2025年的冬天，零售圈不僅冷，而且亂。

　　前兩年，行業(yè)里還在爭(zhēng)論“線上干掉線下”還是“線下反攻線上”。到了今年年底，沒人吵了。不是因?yàn)檎l贏了，而是因?yàn)榇蠹野l(fā)現(xiàn)，日子都不好過，誰也沒資格笑話誰。

12月發(fā)生的這兩件事，與其說是“大新聞”，不如說是兩家巨頭的“應(yīng)激反應(yīng)”。

　　一邊是大潤發(fā)，母公司高鑫零售換帥，接手的是前盒馬高管李衛(wèi)平。這事兒在圈外看來是“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，但在我們行內(nèi)人看來，更像是一種“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的急迫。

　　另一邊是美團(tuán)，在北京開了個(gè)4500平米的“小象超市”實(shí)體店。要知道，王興以前可是最看不上實(shí)體店這套“重資產(chǎn)”模式的?，F(xiàn)在突然回頭開店，不是因?yàn)閷?shí)體店變香了，而是線上的流量瓶頸，真的撞不動(dòng)了。

這不是什么“雙向奔赴”，這是殊途同歸的焦慮。

　　即時(shí)零售這行，終于從講故事的階段，進(jìn)入了摳利潤、拼刺刀的階段。

01大潤發(fā)：給大象做“心臟移植”，能活嗎？

　　先說大潤發(fā)。李衛(wèi)平上任這事兒，核心不在于她是誰，而在于大潤發(fā)想干什么。

　　如果你看一眼財(cái)報(bào)，高鑫零售營收下滑、由盈轉(zhuǎn)虧，就會(huì)明白換帥背后的邏輯：傳統(tǒng)的“二房東”模式徹底崩了。

　　過去幾十年，大賣場(chǎng)賺的是供應(yīng)商的錢——進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)。至于東西好不好賣，那是廠家該操心的事。但現(xiàn)在這招不靈了。李衛(wèi)平是做“買手制”出身的，在盒馬那一套是“死磕商品、賺差價(jià)”。

讓李衛(wèi)平來，就是想把大潤發(fā)從“收租公”變成“買手”。

　　但這事兒，難如登天。

　　我在零售圈混了這么多年，深知基因這東西有多頑固。李衛(wèi)平要在三年內(nèi)調(diào)改500家門店，意味著要清洗掉一大批靠“關(guān)系”進(jìn)場(chǎng)的供應(yīng)商，換上真正有競(jìng)爭(zhēng)力的商品。

這不僅僅是換個(gè)CEO的問題，這是要?jiǎng)訜o數(shù)人的奶酪。

　　把盒馬的邏輯硬套在龐大陳舊的大潤發(fā)體系上，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)排異反應(yīng)？原本的供應(yīng)鏈能不能適應(yīng)這種“快進(jìn)快出”的節(jié)奏？

　　這根本不是什么“強(qiáng)力引擎”，這更像是一場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)極高的心臟移植手術(shù)。手術(shù)成功了是重生，失敗了，可能連元?dú)舛急２蛔　?/p>

02美團(tuán)：流量貴到“不得不”開店

　　再說美團(tuán)。

12月在北京萬柳開的那家小象超市實(shí)體店，很多人去探店，夸它體驗(yàn)好、有現(xiàn)制烘焙、能煎牛排。

但透過熱鬧的表象，我看到的是美團(tuán)的妥協(xié)。

　　早在2017年，美團(tuán)就試過“掌魚生鮮”，當(dāng)時(shí)也是想做店，后來關(guān)了，覺得太重、效率低。那為什么2025年又要吃“回頭草”？

原因很現(xiàn)實(shí)：純線上的流量，太貴了。

　　前置倉（即線上版小象超市）雖然快，但它是個(gè)“啞巴”。它藏在倉庫里，沒有自然進(jìn)店的客流，每一個(gè)訂單都要靠燒廣告費(fèi)買進(jìn)來。當(dāng)線上紅利吃干抹凈，美團(tuán)突然發(fā)現(xiàn)，開在商場(chǎng)里的實(shí)體店雖然租金高，但它本身就是一個(gè)巨大的流量入口。

　　所以，別說什么“打造樣板間”、“升級(jí)體驗(yàn)”這種場(chǎng)面話。美團(tuán)開店，本質(zhì)上是因?yàn)榫€上的獲客成本已經(jīng)高到了逼著它必須去線下“撿漏”的程度。

　　這是一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在流量焦慮下的被動(dòng)防御，不僅不“性感”，反而透著一股無奈。

03隱形戰(zhàn)場(chǎng)：不性感的“地下室生意”

　　如果說大潤發(fā)和美團(tuán)的動(dòng)作都在明面上，那真正讓傳統(tǒng)小老板們睡不著覺的，是那些看不見的對(duì)手。

　　你現(xiàn)在打開外賣軟件搜便利店，很多店你是找不到門臉的。

　　我有次晚上想買個(gè)數(shù)據(jù)線，按導(dǎo)航找過去，發(fā)現(xiàn)是在一個(gè)寫字樓的地下室。門口停滿了外賣車，里面全是貨架，像個(gè)微型倉庫。沒有收銀臺(tái)，不賣散客。

這就是“閃電倉”。

　　美團(tuán)現(xiàn)在有5萬多個(gè)這樣的倉，還要搞到10萬個(gè)。京東、樸樸、甚至名創(chuàng)優(yōu)品都在搞。

　　為什么這玩意兒會(huì)瘋長？因?yàn)樗菢O致的功利主義產(chǎn)物。

　　一家街邊便利店，為了“好看”和“接待”，要付高昂的底商租金，要裝修，要雇店員。而一個(gè)地下室的倉，成本只有前者的幾分之一，但SKU（商品數(shù)）能多放兩三倍。

　　這不是什么“消費(fèi)升級(jí)”，這是把零售的每一個(gè)環(huán)節(jié)都拆碎了，只保留“效率”這一個(gè)指標(biāo)。

　　這種模式確實(shí)能賺錢，但它對(duì)商業(yè)生態(tài)的破壞力也是驚人的。它正在把那一間間充滿煙火氣的街邊小店，逼入絕境。

04結(jié)語：效率贏了，然后呢？

　　寫到這里，我的感覺并不是興奮，而是某種疲憊。

　　大潤發(fā)在折騰，美團(tuán)在補(bǔ)課，無數(shù)的閃電倉在地下室里瘋狂運(yùn)轉(zhuǎn)。所有的玩家都在追求更快、更省、更極致。

　　對(duì)于消費(fèi)者來說，這似乎是好事：半夜想喝冰啤酒，30分鐘內(nèi)一定能送到。

　　但作為觀察者，我看到的卻是行業(yè)的“內(nèi)卷化”。

　　大家都在同一條賽道上死磕：拼配送速度、拼一塊錢的利差、拼誰能把成本壓得更低。沒有什么顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新，全是苦哈哈的運(yùn)營算計(jì)。

2025年的這場(chǎng)零售戰(zhàn)爭(zhēng)，沒有贏家，只有幸存者。

　　至于誰能活到最后？可能不是看誰跑得快，而是看誰的血條厚，誰能在這場(chǎng)殘酷的“貼身肉搏”里，多扛一分鐘。