作者：郭偉

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

不確定時代、創(chuàng)新和增長這三個要素如何結(jié)合，是企業(yè)需要面對和思考的常態(tài)問題。

實際上在任何時點上，企業(yè)做的都是在不確定性的激勵之下，通過自我創(chuàng)新實現(xiàn)有效增長的事情，只不過不確定性的大小不一樣，創(chuàng)新的程度不一樣，增長的力度沒那么大。而企業(yè)家與普通人的不同之處，恰恰就在于應對不確定的洞察力和持久的恒心。

我和一個企業(yè)家客戶交流，當時他想進入一個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，我問他覺得在這個領(lǐng)域成功的可能性有多大？他說大概有百分之三四十，我說這不就是賭嗎？他笑了，說你們知識分子才追求確定性，企業(yè)家就是要追求不確定性，如果成功的概率超過40%甚至50%，那對我們來說就不是機會了。

這個例子說明，企業(yè)的經(jīng)營就是在各種不確定性要素的基礎(chǔ)上，通過自我洞察和持久的恒心，以持續(xù)創(chuàng)新來獲得有效增長。只不過在當下時代，不確定性不斷加強，增長開始系統(tǒng)性衰減，因而對企業(yè)創(chuàng)新的要求越來越高。

01

不確定時代企業(yè)發(fā)展的2個特點

那么，不確定時代企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了哪些特點呢？

第一個特點：產(chǎn)能過剩的未來趨勢。首先是全球性貧富差距加大帶來一系列社會問題。自1980 年代以來，不僅是中國，而是全球性的貧富差距都在加大，以美國為首的西方發(fā)達國家中產(chǎn)階級在逐漸消失，這就帶來諸如消費疲軟、經(jīng)濟發(fā)展乏力等問題，進而產(chǎn)生理性消費、躺平主義等社會現(xiàn)象。

其次是民粹主義使得全球性產(chǎn)業(yè)供應鏈布局遭到破壞，區(qū)域性局部性供應鏈開始重構(gòu)。貧富差距加大帶來產(chǎn)能過剩的問題在全球范圍內(nèi)都比較明顯，但現(xiàn)在又開始升級。當下的民粹主義指數(shù)已經(jīng)接近于1929年到1933年“二戰(zhàn)”前的民粹主義級別，這可能會帶來什么問題呢？

回顧歷史發(fā)展過程，從“二戰(zhàn)”到1980年代這段時期，是典型的需求大于供給的時代，企業(yè)處于高速增長的狀態(tài)，表現(xiàn)為遍地都是機會，做什么都能賺錢。1980年代后機會窗口開始收縮，產(chǎn)能過剩問題逐步凸顯，到今天，我們可以看到期貨市場新客戶增長的機會越來越小，更多時候體現(xiàn)為內(nèi)卷之下的競爭加劇。

不管國際趨勢還是國內(nèi)政策，都使得產(chǎn)能過剩的問題被強化，給企業(yè)帶來壓力，而這種狀態(tài)持續(xù)多久、未來會發(fā)生什么改變？我們是重走全球化道路，還是在一定時期內(nèi)顯現(xiàn)為全球被分割為三五個市場的供應鏈格局？目前這些都不清楚，顯而易見的是，民粹主義加劇了產(chǎn)能過剩問題。

第二個特點：技術(shù)延伸和技術(shù)創(chuàng)新會帶來新的需求。這源于產(chǎn)能過剩建立在一定的技術(shù)和模式基礎(chǔ)上。舉例說明，客戶要把一幅畫掛在墻上，生產(chǎn)釘子的廠家認為客戶需求就是釘子，鉆機企業(yè)認為客戶需求是一個支架，而雙面膠企業(yè)認為客戶需求其實是把畫掛在墻上，要不要釘子、打不打洞都是手段和方法。

我們可以看到，技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展會對客戶需求產(chǎn)生不同的洞察。以往，我們認為客戶需求是一個客觀存在，是不變的。解決方式的不同使得客戶對自己需求的描述變得不一樣。雙面膠沒有出現(xiàn)的時候，客戶不知道不用破壞墻壁也能把畫掛在墻上。

