在工業(yè)品牌營銷領(lǐng)域，銷售激勵是撬動業(yè)績增長的關(guān)鍵杠桿。而提成制，作為最常見的激勵模式之一，在不少工業(yè)企業(yè)的拓荒期立下過汗馬功勞，但也讓不少企業(yè)在規(guī)模壯大后陷入管理困局。

今天，我就結(jié)合兩個工業(yè)企業(yè)實際案例，把提成制的利弊掰開揉碎，給瞄準 “細分冠軍” 的工業(yè)企業(yè)老板們提個醒。

案例一：初創(chuàng)期的工業(yè)濾芯企業(yè)，靠提成制 3 年拿下區(qū)域市場 30% 份額

這家企業(yè)是做工業(yè)液壓濾芯的，成立之初，產(chǎn)品沒名氣、沒渠道，團隊就 5 個銷售。當時我給他們設(shè)計的激勵方案很簡單：無底薪 + 高提成，提成比例直接按銷售額的 15% 計提，上不封頂。

這個方案一落地，效果立竿見影。

銷售們每天跑工廠、鉆車間，不放過任何一個潛在客戶。有個銷售為了拿下一家大型工程機械廠的訂單，連續(xù) 3 個月蹲守在客戶廠區(qū)，跟著設(shè)備維護團隊泡現(xiàn)場，摸清客戶的濾芯更換周期和痛點，最終憑借 “定制化適配 + 快速響應(yīng)” 拿下訂單，單月提成就拿到了 5 萬多。

3 年時間，這家企業(yè)靠這個提成模式，硬生生從區(qū)域市場的 “小透明”，做到了30% 的市場份額，銷售團隊擴充到 20 人。

這就是提成制的核心優(yōu)勢，尤其適合工業(yè)企業(yè)的初創(chuàng)拓荒期：

零啟動成本，激勵直接粗暴

對于資金緊張的初創(chuàng)企業(yè)來說，“賣一單賺一單，分一單錢” 的模式，不用承擔固定的高額人力成本。銷售的收入和業(yè)績強綁定，干多干少一目了然，不用花太多精力去做復(fù)雜的績效考核，管理成本極低。

逼出單兵作戰(zhàn)能力，快速撕開市場口子

工業(yè)產(chǎn)品的銷售，早期往往需要銷售靠個人資源、人脈和毅力去敲開客戶大門。提成制下，銷售為了多拿提成，會主動鉆研客戶需求，甚至自己學習產(chǎn)品技術(shù)知識，這種 “尖刀兵” 式的戰(zhàn)斗力，是初創(chuàng)企業(yè)打開市場的核心武器。

適配目標模糊的市場階段

企業(yè)剛進入一個新市場時，根本沒法精準預(yù)測 “今年能賣多少”。提成制不用設(shè)定復(fù)雜的目標，“賣多少算多少”，能最大限度地調(diào)動銷售的積極性，避免因目標不合理導(dǎo)致的團隊懈怠。

案例二：規(guī)模擴張后，提成制讓這家閥門企業(yè)陷入 “增長瓶頸”

同樣是工業(yè)企業(yè)，這家做工業(yè)閥門的公司，在區(qū)域市場站穩(wěn)腳跟后，依然沿用 “高提成 + 低底薪” 的模式，結(jié)果問題接踵而至。

首先是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡。公司有兩款核心產(chǎn)品：一款是技術(shù)含量低、利潤薄但好賣的通用閥門；另一款是技術(shù)壁壘高、利潤豐厚但推廣難度大的特種閥門。提成制按銷售額計提，銷售們不約而同地選擇 “推易賣的”，特種閥門的銷量連續(xù)兩年停滯不前，公司的利潤增長陷入瓶頸。

其次是團隊內(nèi)耗嚴重。因為提成和個人業(yè)績掛鉤，銷售們開始 “搶單”。有個老客戶原本是銷售 A 維護的，因為一次偶然的機會，銷售 B 接觸到客戶的采購部，就私下報價搶單，最后導(dǎo)致客戶反感，直接終止了合作。更糟糕的是，銷售們都只顧著自己的訂單，不愿意分享客戶資源，團隊協(xié)作變成了一句空話。

