文源 | 源Sight

作者 | 王言

實(shí)體零售爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。

近日，有媒體報道，2026年1月，德國平價超市品牌奧樂齊將在南京連開四店，此后將進(jìn)入鎮(zhèn)江和揚(yáng)州。到明年一季度，奧樂齊在中國市場的門店數(shù)量將達(dá)到100家。

據(jù)了解，奧樂齊目前約90%為自有品牌商品，2025年，其全年最高價格降幅達(dá)45%，累計已有超700款產(chǎn)品長期降價，600余個SKU價格低至9.9元及以下。

另一邊，最近廣州第3家，也是全國第63家山姆正式營業(yè)，開業(yè)當(dāng)天，該門店便迎來客流熱潮；盒馬旗下平價社區(qū)超市超盒算NB也在本月初開放加盟，加入線下硬折扣大戰(zhàn)。

眼看競爭對手動作頻頻，“親兄弟”山姆更是一天火過一天，沃爾瑪也沒閑著。

11月，沃爾瑪宣布自有品牌“沃集鮮”煥新，使資源更聚焦，希望將其打造為沃爾瑪?shù)暮诵钠放?。而?025年以來，沃爾瑪在國內(nèi)陸續(xù)開設(shè)社區(qū)店，在更新業(yè)態(tài)的同時，將門店布局到更下沉的區(qū)域。

其實(shí)，上述零售品牌，不論是門店業(yè)態(tài)、品類選擇、產(chǎn)品陳列和人員配置都不盡相同，也有著各自的邏輯，但本質(zhì)上都指向同一核心——在當(dāng)前消費(fèi)分級的市場環(huán)境下，探索并落地效率最優(yōu)的商業(yè)模式。

01

不收會員費(fèi)的小山姆

近年來，中國平價超市業(yè)態(tài)競爭日趨白熱化。盒馬旗下超盒算NB加速跑馬圈地并開放加盟通道，奧樂齊聚焦核心區(qū)域持續(xù)深耕，沃爾瑪社區(qū)店則一改品牌此前的大店業(yè)態(tài)，“自降身段”融入市場。

當(dāng)下，零售業(yè)的競爭邏輯已徹底重構(gòu)。過去，傳統(tǒng)賣場扮演的更多是“收稅者”的角色，其只需不斷擴(kuò)張遍布線下門店網(wǎng)絡(luò)，形成渠道壁壘，就能不斷收取銷售產(chǎn)品的渠道費(fèi)用。

但現(xiàn)在，電商平臺以更高效的流通鏈路和極致的價格，瓦解了前者的渠道優(yōu)勢。與此同時，旨在砍掉渠道費(fèi)用、呈現(xiàn)更強(qiáng)性價比的自有品牌開始走上臺前。

根據(jù)官方資料，近幾年，沃爾瑪持續(xù)專注升級轉(zhuǎn)型，明確以大眾城市中產(chǎn)家庭及單身人群為核心顧客群體，并圍繞其真實(shí)需求，確立了“提供高品質(zhì)生鮮和食品、精選快消和非食商品；穩(wěn)定的天天平價和全渠道便捷服務(wù)”為核心的三大戰(zhàn)略方向。

而從2024年起，沃爾瑪加大對門店升級改造的投入，并開始探索包括社區(qū)店在內(nèi)的全新店型。其社區(qū)店提出“10分鐘步行生活圈”概念，通過“約500平米主力店型、聚焦一日五餐高質(zhì)價比商品”模型，匹配城市高密度社區(qū)生活。

這一過程中，沃爾瑪自有品牌沃集鮮持續(xù)受到關(guān)注。官方資料顯示，沃集鮮通過源頭直采、規(guī)?；瘍?yōu)勢、全鏈路提效、商品定制化等方式，甄選全球優(yōu)選產(chǎn)地的地標(biāo)性產(chǎn)品，在品質(zhì)優(yōu)先的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)線上線下全渠道長期穩(wěn)定低價。

總體看，沃集鮮產(chǎn)品的價格帶的確更為精簡、促銷活動也較少，較大程度減少了消費(fèi)者在購物過程中的決策成本，比如其9.99元價格帶既包括了30多款烘焙商品，還有果汁、水餃包子早餐系列、濃湯面系列等。

而沃爾瑪和沃集鮮的目的其實(shí)很明確，就是吸引那些被電商和社區(qū)生鮮店分流的價格敏感型大眾顧客重回門店。

目前，沃爾瑪已設(shè)置沃集鮮專區(qū)，產(chǎn)品品類包括烘焙、乳品、休閑零食等多個品類。根據(jù)公開資料，沃集鮮近一年推出近千款新品（包含升級產(chǎn)品）。

截圖來源于小紅書

而由于沃爾瑪自有品牌的部分爆品與山姆相似，最近其還一度引發(fā)“沃爾瑪越來越像山姆的”“沃爾瑪做了一個不收會員費(fèi)的山姆”的討論。

比如此前被稱為“山姆生仔水”的弱堿性天然礦泉水爆火，沃集鮮也推出類似的巴馬弱堿性飲用天然礦泉水；山姆鹽蘇打餅干持續(xù)受到熱捧，在沃爾瑪?shù)呢浖埽材苷业较嘟漠a(chǎn)品。

而這些沃爾瑪?shù)纳侥贰捌教妗?，?guī)格往往要小于山姆的產(chǎn)品，價格也更低，多為9.9元。

02

供應(yīng)鏈復(fù)用和“雙手互搏”