也就是說，新技術(shù)和新產(chǎn)品會驅(qū)動客戶需求的重新定義和重新描述。技術(shù)推動客戶需求和市場發(fā)展，這條規(guī)律是顛撲不破的，大小經(jīng)濟周期歸根結(jié)底都是由科學技術(shù)的創(chuàng)新和應用決定的，這就是著名的康波周期理論。

技術(shù)創(chuàng)新和應用帶來一系列的變化，包括我們滿足客戶需求的方式方法發(fā)生變化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)模式發(fā)生變化。比如在電力時代，我們滿足客戶需求的方式是在保持電力應用的基礎(chǔ)上去挖掘技術(shù)創(chuàng)新的潛力。

現(xiàn)在的新技術(shù)是大數(shù)據(jù)和人工智能，其創(chuàng)新和產(chǎn)品應用將會帶來新一波的產(chǎn)業(yè)升級，這個已有共識?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)早期率先應用于金融，然后應用于制造業(yè)，在實踐中我們已經(jīng)看清它的走向了，但大數(shù)據(jù)和人工智能未來的應用和發(fā)展會是什么樣的，帶來的產(chǎn)業(yè)升級在什么時點爆發(fā)，會以什么方式爆發(fā)，會在哪些行業(yè)中以什么順序爆發(fā)，這些是不確定的。

自工業(yè)革命以來，全球已經(jīng)經(jīng)歷過4輪完整的康波周期，每一輪周期的起始或者結(jié)束都以一個突破性的技術(shù)作為標志，如紡織工業(yè)和蒸汽機技術(shù)、鋼鐵和鐵路技術(shù)、電器和重化工業(yè)、汽車和計算機?，F(xiàn)階段全球經(jīng)濟正處于起始于1991年的第5輪康波周期中，以信息技術(shù)為創(chuàng)新標志。

前4輪康波周期中，技術(shù)進步使得所有生意都要重做一遍，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)如此，人工智能技術(shù)出現(xiàn)以后也同樣。每一次普適性的技術(shù)創(chuàng)新之后，所有產(chǎn)業(yè)都會獲得創(chuàng)新和發(fā)展，這是內(nèi)在的規(guī)律。

基于時代的不確定性，我們目前不知道未來企業(yè)發(fā)展的格局和問題解決方式會是怎樣的，能夠推動下一輪經(jīng)濟爆發(fā)式增長的技術(shù)和應用已經(jīng)很清楚了，但是爆發(fā)點、爆發(fā)的秩序和方式目前不確定。這就像黎明前的黑暗，大家都知道太陽即將升起，但是看不清太陽在哪升起、如何升起。這應該是對不確定性時代的基本認知。

02

不確定時代如何解決增長難題

在不確定之下，我的站位稍有差異，不是更多地去關(guān)注機會，而是站在企業(yè)角度，思考在原有規(guī)模之下，如何迎接和擁抱增量。

現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)家不是處于創(chuàng)業(yè)階段，而是已經(jīng)在經(jīng)營著自己的企業(yè)，甚至企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)很大了。在此情形之下，要擁抱大數(shù)據(jù)、人工智能，擁抱新技術(shù)、新時代，企業(yè)原有的資產(chǎn)和員工怎么辦，原有的干部隊伍以及產(chǎn)業(yè)模式怎么辦？

所有這些問題，如果我們還像以前創(chuàng)業(yè)時一無所有，反而容易了，直接去探討機會就好。但現(xiàn)在的問題在于，第一如何激活存量，第二如何在存量已經(jīng)獲取的能力基礎(chǔ)上迎接和擁抱增量，這是我們當下討論增長需要克服的最大難題。我們需要思考以下7個方面：

第一，戰(zhàn)略上提質(zhì)增效，以提升全要素生產(chǎn)率重構(gòu)組織能力。

我們的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)具有了一定的規(guī)模，創(chuàng)新是必要的，但一般不屬于從0——1的創(chuàng)新。那么在現(xiàn)有的組織情況下，我們有沒有增長空間？我認為是有的。

