臨近年關(guān)，中國的“縣城之王”，再一次被老外封神了。

新疆當(dāng)?shù)氐谋钔蹊坭娇Х?，咖啡的醇厚基底，融入枸杞的清甜風(fēng)味，實(shí)現(xiàn)“提神+滋養(yǎng)”，國外一上線就被外國人瘋搶。

國產(chǎn)三蹦子去年還是拉風(fēng)神器，今年直接成了圣誕老人的標(biāo)配坐騎，帶著東方咒語走哪都是眼球C位。

然而誰能想到，跟各種風(fēng)光不同，同樣是縣城人民昔日“白月光”德克士，日子卻并不好過。

2022年到2024年，累計(jì)關(guān)閉門店超過1500家，目前僅有2400多家，其中2024年單年關(guān)閉門店就超600家。要知道巔峰時(shí)期，它可是擁有超3000家門店的“地頭蛇”。

更慘烈的是排名大滑坡。德克士在西式快餐中已跌至第八位，不僅遠(yuǎn)落后于肯德基、麥當(dāng)勞，甚至被華萊士、塔斯汀等后來者超越。華萊士門店超1.9萬家，靠10元套餐橫掃鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場；塔斯汀的門店超1萬家，跟德克士的差距不是一點(diǎn)半點(diǎn)。

反觀德克士，這么多年過去了，最拿的出手的似乎還是“縣城之王”標(biāo)簽，然而這個(gè)標(biāo)簽也快要守不住了。

要知道，很多年前的德克士還完全不是如此。

早在2013年，門店總數(shù)就突破2000家，妥妥的“中國西式快餐老三”。尤其對于很多小鎮(zhèn)青年來說，對它也是充滿著濾鏡——既是人生中第一口“洋快餐”，也是初戀約會的“圣地”。

曾經(jīng)靠一只“手槍腿”橫掃縣城的德克士，正面臨一場前所未有的生死大逃殺。

三年消失一半門店，

“收尸人”忙壞了

曾經(jīng)在三四線城市風(fēng)光無限的德克士，如今在快餐市場的存在感日益減弱。

最直觀的存在感減弱，體現(xiàn)在門店數(shù)量的銳減。

曾經(jīng)在縣域市場具有先發(fā)優(yōu)勢的德克士，如今在不少城市甚至難以尋覓其蹤影，有消費(fèi)者感嘆，“在深圳想吃頓德克士，第一步得先買張高鐵票”。

更值得關(guān)注的是，德克士不僅在一線城市屢戰(zhàn)屢敗，就連其曾經(jīng)稱霸的縣城市場，也面臨客流銳減的尷尬。

有媒體報(bào)道，部分加盟店因月虧損近10萬元而被迫關(guān)停，有加盟商裝都懶得裝：“德克士在本地知名度低，消費(fèi)者寧愿選華萊士或塔斯汀”。

沒有對比，就沒有傷害。同樣在營銷上，德克士也不占上風(fēng)。

與肯德基的“瘋四文學(xué)”和麥當(dāng)勞的“窮鬼套餐”等強(qiáng)營銷相比，德克士這些年的營銷活動總是顯得不咸不淡，很少出現(xiàn)在網(wǎng)友的熱梗名單。

消費(fèi)者吐槽，“優(yōu)惠活動總像在自嗨，公眾號推的砍價(jià)券要么用不了，要么店員說沒貨”。

至于產(chǎn)品上，更是可以用“年代感”來形容。

德克士的爆款菜單上，仍然還是90年代推出的脆皮炸雞、2009年問世的手槍腿以及“中西結(jié)合”的米漢堡這些經(jīng)典單品。曾有人做過計(jì)算，與競爭對手每年推出數(shù)十款新品相比，德克士過去三年推出新品的速度，只有行業(yè)平均水平的一半。

有食客反饋盤中炸雞裹粉過厚，披著“手槍腿”外衣卻肉質(zhì)縮水，這些細(xì)節(jié)的失守，比財(cái)報(bào)上任何數(shù)字的下跌都更早敲響警鐘。黑貓投訴上，關(guān)于德克士 “吃出異物”“優(yōu)惠券不能用”“服務(wù)態(tài)度差” 的吐槽，累計(jì)接近1800條。

