外賣大戰(zhàn)迎來下半場，運營模式也愈發(fā)多樣化。報道顯示，美團拼好飯將正式下場“帶中小商家開店”——商家負責(zé)門店落地運營，平臺直接輸出菜品清單、制作標(biāo)準(zhǔn)、選址建議，還對接原材料和炒菜機器人，門店主打拼好飯外賣渠道，順帶能做些堂食。明眼人都看得出來，這套“標(biāo)準(zhǔn)化供給+供應(yīng)鏈賦能”的打法，就是沖著京東七鮮小廚來的，模式對標(biāo)意味拉滿。

拼好飯這步棋，其實是踩著自己的痛點走的。此前它靠低價迅速搶占下沉市場，日訂單峰值沖到3500萬單，“萬家品牌”計劃也拉來5000多個品牌入駐，連漢堡王都為它做C2M反向定制套餐。但“低價”標(biāo)簽背后，商家盈利難、餐品品質(zhì)不穩(wěn)定的問題一直沒解決?，F(xiàn)在搞合作開店，相當(dāng)于把中小商家從“自己摸索試錯”拉到“平臺標(biāo)準(zhǔn)化軌道”上，北京就有麻辣燙商家靠類似賦能盤活了瀕臨倒閉的生意，對缺資源、缺經(jīng)驗的小老板來說，確實是個低門檻的入局機會。

而它對標(biāo)的京東七鮮小廚，早就把“重運營+強品控”的模式跑通了。京東自己扛下選址、建店、供應(yīng)鏈搭建的重成本，合伙人只需要出招牌菜配方，就能拿100萬保底分成；靠著京東的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，食材成本能壓低15%-20%，17塊就能吃到現(xiàn)炒辣椒炒肉，再加上24小時后廚直播、食材供應(yīng)商公開的透明化操作，精準(zhǔn)戳中消費者對“放心外賣”的需求。拼好飯現(xiàn)在做的商家賦能、標(biāo)準(zhǔn)化流程，本質(zhì)就是在向這套“品質(zhì)+性價比”的模式靠攏，想撕掉“低價低質(zhì)”的刻板標(biāo)簽。

但理想和現(xiàn)實之間，隔著不少繞不開的坑。對商家來說，拼好飯的“薄利多銷”從來不是穩(wěn)賺不賠的買賣，有商家吐槽，平臺會變相要求購買“拼單?！钡仍鲋捣?wù)，本就微薄的利潤被進一步壓縮，想漲價調(diào)整盈利空間，還會被平臺以“影響銷量”勸阻，陷入“低價鎖死”的被動處境。反觀七鮮小廚的“菜品合伙人”模式，好歹能讓商家零成本入駐、拿保底分成，兩者在商家權(quán)益保障上的差距一目了然。

更棘手的是生態(tài)里的隱性矛盾。拼好飯的配送費只有3-4元，遠低于普通外賣，有騎手直言“送3單拼好飯的收入，才抵得上1單普通外賣”，收入差距直接導(dǎo)致部分騎手對低價單消極對待，甚至出現(xiàn)“拒送上樓”“餐品敷衍”的糾紛，最后買單的還是消費者。此外，拼好飯雖然推出“百萬亮廚”計劃，但非品牌商家的品質(zhì)管控仍有漏洞，消費者吃到不新鮮食材、分量縮水餐品的情況時有發(fā)生，這和七鮮小廚40項檢測的品控標(biāo)準(zhǔn)比起來，還有不小的差距。

當(dāng)然，七鮮小廚的重運營模式也并非完美無缺。單店50萬起的前期投入和供應(yīng)鏈搭建成本，讓它的規(guī)?；瘮U張燒錢快、盈利周期長；門店增多后，標(biāo)準(zhǔn)化流程又難適配區(qū)域口味差異，甚至可能出現(xiàn)擴張門店與合伙人門店搶客的情況，影響合作穩(wěn)定性。

說到底，拼好飯對標(biāo)七鮮小廚的這場仗，是外賣行業(yè)從“價格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“價值戰(zhàn)”的縮影。拼好飯的優(yōu)勢在于龐大的用戶和訂單規(guī)模，能快速承接新模式落地；但短板也很突出，如何平衡平臺、商家、騎手的利益，如何把標(biāo)準(zhǔn)化真正落到品質(zhì)管控上，都是繞不開的坎。如果只是照搬模式卻解決不了核心的利益分配問題，再熱鬧的開店計劃，也可能只是低價玩家的一場續(xù)命嘗試。