例如，有一家企業(yè)是售賣節(jié)能設(shè)備的，老板說他們只針對提升了20%效能以上的部分收取費用。我問他收益能保證嗎？他說即使沒有他的設(shè)備，他們只要對客戶企業(yè)的技術(shù)人員做一個采取標準化動作作業(yè)的詳盡訓練，效率至少都能提高20%。以一斑窺全豹，中國現(xiàn)有的大部分企業(yè)內(nèi)部挖潛的能力是巨大的，存量部分是有增長空間的。

有三個層次的增長空間：

第一個層次來自運營方面，即在現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有模式下，持續(xù)提升運營水平與能力。

我們需要通過一系列的手段和方法以及技術(shù)和模式創(chuàng)新，把企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)的效率提升起來。要從企業(yè)的流程、結(jié)構(gòu)和內(nèi)部協(xié)同，從企業(yè)的制度、領(lǐng)導干部隊伍、員工的專業(yè)能力和企業(yè)文化的凝聚力等各個方面著手，共同提升組織能力，問存量要效益。這是體制增效的底層含義。

第二個層次是通過豐富產(chǎn)品與服務，加強與供應鏈、渠道或客戶的交互能力，提高資源使用效率，擴大收入規(guī)模。

在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，我們不能以單一企業(yè)的思維方式，而是以鏈式思維、生態(tài)體系的方式來思考滿足客戶需求的方式方法，在現(xiàn)有技術(shù)加持的基礎(chǔ)上，把原來通過一家家企業(yè)分割來完成對客戶服務的模式，變成一體化的模式。

《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼講到，信息技術(shù)的發(fā)達使得我們可以實現(xiàn)信息、產(chǎn)品和物流的對接，這樣就可以讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，通過各自專業(yè)能力的合力完成一項任務，由此大大提升社會效率。

以前的企業(yè)為什么要把每個環(huán)節(jié)分割出來外包出去？這在20世紀末期確實起到了很大作用，企業(yè)紛紛進行模式重組，垂直一體化模式成為歐美企業(yè)的主流，各家企業(yè)專注于把自己的專業(yè)能力做的極致。等到21世紀，簡單的平面式合作式的生產(chǎn)方式弊端開始顯現(xiàn)，我們要思考的問題，就是科斯所講的協(xié)同效能和交易效能到底哪個大。

環(huán)節(jié)全部外包的組織形態(tài)里，企業(yè)間的交易成本是增大的，企業(yè)的協(xié)同效率降低了。當交易成本達到一定程度時，企業(yè)會產(chǎn)生相應的風險，需要在交易基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效的協(xié)同。于是，現(xiàn)在整合價值鏈、生態(tài)鏈提升整個系統(tǒng)效率的做法又成為主流。事情總是螺旋式上市，波浪式前進的，這是我講的第二個層面，以產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)鏈整合帶來效能的增加。

第三個層次是重新定義產(chǎn)品，重新定義公司，通過技術(shù)與商業(yè)模式顛覆式創(chuàng)新，重構(gòu)產(chǎn)品和服務新邏輯。

前面我們講到，企業(yè)在沒有新技術(shù)新產(chǎn)品時，滿足客戶的方式方法是一定的，等到了新的時點上，技術(shù)突破驅(qū)動對客戶需求的重新理解和定義，所以我們依然能夠滿足客戶需求，比如物業(yè)公司可以朝著企業(yè)復雜性的方向發(fā)展，重新定義何為物業(yè)服務和物業(yè)管理。

如此，企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展過程中以提升全要素生產(chǎn)率為目標來重構(gòu)組織能力，在挖掘存量潛力和存量基礎(chǔ)上，以能力延伸帶來增量的這種思路，構(gòu)建自己的戰(zhàn)略思想。

