工業(yè)企業(yè)沖業(yè)績，銷售激勵是核心引擎。

但同樣是激勵，有的企業(yè)靠 “提成制” 激活了銷售爆發(fā)力，有的企業(yè)用 “目標獎金制” 穩(wěn)住了團隊大盤；有的民企靠提成快速拓市，有的外企靠目標獎金實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

為什么不同模式效果天差地別？工業(yè)細分冠軍到底該怎么選？

今天就結合我服務上百家工業(yè)企業(yè)的實戰(zhàn)經(jīng)驗，把這兩種激勵模式的利弊、適用場景掰開揉碎了講。

一、 兩種模式，兩種管理哲學

提成制和目標獎金制，表面是算賬方式不同，本質(zhì)是企業(yè)對銷售團隊的定位不同。

提成制：以 “分享” 為核心的 “游擊隊” 模式

提成制的邏輯很簡單：以銷售金額或利潤為基數(shù)，按固定或階梯比例算獎金。賣得多，拿得多，上不封頂。

這種模式的優(yōu)點一眼就能看穿：

簡單易懂，激勵直接：銷售不用猜老板心思，業(yè)績和獎金強綁定，干多少活拿多少錢，啟動成本極低。

適配市場開拓期：當企業(yè)推新品、進新區(qū)域，沒法精準預測目標時，“賣一單算一單” 的方式最實用，能快速調(diào)動銷售積極性。

倒逼單兵作戰(zhàn)能力：提成制下，銷售的收入全靠自己拼，能逼出一批敢打敢沖的 “尖刀兵”。

但缺點也很突出：

重結果，輕過程：銷售只盯著能賺錢的訂單，對公司的產(chǎn)品結構、客戶質(zhì)量、長期服務漠不關心，甚至會出現(xiàn) “搶單”“囤單” 等內(nèi)耗行為。

不利于團隊協(xié)作：提成制鼓勵 “個人英雄主義”，售前支持、技術服務、市場部等后臺部門容易被邊緣化，工業(yè)企業(yè)需要的 “技術 + 銷售” 協(xié)同作戰(zhàn)模式很難落地。

抗風險能力弱：市場好的時候，銷售收入暴漲，企業(yè)成本居高不下；市場差的時候，銷售收入驟降，人員流失率飆升，企業(yè)和銷售各擔風險，沒法形成合力。

目標獎金制：以 “績效” 為核心的 “正規(guī)軍” 模式

目標獎金制的邏輯是：先給銷售設定一筆 “目標獎金”，再綁定涵蓋銷售額、產(chǎn)品結構、市場占有率、客戶滿意度等在內(nèi)的綜合目標。完成率越高，獎金越高；完成率越低，獎金越低。

這種模式的優(yōu)勢，恰恰是工業(yè)細分冠軍需要的：

戰(zhàn)略導向明確：獎金和公司戰(zhàn)略綁定，比如你想推高利潤的核心產(chǎn)品，就把這類產(chǎn)品的權重調(diào)高；你想搶占高端市場，就把大客戶開發(fā)納入考核。能讓銷售的動作和企業(yè)的目標同頻。

兼顧公平與穩(wěn)定：針對工業(yè)企業(yè) “地域市場差異大” 的特點，比如華東市場和西北市場的難度天差地別，目標獎金制可以按區(qū)域設定不同目標，讓不同區(qū)域的銷售都有奔頭，避免 “躺贏” 和 “白忙活”。

推動團隊協(xié)同：考核指標涵蓋客戶滿意度、技術方案落地等，倒逼銷售主動聯(lián)動技術、售后等部門，形成 “全員營銷” 的合力，這對依賴技術壁壘的工業(yè)企業(yè)至關重要。

當然，目標獎金制也有門檻：

對企業(yè)管理要求高：需要有完善的市場數(shù)據(jù)支撐，能精準預測目標；需要有規(guī)范的績效考核體系，避免目標 “拍腦袋” 定，導致銷售 “努力也拿不到錢”。