布局自有品牌這一過程，其實(shí)也倒逼零售企業(yè)跳出“單純賣貨”的定位，轉(zhuǎn)型為“買手”和“產(chǎn)品經(jīng)理”，從而反向打磨自身的采購、品控管理等綜合實(shí)力。

而隨著沃集鮮受到的關(guān)注度越來越高，外界一度認(rèn)為沃爾瑪開始與山姆在中國共用供應(yīng)鏈。

不過，有媒體報道稱，山姆中國與沃爾瑪超市的采購體系一直是獨(dú)立運(yùn)作。雖然在執(zhí)行層面會有采購、經(jīng)理等崗位的正常流動，但各品類的負(fù)責(zé)人并未發(fā)生變化。

作為深耕中國市場的多年的零售巨頭，沃爾瑪自然有其自身的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。

根據(jù)官方資料，沃爾瑪與頭部品牌深度合作，比如佳潔士、君樂寶、蒙牛、伊利等，通過精簡SKU、整合供應(yīng)鏈提升效率等方式，最終實(shí)現(xiàn)極致的質(zhì)價比。

不過，需要注意的是，沃集鮮等自有品牌在沃爾瑪?shù)尼绕?，已隱現(xiàn)平替“山姆”的風(fēng)險。

短期看，由于沃爾瑪門店類型和消費(fèi)場景的不同，沃爾瑪內(nèi)部出現(xiàn)“左右互搏”的可能性并不大。但長期看，由于沃集鮮等品牌也開始瞄準(zhǔn)大眾城市中產(chǎn)家庭，這毫無疑問會觸及山姆的根基，比如會影響到其會員模式。

但無論如何，在當(dāng)前的市場環(huán)境下，沃爾瑪更新店型，強(qiáng)化自有品牌的重要性，已經(jīng)是不得不走的一步棋。

根據(jù)最新財報，2026財年第三季度，沃爾瑪中國實(shí)現(xiàn)凈銷售額61億美元，同比增長21.8%。其中，山姆會員商店延續(xù)雙位數(shù)交易增長，過去12個月共新開8家門店。

在山姆穩(wěn)中有進(jìn)的同時，沃爾瑪賣場卻一直處在關(guān)店縮減規(guī)模的狀態(tài)。今年來，包括廣州、杭州、東莞等地的多家沃爾瑪大賣場宣布停業(yè)。

截圖來源于小紅書

03

為什么都在做社區(qū)店？

除了推出自有品牌之外，沃爾瑪、盒馬以及奧樂齊，均把目光投向社區(qū)業(yè)態(tài)，而這其中的原因，也與當(dāng)前消費(fèi)需求的變遷有關(guān)。

近幾年，人們的生活方式和消費(fèi)觀念發(fā)生了巨大變化，“家門口經(jīng)濟(jì)”迅速從概念轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑?shí)的需求。與此同時，“精致窮”“性價比優(yōu)先” 等消費(fèi)理念逐漸深入人心，消費(fèi)者在追求高品質(zhì)生活的同時，對商品價格的敏感度也在不斷提高。

另一方面，零售品牌們在供應(yīng)鏈的積累以及效率的提升則是推動社區(qū)小店興起的另一動力。短鏈條化、直采化的供應(yīng)鏈模式，讓社區(qū)店在成本控制方面具備顯著優(yōu)勢，能夠以低于傳統(tǒng)商超的價格提供高性價比的商品，吸引了大量對價格敏感的消費(fèi)者。

比如盒馬NB通過“城市倉+社區(qū)店”雙層體，快速響應(yīng)市場需求，及時調(diào)整庫存，確保商品的新鮮度和供應(yīng)的穩(wěn)定性；奧樂齊早在6年前就進(jìn)入中國市場，在長三角、珠三角建立直采基地，不斷提升商品直供比例，直到近年來，其才終于在中國市場實(shí)現(xiàn)規(guī)模的爆發(fā)。

截圖來源于小紅書

沃爾瑪也是類似，雖然長期受制于傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)，但由于在供應(yīng)鏈多年的積累，其自然有能力推出新的門店模型。

此外，成本優(yōu)勢和更高的坪效比，也是社區(qū)店的另一優(yōu)勢。社區(qū)店往往采用輕資產(chǎn)模式，不論是門店租金、裝修、還是人力成本，都要低于大賣場。憑借高頻剛需的商品結(jié)構(gòu)與貼近消費(fèi)者的場景優(yōu)勢，其坪效表現(xiàn)往往遠(yuǎn)超大賣場，形成“低成本、高產(chǎn)出”的良性循環(huán)。

但對于沃爾瑪來說，由于其長期大賣場業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型社區(qū)店，需要在產(chǎn)品品類、陳列邏輯等方面進(jìn)一步向小店模式考慮，同時其自有品牌仍處在品牌宣傳階段，最終能否形成穩(wěn)定的品牌勢能還有待觀察。

相比之下，奧樂齊在進(jìn)入中國市場后，就一直深耕小店業(yè)態(tài)，其在產(chǎn)品SKU、價格劃分等方面已經(jīng)形成了一套穩(wěn)定的運(yùn)營邏輯。

總的看，現(xiàn)在的沃爾瑪社區(qū)店有點(diǎn)像是一個“不收會員費(fèi)的山姆”，它們試圖通過門店更小、產(chǎn)品更平價、規(guī)格更多元化的模式與山姆形成區(qū)分，并覆蓋單身消費(fèi)者等山姆未能觸達(dá)的客群。

但如何突破大賣場的慣性思維，在供應(yīng)鏈、物流、選品等方面擁有“小、快、零”的基因，才是其在業(yè)態(tài)調(diào)整后重新找回競爭力的關(guān)鍵。

部分圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)請告知刪除