最后是忽視長期服務(wù)。工業(yè)產(chǎn)品的銷售，“售后” 是留住客戶的關(guān)鍵。但提成制只看 “簽單額”，銷售們簽完單就不管了，客戶的安裝調(diào)試、故障處理全推給技術(shù)部門。有個大客戶因為售后響應(yīng)不及時，第二年直接換成了競爭對手的產(chǎn)品，而對應(yīng)的銷售因為已經(jīng)拿到提成，完全不在意。

這家企業(yè)的困境，恰恰暴露了提成制的核心弊端，尤其在企業(yè)規(guī)模壯大后，這些問題會被無限放大：

重短期利益，輕長期戰(zhàn)略

提成制的 “結(jié)果導(dǎo)向”，會讓銷售只盯著能快速變現(xiàn)的訂單，忽略公司的長期戰(zhàn)略 —— 比如推廣高利潤產(chǎn)品、開拓高價值客戶、維護客戶忠誠度。這對工業(yè)企業(yè)來說，是致命的，因為工業(yè)品牌的核心競爭力，恰恰來自于長期的技術(shù)沉淀和客戶信任。

鼓勵個人英雄主義，破壞團隊協(xié)作

工業(yè)產(chǎn)品的銷售，越往后期越需要 “銷售 + 技術(shù) + 售后” 的協(xié)同作戰(zhàn)。但提成制下，銷售們都想著 “多勞多得”，不愿意分享資源，甚至會出現(xiàn)搶單、囤單的內(nèi)耗行為，嚴重影響團隊凝聚力。

抗風險能力弱，業(yè)績波動大

市場好的時候，銷售們賺得盆滿缽滿，企業(yè)的人力成本居高不下；市場下行時，銷售們因為拿不到提成，會大量流失，導(dǎo)致企業(yè)的業(yè)績 “大起大落”。對于想要做穩(wěn) “細分冠軍” 的工業(yè)企業(yè)來說，這種不穩(wěn)定性，會直接影響企業(yè)的長期發(fā)展。

提成制，到底該怎么用？

從這兩個案例可以看出，提成制不是 “洪水猛獸”，也不是 “萬能鑰匙”，它的價值取決于企業(yè)的發(fā)展階段和業(yè)務(wù)場景。

對于工業(yè)企業(yè)來說，提成制的適用場景很明確：

市場開拓期：產(chǎn)品新、品牌弱、目標模糊，需要靠銷售的 “尖刀力” 撕開市場口子。

單兵作戰(zhàn)型業(yè)務(wù)：成交主要依賴銷售個人的人脈、資源，公司的技術(shù)和服務(wù)支持占比低。

短周期訂單業(yè)務(wù)：比如標準件、易耗品的銷售，訂單周期短、頻次高，能快速兌現(xiàn)提成。

而當企業(yè)發(fā)展到規(guī)模擴張期，想要沖擊 “細分冠軍” 時，就必須警惕提成制的弊端。這個時候，要么對提成制進行優(yōu)化 —— 比如設(shè)置 “產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提成系數(shù)”，高利潤產(chǎn)品提成比例更高；要么逐步過渡到 “目標獎金制”，把戰(zhàn)略目標納入考核，讓銷售的行為和企業(yè)的長期發(fā)展同頻。

最后想說

提成制的本質(zhì)，是 **“利益分享”**—— 企業(yè)把銷售當成 “合伙人”，一起分市場的蛋糕。但蛋糕分久了，就會出現(xiàn) “誰都想多拿一塊” 的問題。

對于工業(yè)細分冠軍來說，激勵模式從來不是一成不變的。早期用提成制打江山，中期用混合模式穩(wěn)江山，后期用目標獎金制守江山，才是最務(wù)實的選擇。

畢竟，銷售激勵的終極目標，從來不是 “讓銷售賺多少錢”，而是 讓企業(yè)和銷售一起，把蛋糕做大、做久。

你所在的企業(yè)，現(xiàn)在用的是哪種銷售激勵模式？遇到過哪些問題？歡迎在評論區(qū)留言交流！