激勵見效慢：相比于提成制的 “即時反饋”，目標獎金制的考核周期更長，對短期沖業(yè)績的支撐力稍弱。

啟動成本高：需要設計合理的指標權重、完成率階梯，還要培訓銷售理解考核邏輯，對中小企業(yè)來說，初期的管理成本較高。

一句話總結：提成制適合 “打江山”，目標獎金制適合 “守江山”；提成制是 “游擊隊” 的尖刀，目標獎金制是 “正規(guī)軍” 的方陣。

二、 工業(yè)企業(yè)怎么選？看這 4 個場景

脫離場景談利弊都是空談。對于工業(yè)企業(yè)，尤其是瞄準 “細分冠軍” 的企業(yè)，選擇哪種激勵模式，核心看以下 4 個維度：

場景維度 優(yōu)先選提成制 優(yōu)先選目標獎金制

市場階段 新品推廣、新區(qū)域開拓，目標難預測 市場成熟，份額穩(wěn)定，目標可精準測算

銷售模式 單兵作戰(zhàn)為主，靠個人資源拿訂單 團隊協(xié)作成交，需要技術、售后等協(xié)同

訂單特點 小單、高頻次、短周期 大單、低頻次、長周期（如設備類、項目類訂單）

企業(yè)目標 快速沖業(yè)績、搶市場份額 優(yōu)化產(chǎn)品結構、提升客戶質(zhì)量、實現(xiàn)長期盈利

舉個實戰(zhàn)案例：我曾服務一家做工業(yè)閥門的企業(yè)，在開拓西南新市場時，采用 “高提成 + 低底薪” 的模式，讓銷售快速扎根；當西南市場份額突破 15% 后，立刻切換為 “目標獎金制”，將 “高端閥門銷售占比”“老客戶復購率” 納入考核，最終實現(xiàn)了從 “規(guī)模擴張” 到 “利潤增長” 的轉型，成功坐穩(wěn)西南細分市場冠軍。

三、 從提成制轉目標獎金制？記住 3 個關鍵

很多工業(yè)企業(yè)會經(jīng)歷 “從提成到目標獎金” 的轉型，但轉型不是 “一刀切”，搞不好會導致銷售團隊動蕩。結合實戰(zhàn)經(jīng)驗，分享 3 個關鍵動作：

先做數(shù)據(jù)測算，別拍腦袋定目標

目標獎金制的核心是 “目標合理”。轉型前，一定要復盤過去 3 年的銷售數(shù)據(jù)、市場增長率、區(qū)域差異，算出 “跳一跳夠得著” 的目標。如果目標定太高，銷售努力一年拿不到錢，會直接躺平；目標定太低，全員輕松達標，激勵就失去了意義。

設計 “陡峭獎金曲線”，留住核心銷售

提成制的吸引力在于 “上不封頂”，轉型后要保留這個優(yōu)勢?？梢栽O置：完成率 100% 拿全額目標獎金，完成率 120% 拿 150% 獎金，完成率 150% 拿 200% 獎金。讓優(yōu)秀銷售的收入不低于甚至高于提成制時期，避免核心人才流失。

重塑銷售經(jīng)理角色，從 “大銷售” 到 “領導者”

提成制下，銷售經(jīng)理往往是 “自己業(yè)績最好的大銷售”；目標獎金制下，銷售經(jīng)理必須轉型為 “團隊教練”。要讓他關注團隊的綜合目標達成，幫助銷售補齊技術方案、客戶維護等短板，推動團隊從 “單兵作戰(zhàn)” 轉向 “協(xié)同作戰(zhàn)”。

最后：激勵模式?jīng)]有最好，只有最適合

提成制和目標獎金制，沒有絕對的優(yōu)劣之分。

對于工業(yè)細分冠軍來說，早期可以用提成制快速破局，站穩(wěn)腳跟后用目標獎金制實現(xiàn)戰(zhàn)略落地，甚至可以采用 “混合模式”—— 比如對新區(qū)域用提成制，對成熟區(qū)域用目標獎金制。

核心是記?。轰N售激勵不是 “分錢游戲”，而是 “戰(zhàn)略傳導工具”。你的激勵模式，決定了銷售團隊的行為模式；而銷售團隊的行為，最終決定了你能否坐穩(wěn)細分冠軍的寶座。