第二，組織上以創(chuàng)造客戶價值為核心重構(gòu)業(yè)務模式。

技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新可以贏得短期商業(yè)成功，長期的商業(yè)成功必須以客戶為中心。所以，組織上我們應該以創(chuàng)造客戶價值為核心重構(gòu)業(yè)務模式。

現(xiàn)實中，你要問企業(yè)部門設(shè)置的目的是什么？不知道！這個部門創(chuàng)造什么價值？不清楚！設(shè)置的機構(gòu)對公司未來增長創(chuàng)造什么效益？不明白！這些問題源于企業(yè)實現(xiàn)增長的固有思路。

企業(yè)歸根結(jié)底要通過自己的產(chǎn)品和服務去滿足客戶需求，因此企業(yè)組織內(nèi)部唯快不破，在面向市場機會時會迅速組織人員撲將上去，在滿足客戶需求中獲得自己的合理回報。但這會帶來組織業(yè)務協(xié)同的粗放化，也是我們中國企業(yè)目前普遍存在的問題。

組織一定要以創(chuàng)造價值為核心重構(gòu)業(yè)務模式，建立以更少資源、更高效率實現(xiàn)目標的能力。我們回到原點來看企業(yè)最終要創(chuàng)造什么價值？有兩個價值：

一個是給客戶創(chuàng)造的滿足需求的價值。企業(yè)通過產(chǎn)品和服務滿足客戶需求，獲得合理回報。所以我們要做強業(yè)務，企業(yè)作為經(jīng)營中心的價值獲得的回報是利潤。

另一個價值是面向投資者的價值，投資者投入資源，我們通過運營實現(xiàn)資本增值，回報投資者，這也叫做大平臺價值。

最終企業(yè)的所有行為都要回到這兩個原點上去，梳理企業(yè)做的事情是滿足了第一個價值還是第二個價值，以此來重構(gòu)組織的業(yè)務邏輯。

上圖是我們?yōu)橐患臆浖咀龅牧鞒淌崂砗蛢r值再造體系?？梢钥吹?，企業(yè)的組織分成經(jīng)營單元、賦能單元和職能單元三大類，經(jīng)營單元面向客戶按照一定的模式和方法，華為叫流程，IBM叫方法論，不管叫什么，總之是通過一系列的活動組合，來給客戶創(chuàng)造價值。

當把這套組合梳理清晰之后，我們就能看到中間每個環(huán)節(jié)的效率是如何提升的，這個提升是可以持續(xù)進行的?；鶎尤藛T前線作戰(zhàn)的模式和方法需要不斷進行調(diào)整和創(chuàng)新，才能真正產(chǎn)生效益。圍繞前線作戰(zhàn)方式，后端的賦能單元如何進行服務和支持？

舉例說明，銷售端獲得商機并進行篩選之后，進行關(guān)鍵客戶的拜訪，這是To B企業(yè)的方式，那么市場部門就要考慮通過什么樣的市場活動和宣傳，能夠保證企業(yè)獲得更多的商機，助力前線銷售人員發(fā)揮更大影響力，也即通過什么樣的品牌傳播，讓銷售人員在拜訪關(guān)鍵客戶時能夠提高成單率。

我們經(jīng)常講，沒有衡量就沒有管理。我記得在一個客戶那里討論品牌建設(shè)時，這個客戶企業(yè)的老板問品牌總監(jiān)，我一年上億的資金投入，你給我創(chuàng)造的價值是什么？是創(chuàng)造了客戶粘性，提高了銷售量，還是提高了產(chǎn)品的銷售價格？品牌總監(jiān)說不能用這些東西來衡量品牌建設(shè)的價值。

一家企業(yè)、一個部門或者一個崗位，如果不清楚自己的價值創(chuàng)造點是什么，不清楚用什么手段來衡量自己的價值創(chuàng)造力，那我們就可以簡單粗暴地認為它是沒有價值的，至少價值是不清晰的。

一層一層接觸之后，我們可以看到前端服務客戶，后端服務前端，所有的企業(yè)成員都要研究前線如何作戰(zhàn)，要研究中后臺如何賦能和服務于前線。在這個過程中重構(gòu)業(yè)務模式，同步組織信息，來使得整個組織的效率最大化。