在這種多重?cái)D壓下，德克士縣城門店里，“老人帶娃”的顧客是越來越多，沒有對比就沒有傷害，年輕人則更多流向塔斯汀華萊士等品牌。

賺錢能力也是越差越遠(yuǎn)?？系禄鶈蔚耆站鶢I收2-3萬，凈利潤率15%左右，而德克士的門店大多在低線城市，單店日均流水僅1萬出頭，凈利潤長期徘徊在5%，連肯麥的零頭都不到。

如此一來，資本市場更加敏銳了。德克士赴港上市計(jì)劃一再擱置。2025年1月23日，曾有媒體稱，德克士母公司頂巧餐飲集團(tuán)計(jì)劃今年在香港上市。德克士的回應(yīng)依舊是“有此規(guī)劃，暫無具體進(jìn)度”。這一回應(yīng)口徑，與三年前首次傳出要赴港上市時(shí)無異。

畢竟，能講出的新故事已經(jīng)乏善可陳——競爭對手卻沒閑著。連晚十多年的縣城后輩塔斯汀都反超，成功在一線城市站穩(wěn)腳跟。

反觀德克士卻陷入“邊開邊關(guān)”的惡性循環(huán)。2022年至2024年，德克士新開1053家店鋪，但凈關(guān)店數(shù)卻達(dá)到1582家——閉店比例快接近一半，堪稱“開一家關(guān)一家”，連“餐飲收尸人”都忙得不亦樂乎。

曾經(jīng)的“縣城貴族”，徹底走下了神壇。

30元雞腿，

暴露兩個(gè)致命錯(cuò)誤

跟現(xiàn)在的頹勢相比，十多年前的德克士還完全不是如此。

1994年它登陸中國，把第一家店開在了成都，被頂新集團(tuán)豪擲5000萬美金收入囊中。彼時(shí)的頂新，左手握著康師傅紅燒牛肉面的國民熱度，右手提著德克士的炸雞腿，要在中國復(fù)刻一個(gè)“快餐帝國”。

當(dāng)時(shí)想在一線城市正面競爭很難，德克士也很識時(shí)務(wù)：打不過就跑，跑到對手夠不著的地方“猥瑣發(fā)育”。

于是它做出一個(gè)關(guān)鍵決策：轉(zhuǎn)向二三線城市及縣域市場，走“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略。

當(dāng)時(shí)，肯德基、麥當(dāng)勞還聚焦于一二級市場，華萊士尚未成立，下沉市場幾乎是一片藍(lán)海，靠著 “洋品牌光環(huán)+信息差”，硬是讓德克士干出一條出路。2013年，德克士門店數(shù)量一度超過麥當(dāng)勞，火速成為中國第二大西式快餐品牌。

那些年，德克士是小鎮(zhèn)青年心目中的“白月光”。吃一頓德克士，也不亞于肯德基麥當(dāng)勞，被視為有面子的消費(fèi)，有人生日聚會、慶祝成績都會去吃。

然而僅僅過了十多年，一切都發(fā)生了大變樣。

很多人不知道，德克士的兩次決策，不僅沒能挽回頹勢，更加自爆軟肋。

德克士的第一個(gè)自救，是盲目提價(jià)，反而被人質(zhì)疑是在“背刺窮鬼”。

在消費(fèi)降級的大背景下，德克士逆勢漲價(jià)，這與其下沉市場定位形成巨大反差。

一個(gè)藤椒口味手槍腿售價(jià)31.5元，還不配飲料，這些年，連肯德基麥當(dāng)勞都推出了“窮鬼套餐”，30元左右的套餐包含漢堡、薯?xiàng)l、可樂，更不用說在華萊士30元可以點(diǎn)一桌子食物。德克士的定價(jià)策略犯了兩個(gè)致命錯(cuò)誤：

一是低估了小鎮(zhèn)青年的價(jià)格敏感度，二是高估了自身品牌溢價(jià)能力。

有網(wǎng)友吐槽，手槍腿從22元漲至31.5元，這個(gè)價(jià)格在肯德基能買一份套餐加雞翅，在華萊士能吃到撐。

有報(bào)告顯示，63.5%的西式快餐消費(fèi)者只接受20元以內(nèi)的支出，顯然，德克士人均客單價(jià)達(dá)27.8元，直接將不少顧客擋在門外。

