作者 | 黃楠 袁斯來

編輯 | 袁斯來 楊軒

硬氪獨(dú)家獲悉，華為前消費(fèi)者業(yè)務(wù)區(qū)域負(fù)責(zé)人、華業(yè)天成資本企業(yè)合伙人童國棟（Peter Tong）已加入正浩創(chuàng)新，職位權(quán)重僅次于創(chuàng)始人兼CEO王雷。

硬氪就上述信息和正浩創(chuàng)新方面確認(rèn)，截至發(fā)稿，暫無回應(yīng)。

同時(shí)，童國棟與正浩創(chuàng)新還有更多股權(quán)上的關(guān)聯(lián)。根據(jù)硬氪查詢愛企查信息，其目前為正浩關(guān)聯(lián)企業(yè)深圳浩正星辰企業(yè)管理合伙企業(yè)的最大股東，持股比例高達(dá)44.6%。

深圳浩正星辰企業(yè)管理合伙企業(yè)出資結(jié)構(gòu)（圖源/愛企查）

童國棟是華為老兵，并有豐富管理履歷。根據(jù)領(lǐng)英資料，童國棟1998年就加入華為，歷任工程師、消費(fèi)者事業(yè)部HR VP 、消費(fèi)者事業(yè)部南太平洋區(qū)總裁。2017年，童國棟加入藥明康德的新藥開發(fā)有限公司，擔(dān)任首席運(yùn)營官。2022年，童國棟加入了前華為高管成立的創(chuàng)投基金華業(yè)天成，擔(dān)任企業(yè)成長合伙人。今年下旬，童國棟入職正浩創(chuàng)新。

童國棟對華為管理體系有較深了解，曾參與編撰《以奮斗者為本——華為人力資源管理綱要》。此外，他還多次現(xiàn)身過相關(guān)商學(xué)院及行業(yè)論壇，分享組織管理與一號位領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)戰(zhàn)方法論。

童國棟并非正浩創(chuàng)新引入的唯一華為系高管。根據(jù)硬氪查詢，2025年11月，正浩引入前華為渠道銷售VP Jimmy Hu擔(dān)任家儲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 （RV Divison），后者曾在電子煙企業(yè)思摩爾擔(dān)任總經(jīng)理。

正浩創(chuàng)新在今年迎來了較大規(guī)模的人事變動，最受行業(yè)關(guān)注的是9月CTO陳熙的離職。陳熙和王雷同為大疆前員工，早在正浩創(chuàng)立起步階段陳熙就已加入公司，長期全面負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)與戰(zhàn)略決策，主導(dǎo)研發(fā)了公司多項(xiàng)核心技術(shù)，為公司元老。

歷經(jīng)8年發(fā)展，正浩創(chuàng)新已成長為估值、營收雙雙超10億美元的獨(dú)角獸企業(yè)。據(jù)硬氪了解，正浩創(chuàng)新密集引入多位華為系人才，主要目的正是尋求組織架構(gòu)層面的變革。

正浩創(chuàng)新是大疆系創(chuàng)業(yè)公司的代表。大疆以工程師文化著稱，明星工程師與核心產(chǎn)品經(jīng)理在公司內(nèi)部擁有較大的話語權(quán)。根據(jù)媒體報(bào)道，汪滔曾在給新員工的寄語中寫道：“DJI（大疆）是一方凈土，只有純粹的創(chuàng)業(yè)和為夢想而生的藝術(shù)家。”

作為擁有20萬員工的龐大企業(yè)，華為已形成一套可復(fù)制、可復(fù)用的管理流程與模型，例如端到端的DSTE體系（Develop Strategy To Execution，即從戰(zhàn)略開發(fā)到落地執(zhí)行）。對此，一位硬件行業(yè)人士評價(jià)道，這二者在組織風(fēng)格上有明顯區(qū)別。“大疆即便是做管理，也帶著鮮明的技術(shù)導(dǎo)向風(fēng)格，流程輔佐于人；而華為的管理體系則高度成熟，更強(qiáng)調(diào)人要服務(wù)于既定流程。”

兩家公司的員工和高管也呈現(xiàn)出不同的特質(zhì)?！叭A為更像是一座人才黃埔軍校，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)習(xí)慣于大開大合的規(guī)?；蚍?，但每個(gè)人更偏向于體系內(nèi)的‘螺絲釘’。因此，其人才往往具備扎實(shí)的局部攻堅(jiān)能力與專業(yè)的協(xié)同作戰(zhàn)素養(yǎng)，但比較缺乏多面手特質(zhì)和個(gè)人破局的解決能力。反觀大疆系的人，他們對品牌建設(shè)與產(chǎn)品打磨有著比較深的理解和執(zhí)念，產(chǎn)品功底深，但是銷售營銷層面，盡管具備相應(yīng)的專業(yè)認(rèn)知，實(shí)戰(zhàn)落地能力卻相對薄弱?！?/strong>一位創(chuàng)業(yè)公司CEO告訴硬氪。

