裔的勝負(fù)轉(zhuǎn)換，更不是簡單的情緒宣泄，而是一場圍繞“什么樣的人真正適合管理復(fù)雜組織”的現(xiàn)實調(diào)整。

對所有職場人來說，信號其實非常清晰，靠話術(shù)、關(guān)系和包裝堆起來的職業(yè)高度，正在失去支撐；而能把復(fù)雜問題拆解清楚、把事情真正做成的能力，正在變得稀缺和昂貴。

對于身處其中的中國職場人士而言，這既不是自動到來的紅利，也不是可以掉以輕心的機會。外部環(huán)境的變化，只會讓篩選標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格。

如果不能把技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的業(yè)務(wù)成果和團隊領(lǐng)導(dǎo)力，那么再踏實的執(zhí)行者，也可能被邊緣化。

反過來，如果能在保持專業(yè)深度的同時，逐步建立對全局的理解和對結(jié)果的負(fù)責(zé)意識，那么在這一輪調(diào)整中，反而更有可能站穩(wěn)位置。

歸根結(jié)底，這場變化并不是針對某些人，而是針對一種已經(jīng)無法支撐現(xiàn)實競爭的模式。

時代正在用最直接的方式提醒所有人，在資源緊張、風(fēng)險放大的環(huán)境里，能真正解決問題的人，才是最后留下來的人。