至于德克士的另一個(gè)自救：產(chǎn)品創(chuàng)新，更是自爆軟肋。

招牌產(chǎn)品脆皮手槍腿已推出十余年，至今仍是主打。德克士并非沒有嘗試創(chuàng)新，但創(chuàng)新方向完全跑偏。2022年推出的“手掌雞排”，被消費(fèi)者吐槽像“六根長短不齊的手指頭”，戲稱為“恐怖雞排”。

2022年推出的 “植物肉漢堡”，被網(wǎng)友吐槽 “又貴又難吃”，火速下架。還有沖上熱搜的 “黑金小酥肉”，外形一言難盡，被調(diào)侃 “下得去嘴的都是勇士”。

而曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的米漢堡，早已不在常規(guī)菜單上，只有偶爾才能品嘗到。德克士放棄了最差異化的產(chǎn)品，卻在同質(zhì)化競爭中越陷越深。

這些所謂的“創(chuàng)新”不僅沒有吸引新客戶，反而讓老粉絲感到失望。

當(dāng)小鎮(zhèn)青年發(fā)現(xiàn)吃德克士不如點(diǎn)華萊士外賣劃算時(shí)，用腳投票就成為必然選擇。

十年不變的“偽創(chuàng)新”，

才是終極困境

德克士的困境，也是很多品牌的心酸縮影。

早期，德克士憑借“避開麥肯，下沉三四線”的策略的確獲得了成功。

但當(dāng)成名后，它開始迷失自我，陷入“模仿者困境”。

德克士三次進(jìn)攻北上廣一線城市都大敗而歸，這就是模仿者的尷尬和痛苦。刀哥覺得，它總想成為第二個(gè)肯德基，卻忘記了做第一個(gè)德克士更重要。

當(dāng)肯麥入駐縣城步行街，塔斯汀靠國潮圈粉，蜜雪冰城、華萊士靠極致性價(jià)比站穩(wěn)腳跟。而德克士除了那只吃了十幾年的手槍腿，再也拿不出能打動消費(fèi)者的“殺手锏”。

但比起同行的卷，拖累它的最后一根稻草，還是自己人“既要又要”的擰巴。

很多人不知道，其實(shí)德克士背后操控者——頂新集團(tuán)的財(cái)富版圖，早已橫跨地產(chǎn)、便利店、物流等多個(gè)領(lǐng)域。某種程度上，頂新集團(tuán)手握康師傅、德克士、全家三大王牌，卻把德克士當(dāng)“庶出兒子”養(yǎng)。

目標(biāo)很大，一邊喊著“重返北上廣”，一邊又舍不得縣城三瓜兩棗，但投入?yún)s似乎并沒有跟得上。

產(chǎn)品推新上，肯德基一年狂推120款新品，德克士憋一年不到30款，還凈整陰間狠活更敗品牌好感。

門店上，為了快速擴(kuò)張講個(gè)好故事，狂開加盟店，加盟比例就占了80%以上。其實(shí)快餐品牌搞加盟無可厚非，但如何確保眾多加盟店的食物品質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，顯然需要的是企業(yè)更多的管理制度和精力跟上，而不是隨便授個(gè)權(quán)就可以的。

從現(xiàn)實(shí)來看顯然并不樂觀，過期炸雞粉、發(fā)霉沙拉醬、徒手抓餐等黑料頻出，加盟商更慘，有東莞某店月虧10萬直接跑路。

既想薅縣城羊毛，又饞一線流量，結(jié)果被華萊士價(jià)格戰(zhàn)抄底，被肯麥品牌力碾壓，最后陷入“兩頭不靠”的困境。

其實(shí)，想翻身的德克士還是有優(yōu)勢的，從名氣到用戶體量，它曾憑借對下沉市場的敏銳洞察成為“小鎮(zhèn)之王”，但接下來，不能在模仿麥肯的沖動中迷失自我，而是要迅速找到屬于自己的獨(dú)特賽道，翻身也是猶未可知。

商業(yè)世界沒有永恒的神壇，只有足夠穩(wěn)固的護(hù)城河才能穿越周期。德克士的故事給所有品牌一個(gè)警示：

不要盲目模仿老大，而是要成為另一個(gè)老大。

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