第三，機制上重構(gòu)“價值管理體系”，打通價值循環(huán)。

組織構(gòu)建出來以后，大家為什么要按照規(guī)劃的流程系統(tǒng)去運行？如果沒有內(nèi)在驅(qū)動力，大家都會按照自己最舒服、最方便的方式去做事，而不是按照最創(chuàng)造價值的方式去做事。

所以在前端價值創(chuàng)造的模式梳理清晰之后，一定要跟上的是內(nèi)在的價值循環(huán)機制，也就是價值評價和分配機制，即我們常說的“把錢分好”。錢能分好的前提是價值創(chuàng)造模式和體系建立起來。因為企業(yè)組織之前的內(nèi)在驅(qū)動力達到什么目標是不明確的，當我們把整個組織的價值創(chuàng)造體系梳理清楚之后，大家就知道如何按照各自創(chuàng)造價值的增量來實現(xiàn)優(yōu)化分享了。

傳統(tǒng)的分配和激勵機制是建立在勞資關(guān)系基礎(chǔ)上的。勞資關(guān)系指的是企業(yè)家、投資者和股東與員工是勞方和資方的關(guān)系。資方投資企業(yè)，承擔經(jīng)營風險，獲得所有的剩余價值，員工按照勞動市場的價格，參與到資方的組織體系中去。雙方各自根據(jù)自己所付出的勞動和價值創(chuàng)造來獲得回報。這種傳統(tǒng)的分配激勵體系有一個很大的弊端，就是經(jīng)營者和所有者之間的矛盾關(guān)系。

經(jīng)營者不會考慮企業(yè)價值的最大化問題，很多職業(yè)經(jīng)理人任期結(jié)束時，會把企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Τ愿赡帽M，自己獲得最大回報，對投資者造成巨大傷害。企業(yè)由此產(chǎn)生了治理問題，需要通過治理體系去解決信息不對稱和雙方的利益驅(qū)動等問題。

中國在這方面的創(chuàng)新是可以擊穿這個問題的，比如事業(yè)合伙機制的建立。在事業(yè)合伙機制下，股東和經(jīng)營者是平等關(guān)系，通過協(xié)商和目標一致的方式構(gòu)成做事體系和邏輯，創(chuàng)造出增量之后實現(xiàn)有效分享，表現(xiàn)為大家按照各自投入的要素共同創(chuàng)造價值，按照事先約定共同分享增量價值。

有人認為事業(yè)合伙機制只是“術(shù)”而非“道”，這是不對的。事業(yè)合伙機制打破傳統(tǒng)勞資關(guān)系，重新按照各自要素投入?yún)⑴c增量分享。這個思想最早是在《華為基本法》里出現(xiàn)的，把技術(shù)、管理、土地這些要素都定義為價值創(chuàng)造要素。

很多企業(yè)都在學華為，但是沒學到關(guān)鍵。華為的成功在于對系統(tǒng)需求的滿足，但大家只想學華為的分錢。價值創(chuàng)造體系沒梳理出來，光分錢解決不了問題。有的企業(yè)把價值創(chuàng)造流程化，據(jù)此打造組織，提升效率，配套內(nèi)在機制，就實現(xiàn)了增量分享。

第四，應用數(shù)字營銷實現(xiàn)全域客戶運營。

傳統(tǒng)觀點認為，營銷是對接產(chǎn)品、服務和客戶需求，但現(xiàn)階段的營銷講的更多的是鏈接客戶，實現(xiàn)企業(yè)和客戶的深度綁定，這應該是對當下營銷理念的基本認知。

