羅蘭貝格全球高級合伙人、亞太區(qū)汽車業(yè)務負責人 鄭赟

單一國別汽車品牌在海外市場的份額存在約25%的理論天花板。

近日，羅蘭貝格與華汽研究院在2025中國汽車行業(yè)全球化及可持續(xù)發(fā)展論壇上聯合發(fā)布的《中國汽車全球化發(fā)展報告2025》（以下簡稱：報告）根據全球汽車產業(yè)歷史的深入分析給出了這一結論。

在這一理論邊界內，報告預測，到2030年，中國車企海外銷量有望達到750萬至1000萬輛，海外份額將占15%-20%。然而，窗口期過半的現實下，增長并非坦途 —— 未來兩年，海外庫存壓力、本地化研發(fā)周期及建廠節(jié)奏等多重因素將疊加影響，中國汽車全球化或進入短暫平臺期。

中國車企本地化率不足日歐車企的三分之一

回顧全球汽車產業(yè)百年發(fā)展史，已歷經三次全球化窗口期：1880 年代美系憑借流水線生產實現全球化擴張，1910-20 年代日韓借精益管理崛起，1970-80 年代德系以發(fā)動機技術突破席卷全球。如今，2020-2030 年代的第四次窗口期。

然而，長期以來，中國車企的海外拓展大多遵循著“貿易先行”的路徑——先將車輛出口到目標市場，再逐步考慮本地化生產和服務體系建設。這種做法在初期確實高效，但隨著規(guī)模擴大，其局限性日益凸顯。

報告將汽車全球化發(fā)展劃分為四個階段：簡單貿易、組裝生產、本土生產、全球經營。目前，大多數中國車企仍處于從第二階段向第三階段過渡的時期，而領先的國際車企早已進入第四階段。

這種階段的差距，直接體現在海外本地化率這一關鍵指標上。

數據顯示，日系、歐系車企的海外本地化率超過80%，韓系也在持續(xù)提升，而中國品牌的海外本地化率（海外產量/海外銷量）僅為27%左右，“這與我們在全球的銷量地位明顯不符，”羅蘭貝格全球高級合伙人、亞太區(qū)汽車業(yè)務負責人鄭赟直言。

本地化率不足帶來的問題是多方面的：成本優(yōu)勢難以持續(xù)，供應鏈韌性不足，對市場變化的響應速度慢，更難以構建深厚的品牌影響力。報告預計，受海外庫存消化、本地化研發(fā)及建廠周期等影響，未來一至兩年，中國汽車出口增長可能進入一個“短暫平臺期”。

要突破25%的“天花板”，中國車企必須完成從“中國制造”到“全球經營”的根本轉變。這意味著不僅要在海外賣車，更要在海外研發(fā)、生產、采購、營銷，實現真正的全球一體化運營。

歐洲市場成為這場轉型的關鍵戰(zhàn)場。

“如果要躋身全球第二梯隊，中國企業(yè)必須攻克并且站穩(wěn)歐洲這個大體量市場，”鄭赟強調，“這不僅僅是銷售，也是全價值鏈的深度本地化?！?/p>

歐洲市場的高標準、嚴要求，正是檢驗中國車企全球化能力的試金石。只有在這里站穩(wěn)腳跟，中國汽車才能真正實現從“走出去”到“走上去”的跨越。

超半數零部件企業(yè)仍在盈虧線掙扎

整車出海離不開供應鏈的支撐。在汽車產業(yè)全球化的下半場，零部件企業(yè)的角色至關重要。

中國零部件企業(yè)的出海其實早已開始：1980 年代以萬向集團為代表的貿易出海，2000 年代加入 WTO 后的并購擴張，如今已進入以智能網聯與新能源技術為核心的生態(tài)構建階段。

2020年以來，傳統(tǒng)與新興零部件企業(yè)的海外業(yè)務均實現快速增長，尤其是新能源和智能網聯部件企業(yè)，增速更為迅猛。

2024年，中國零部件 / 配件出口產值已超 6700 億元，海外本地交付產值達 2500 億元以上，海外工廠數量超過300座，整體出海規(guī)模已接近萬億級別。

然而，繁榮背后隱憂重重。

報告調研顯示，55% 的零部件企業(yè)海外盈利水平處于盈虧平衡點甚至虧損狀態(tài)，僅有 9% 表示盈利狀況良好。對于未來兩年盈利預期，僅 28% 的受訪者預計將有所改善，42% 認為可能維持不變。

“盈利困難的背后，是系統(tǒng)性的能力缺口，”鄭赟指出，“我們總結出了零部件企業(yè)出海的十大挑戰(zhàn)。”

這十大挑戰(zhàn)涵蓋戰(zhàn)略、運營、組織、風控等多個維度。其中，“戰(zhàn)略定位模糊”“運營救火常態(tài)”“總部管控失靈”三大問題尤為突出。

在戰(zhàn)略層面，許多企業(yè)的出海仍帶有機會主義色彩?！俺薪幽晨蛻艉Ｍ鈫我豁椖颗涮祝驮谖唇洺浞烛炞C下大規(guī)模投資，”報告中的案例顯示，這種缺乏長期謀劃的做法往往導致后續(xù)經營困難。

在運營層面，全球化組織與流程建設滯后?！叭蚪M織和基地擴張了，但企業(yè)流程、決策機制和系統(tǒng)沒有適配全球化步伐，導致頻頻‘救火’。”

在組織管控層面，總部與海外業(yè)務之間常常陷入“一放就亂、一管就僵”的困境。缺乏體系化的授權和管控措施，使得總部既無法有效激勵當地團隊，也難以實時掌握實際運營情況。

面對這些挑戰(zhàn)，報告提出了“戰(zhàn)略先行、體系抓牢、業(yè)務把準”的三層解決方法。其中，戰(zhàn)略層需要明確長期愿景，分段布局、持續(xù)投資；體系層要構建穩(wěn)健、敏捷的全球化運營與風控體系；業(yè)務層則需精準把握客戶與市場策略，實現可持續(xù)增長。

“這三者缺一不可，”鄭赟強調，“全球化不是簡單的‘走出去’，而是系統(tǒng)性能力的構建?！?/p>

在25%的行業(yè)天花板與15-20%的份額目標之間，中國汽車需要補的課還很具體。建廠、研發(fā)、招人——這些“慢功夫”做扎實了，目標才不會只是數字。這場馬拉松，拼的是耐力，更是體系。

（文｜引擎視角，作者｜韓敬嫻，編輯｜李玉鵬）