正浩創(chuàng)新發(fā)展至今，已然走到了關(guān)鍵的十字路口。一邊是7年登頂全球便攜儲能市場的戰(zhàn)績，另一邊，正浩也面臨著規(guī)?；瘮U(kuò)張過程中逐漸浮現(xiàn)的組織、戰(zhàn)略與外部環(huán)境的深層挑戰(zhàn)。

正浩創(chuàng)新一直聚焦戶外露營與應(yīng)急供電場景推出的便攜式儲能產(chǎn)品，以DELTA系列為旗艦，構(gòu)建了覆蓋入門到專業(yè)級別的全產(chǎn)品線矩陣，DELTA 2單款銷量突破100萬臺。

依據(jù)沙利文《2024年全球移動儲能電源行業(yè)研究報(bào)告》，2024年，全球移動儲能電源出貨量達(dá)920萬臺，按銷售額統(tǒng)計(jì)，正浩創(chuàng)新以25.8%的全球市場份額穩(wěn)居第一。但隨著電小二、安克創(chuàng)新等對手紛紛在快充、多場景適配等領(lǐng)域發(fā)力，技術(shù)同質(zhì)化風(fēng)險(xiǎn)也逐漸顯現(xiàn)。

德DELTA 2（圖源/企業(yè)）

為尋求長期增長的第二曲線，正浩也將戰(zhàn)略重心延伸至規(guī)模更大、競爭維度不同的戶用儲能賽道，包括家庭儲能領(lǐng)域。然而，這一市場格局強(qiáng)敵環(huán)伺，正浩將直面特斯拉、華為等巨頭的直接競爭，同時(shí)需應(yīng)對安克創(chuàng)新等企業(yè)的側(cè)翼挑戰(zhàn)。

資本市場上，根據(jù)12月16日彭博社消息，正浩創(chuàng)新已啟動美國首次公開招股（IPO）籌備工作，計(jì)劃募資至少3億美元。在這一關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，內(nèi)部組織能力的升級顯得尤為迫切。華為系人員的加入，是王雷對組織變革的嘗試。行業(yè)普遍認(rèn)為，組織梳理與體系化建設(shè)已成為正浩創(chuàng)新當(dāng)下的核心任務(wù)。

當(dāng)企業(yè)走向規(guī)?；A段，引入華為系高管是國內(nèi)眾多創(chuàng)業(yè)公司的常見動作。這一趨勢在2022年尤其凸顯：面對問界M7的狙擊，李想寫下“全面學(xué)習(xí)華為”的決心。此后，理想汽車相繼引進(jìn)了前華為高管李文智、鄒良軍與袁春峰等人，標(biāo)志著其組織體系向標(biāo)桿企業(yè)系統(tǒng)化靠攏的戰(zhàn)略意圖。

然而自2024年起，華為系帶來的變革在實(shí)際推行中出現(xiàn)“水土不服”。36氪汽車曾報(bào)道，理想部分銷售團(tuán)隊(duì)為完成指標(biāo)惡性競爭，出現(xiàn)跨區(qū)搶單、內(nèi)部返傭等亂象，純電車型也因“過度關(guān)注銷量競爭”導(dǎo)致對市場出現(xiàn)誤判。到今年，華為系高管陸續(xù)淡出人事，李想本人重新管理起公司的組織架構(gòu)和人員調(diào)整。類似的故事也在極氪汽車內(nèi)部上演。

但很難因此判定，華為系高管不適合創(chuàng)業(yè)公司。最關(guān)鍵的是華為空降團(tuán)隊(duì)能否和公司既有團(tuán)隊(duì)融合、公司在權(quán)責(zé)分配上能否實(shí)現(xiàn)清晰協(xié)同、以及新高管推行的管理體系能否適配其發(fā)展階段與實(shí)際需求。

正浩創(chuàng)新此次組織變革的走向，或?qū)⒊蔀橐粋€(gè)重要的觀察窗口，它不僅會在短期內(nèi)影響公司IPO進(jìn)程中的市場評估，長期維度上，也是檢驗(yàn)公司能否在規(guī)模化擴(kuò)張與組織能力建設(shè)之間找到可持續(xù)的平衡點(diǎn)。