在沒有數(shù)字化尤其是社交網(wǎng)絡為基礎(chǔ)的數(shù)字技術(shù)服務加持的時候，鏈接客戶的能力和方法是欠缺的，導致企業(yè)很多時候是以個別客戶需求的情形構(gòu)建假設(shè)系統(tǒng)。比如，我們觀察了10個客戶的需求，或者假設(shè)有2萬個、200萬個乃至2億的客戶都有這樣的需求，據(jù)此推出產(chǎn)品和服務，鏈接客戶。在社交媒體和社交網(wǎng)絡完成了全球化布局后，企業(yè)就可以先于產(chǎn)品服務的創(chuàng)新來鏈接客戶了，也就是企業(yè)可先去獲得客戶需求的全域數(shù)據(jù)。

數(shù)字營銷在很多企業(yè)家心目中也是“術(shù)”的層面，認為不就是線上推銷、線上直播或者開個網(wǎng)店嗎？不是的。我們認為它是“道”的層面，它實際上是對整個公司的經(jīng)營邏輯和底層系統(tǒng)的重構(gòu)。

企業(yè)要先鏈接客戶，針對客戶的真實需求而不是通過抽樣形成的假設(shè)來打造產(chǎn)品。以往的銷售系統(tǒng)是以經(jīng)營單元、服務支持、職能管控等整個系統(tǒng)構(gòu)成的運營系統(tǒng)，現(xiàn)在數(shù)字營銷加持之下各個部分變得更透明。目前幾乎所有企業(yè)都缺乏客戶隱私保護的方法，這個部分形成了一個巨大的增長需求。

數(shù)字用戶的增長計劃與營銷，是說要如何通過數(shù)字用戶鏈路的貫通、數(shù)字用戶交互陣地服務的交付運行以及最終的價值貢獻，實現(xiàn)線上線下一體化的運行與交付。這個過程里還面臨著一個巨大的基礎(chǔ)設(shè)施問題，就是我們以往的記憶都是在物理世界進行的，而在未來的虛擬世界、數(shù)字世界或者元宇宙中，誰能夠走得更靠前誰就能更好地獲取資源、占領(lǐng)先機。

所以，對數(shù)字營銷的認知、對數(shù)字營銷的導入和在數(shù)字營銷體系構(gòu)建中，要把其放在企業(yè)經(jīng)營的大基礎(chǔ)層面上，而不是僅僅當做銷售的手段和方法，也因此，我們在數(shù)字營銷方面大有可為。

第五，盡早將AI技術(shù)應用到組織中。

最近DeepSeek大出風頭，業(yè)內(nèi)人士議論紛紛，有人認為這是技術(shù)創(chuàng)新，有人認為只是技術(shù)集成，創(chuàng)新性還不夠，不管有何爭議，這個事件體現(xiàn)的是——新技術(shù)會帶來對所有客戶需求解決方案的重構(gòu)。

我們看到，在前4輪康波周期里，技術(shù)是在企業(yè)進行創(chuàng)新和運營過程中推出的，從研究者角度會發(fā)現(xiàn)一個問題，就是每一次技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果是，企業(yè)排行榜上老公司被新公司替代。那么，有沒有老公司能夠推陳出新，既能在存量部分優(yōu)秀，又能在增量部分占據(jù)鰲頭？我們認為這是可以做到的。

從理論上講，大企業(yè)的技術(shù)應用、技術(shù)培訓和技術(shù)創(chuàng)新更有優(yōu)勢，但歷史實踐證明，往往是新的小企業(yè)超越和顛覆了大企業(yè)。所以現(xiàn)在已經(jīng)有了一定規(guī)模的企業(yè)，需要保持很強的危機感，要時刻關(guān)注在自己領(lǐng)域中的新技術(shù)和新方法，盡量迎頭趕上。

這里我們只說一點，就是盡早把AI技術(shù)應用到企業(yè)里去，不要把AI僅僅視為一個手段和方法，認為其無非就是使我們的工作更快捷、查詢材料更全面而已。這種認識會讓我們錯失成功機會。AI依然會對企業(yè)的經(jīng)營、流程，滿足客戶需求的方式方法形成顛覆性的變革。

針對這部分，我們可以在保持存量運營的基礎(chǔ)上，進行增量的導入和創(chuàng)新，越早使用AI我們越容易保持成功。

第六，要以“經(jīng)營、擔責”為標準重構(gòu)干部體系。

體系機制的創(chuàng)新最終離不開人。流行說法是未來硅基人會全面替代碳基人，不見得，到任何時候我們都有一定程度的對碳基人的需求。

對關(guān)鍵干部和關(guān)鍵人才來講，中國企業(yè)普遍存在下面的問題。我們通過若干年實踐和培養(yǎng)，基層管理需求的基層干部，市面上的訓練系統(tǒng)相對來說比較完備。職能管理人員也有類似阿里“三板斧”這樣的訓練模式，通過政策、戰(zhàn)略、措施、方案的制定來引導和驅(qū)動。目前針對企業(yè)家群體設(shè)計的教育、訓練和培養(yǎng)體系是最豐富的，從校園里的MBA到社會培養(yǎng)機構(gòu)都有。

但是我們唯獨缺乏對大企業(yè)中的事業(yè)部或者是分子公司經(jīng)營單元，以及對一個經(jīng)營群體當中的核心高管進行提升能力訓練的體系。這兩個群體是我們現(xiàn)在最缺乏有質(zhì)量的培養(yǎng)方案的群體。

也就是說，中國現(xiàn)在幾乎所有企業(yè)，短板首要來自高管對企業(yè)發(fā)展的阻力。高管們因為對以往成功經(jīng)驗的依賴，體現(xiàn)出來的新知識的匱乏，加上學習性不足造成的成長乏力，使得他們不僅不能為企業(yè)排憂解難，反而對業(yè)務創(chuàng)新形成阻礙，成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。而高管的培養(yǎng)和發(fā)展沒有系統(tǒng)性解決方案，導致經(jīng)營者或者創(chuàng)始人短缺。另外高管們在企業(yè)發(fā)展過程中形成了一定的財富積累，有“小富即安”的想法，這也會導致整個公司的危機感和創(chuàng)新力不足。

另一個問題是各個新事業(yè)領(lǐng)域中的人才創(chuàng)新能力不足。以往的創(chuàng)始人、企業(yè)家們從一兩個事業(yè)領(lǐng)域起步創(chuàng)立企業(yè)，平臺搭建起來以后，因為有很多資源可用，新業(yè)務增長按道理應該比以往的創(chuàng)造創(chuàng)新要更加便利才對，但事實上恰恰相反，在現(xiàn)有平臺加持的基礎(chǔ)上，企業(yè)卻表現(xiàn)得內(nèi)部創(chuàng)新動力不足、內(nèi)部創(chuàng)新成功率不高，這成為了普遍現(xiàn)象，為什么？其中一個很重要的問題就是，企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家群體的建設(shè)和打造沒有發(fā)展起來，大家都習慣了做執(zhí)行層的事情，而不是去創(chuàng)立、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、發(fā)展和分享。

所以內(nèi)部企業(yè)家群體的構(gòu)建是企業(yè)現(xiàn)在應該關(guān)注的事情，誰家以經(jīng)營和擔責為標準構(gòu)建起來一個干部群體，那么誰家在未來的發(fā)展當中就能迅速地獲得跨越性的發(fā)展。圍繞“經(jīng)營、擔責”為標準重構(gòu)干部體系，要基于干部管理的7個要素，一是“精”標準，二是“實”規(guī)劃，三是“明”選用，四是“細”評價，五是“促”發(fā)展，六是“重”激勵，七是“全”監(jiān)督。

第七，以“數(shù)據(jù)資產(chǎn)增值”為目標構(gòu)建數(shù)字經(jīng)營體系。

從金融角度講，當下的機遇與挑戰(zhàn)并存，面臨最大挑戰(zhàn)的時候?qū)嶋H上也會面臨著最大的機遇。通過前述講解我們可以看到，在技術(shù)創(chuàng)新方面引進人員的速度和能力越強，在組織能力的打造上做得更強，企業(yè)就越能發(fā)現(xiàn)更多商機。

必須提及和關(guān)注的是數(shù)據(jù)資產(chǎn)的問題，企業(yè)要以數(shù)據(jù)資產(chǎn)的增值為目標來構(gòu)建數(shù)據(jù)經(jīng)營體系。

從 2022年開始，國家已經(jīng)進行全面布局，全球性業(yè)務也都身在競爭體系之中，換句話來講，數(shù)據(jù)跟土地、貨幣等金融要素一樣，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的資產(chǎn)要素之一，而且獲得了法定認可。這是一個巨大的變化。到2024年關(guān)于數(shù)據(jù)資產(chǎn)的清洗、確權(quán)、計算、入表，包括數(shù)據(jù)的資本化應用，已經(jīng)初現(xiàn)端倪，未來會飛速發(fā)展。

但是現(xiàn)階段存在一頭一尾兩個問題。從尾端來說，目前數(shù)據(jù)資產(chǎn)形成以后，大家更多的是應用于融資和交易，要么拿去做銀行貸款，要么是出售。我們認為這兩個行動都不能產(chǎn)生數(shù)據(jù)資產(chǎn)增值。既然數(shù)據(jù)是作為一個資產(chǎn)要素來存在的，那它最終的目的和意義就是用于增值。只有把數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值最大化，把增值部分做起來，才符合數(shù)據(jù)資產(chǎn)化的基本要求。

換句話來講，我們認為未來數(shù)據(jù)資產(chǎn)的應用場景，更重要的是應用于授權(quán)經(jīng)營、股權(quán)投資。企業(yè)能否把數(shù)據(jù)包做到最大化，通過一系列手段和方法，迅速地挖掘數(shù)據(jù)的價值，這是未來的一個方向。目前來看，尾端部分有巨大的增長空間。

數(shù)據(jù)資產(chǎn)尾端應用端的問題是增值做的不好，而前端的問題在于規(guī)劃的匱乏。現(xiàn)在每家企業(yè)一做數(shù)據(jù)資產(chǎn)項目，都是從數(shù)據(jù)的收集存儲、清洗治理開始，缺乏前端的數(shù)據(jù)資產(chǎn)增值規(guī)劃。

我們認為，不管是一家企業(yè)還是一個集團公司，不管一個區(qū)域、一個城市還是一個省份，每一個經(jīng)營單元都需要對自己所持有的數(shù)據(jù)資產(chǎn)進行盤點和產(chǎn)業(yè)化規(guī)劃，厘清哪些數(shù)據(jù)資產(chǎn)是可用的，哪些可能至少在三年內(nèi)還無法產(chǎn)業(yè)化；如果要產(chǎn)業(yè)化，要搞明白先做什么后做什么，如何實現(xiàn)階段性目標，要達到什么效果。

數(shù)據(jù)的盤點和產(chǎn)業(yè)規(guī)劃是我們?nèi)A夏基石認為在“十五五”規(guī)劃（2026-2030）里最需要加入進去的咨詢產(chǎn)品。這個事情是國家已經(jīng)明確出來的幾大新要素之一，而我們對其還缺乏一個系統(tǒng)認知和規(guī)劃制定。

企業(yè)不能無計劃打亂仗，對于數(shù)據(jù)資產(chǎn)，現(xiàn)在開展的數(shù)據(jù)資源化、資產(chǎn)化和數(shù)據(jù)資產(chǎn)應用還是很小的部分，而真正對公司未來的增長能夠提供巨大的支持和幫助的，是數(shù)據(jù)資產(chǎn)在未來的增值應用，也就是未來的產(chǎn)業(yè)化。這部分會有巨大的增長空間和更多的應用場景。

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小 結(jié)

以上是我們正面臨的機遇和挑戰(zhàn)，概括總結(jié)一下，第一個是我們面臨著產(chǎn)業(yè)過剩的趨勢和解決方案的不確定，第二個是面臨著大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)應用爆發(fā)點的不確定。所提的7條解決路徑，歸根到底是需要修煉內(nèi)功、強身健體，然后放眼世界尋找解決辦法。

作者：郭偉 華夏基石高級合伙人、副總裁，首席組織人力專家

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