醫(yī)療機構的目標不再僅是規(guī)模擴張，而是如何在未來的醫(yī)療生態(tài)中，找準自身定位

文 | 江蒙喜

圖/視覺中國

當前，中國公立醫(yī)院體系正經歷著一場深刻的系統(tǒng)性重構。

在醫(yī)保改革不斷深化、人口結構變化以及國家政策頂層設計的引導下，持續(xù)20余年的“規(guī)模擴張期”宣告終結，醫(yī)療行業(yè)正式步入以健康結果、成本效益和患者體驗為核心的“質量價值期”。這場轉型既是應對新形勢的必然要求，更是醫(yī)療服務體系把握機遇，向生態(tài)化、價值化演進的主動進化。

在這個過程中，每家醫(yī)院都需要重新思考一個根本問題：如何在整合大潮中找準自己的“生態(tài)位”？

宏觀層面的制度變遷影響中觀層面的組織場域，并最終改變微觀層面的單個醫(yī)療組織的結構、行為和生態(tài)位。醫(yī)療組織并非被動接受者，而是通過主動地重構其內部架構，在戰(zhàn)略定位、組織結構、管理模式上實施系統(tǒng)性轉型，適應并試圖在新的、以居民健康需求為核心的制度環(huán)境中存活和發(fā)展。筆者將深入分析這一歷史性轉折的動因、利弊，探尋不同醫(yī)院生態(tài)位，并勾勒未來醫(yī)療體系新圖景。

No.1

三重壓力：政策、醫(yī)保與需求

醫(yī)保支付方式改革是最直接的驅動力。

醫(yī)保推行DRG/DIP等“按病種付費”模式，使低效、冗余的醫(yī)療服務從利潤來源轉變?yōu)槌杀矩摀?，倒逼醫(yī)院從追求服務量轉向提升服務質量。與此同時，分級診療政策的落地和醫(yī)聯(lián)體/醫(yī)共體建設的推進，正在打破傳統(tǒng)醫(yī)療機構間的壁壘，推動資源、患者、數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內有序流動。

另一方面，人口結構變遷和居民健康需求升級形成了強大的外部拉力?；颊卟辉贊M足于單次、片段的疾病治療，而是期待獲得連續(xù)性、個性化、全周期的健康服務。傳統(tǒng)碎片化、機構本位的服務模式已難以適應這一變化，唯有通過體系性整合，構建覆蓋“預防-診療-

康復-照護”的服務鏈，才能響應日益復雜的健康需求。通過遠程醫(yī)療平臺、智能轉診系統(tǒng)的廣泛應用，打通機構間信息壁壘，推動患者、數(shù)據(jù)、資源的無縫流轉。

在此背景下，醫(yī)療機構不再是被動承受者，而是具備戰(zhàn)略能動性的參與者。其目標不再僅是規(guī)模擴張，而是如何在未來的醫(yī)療生態(tài)中，找準自身定位，塑造可持續(xù)的“生態(tài)位”，從單一機構的孤立成長轉向在協(xié)同網絡中貢獻價值、共享發(fā)展。

No.2

整合之辯：機會與挑戰(zhàn)并存

醫(yī)療衛(wèi)生體系的生態(tài)化轉型，既帶來結構優(yōu)化、效率提升的系統(tǒng)性發(fā)展機遇，也伴隨治理復雜、組織內耗、活力衰減等多重挑戰(zhàn)。理性審視整合與退出背后的利弊得失，是推動體系平穩(wěn)過渡、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵前提。

整合的根本目標，在于構建一個能對行業(yè)政策變化與患者需求做出敏捷響應，并能實現(xiàn)內外部高效協(xié)作，最終達成價值共創(chuàng)的醫(yī)療服務有機體。

其核心優(yōu)勢體現(xiàn)在：一是資源盤活，實現(xiàn)資源的敏捷調度與共享，讓設備、專家在體系內按需流動，從“單位所有”變?yōu)椤熬W絡共享”，應對需求變化的能力大增；二是分工協(xié)同，打通“服務鏈條”，通過利益共享機制，上下級醫(yī)院從競爭轉向協(xié)作，使分級診療從理念落地為順暢的診療流程；三是規(guī)范賦能，通過云計算等技術助力醫(yī)療資源調度與共享，專家、設備、數(shù)據(jù)在網絡中高效協(xié)同，核心醫(yī)院的管理與技術標準快速下沉，百姓信任基層；四是錯位發(fā)展，催生“價值共生”，體系迫使醫(yī)院放棄“大而全”，轉而深耕特色，在各自生態(tài)位上創(chuàng)造不可替代的價值，從而實現(xiàn)整個網絡的價值最大化。

然而，但凡轉型，必要面臨諸多現(xiàn)實挑戰(zhàn)：

一是管理復雜度提升，存在“整而不合”風險；二是決策權上移，自主權面臨挑戰(zhàn)；三是在整合過程中需關注并防范區(qū)域性壟斷風險，通過鼓勵體系內的適度競爭與合作創(chuàng)新，激發(fā)整體活力；四是需要進一步完善退出與轉型機制，確保在體系優(yōu)化過程中實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，保障醫(yī)療服務連續(xù)性和員工合法權益；五是整合過程中若缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準與安全機制，易形成信息孤島，甚至引發(fā)數(shù)據(jù)安全與隱私泄露風險。這些問題若不能妥善解決，整合效果將大打折扣。

生態(tài)化轉型面臨的這些現(xiàn)實挑戰(zhàn)，源于醫(yī)院組織以下結構性特征：一是自主性與協(xié)調性的沖突，醫(yī)生專業(yè)自治傳統(tǒng)深厚，臨床決策高度依賴個體經驗，這與整合后強調的統(tǒng)一性和標準化之間易產生張力，導致“整而不合”；二是復雜性與不確定性的疊加，如急診急救、多學科會診在多機構、多科室協(xié)同場景中，信息傳遞滯后、責任邊界模糊、應急響應機制不健全等問題易被放大，影響協(xié)同效率與患者安全；三是動態(tài)性與系統(tǒng)性的平衡，新技術、新診療方法的引入需與現(xiàn)有組織體系、業(yè)務流程和組織文化相兼容，若缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，易造成“信息孤島”或“流程斷層”，反而增加組織內耗。

因此，生態(tài)化治理，需在利弊權衡中尋求系統(tǒng)平衡。

利弊權衡的關鍵，在于建立與之匹配的生態(tài)化治理機制，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、服務連續(xù)協(xié)同、價值共創(chuàng)共享。

整合是醫(yī)療服務體系在價值醫(yī)療目標引領下，經過精準的功能分工與高效的機制協(xié)同后，所呈現(xiàn)出的最終狀態(tài)。

在管理上，既要強化體系協(xié)同，也要尊重機構自主性，強化協(xié)同機制，避免“一刀切”。在決策上，既要提升運行效率，也要保障臨床專業(yè)的合理空間。在競爭政策上，既要發(fā)揮規(guī)模效應，也要防范壟斷風險，鼓勵適度競爭。在退出機制上，既要堅持市場規(guī)律，也要強化政策引導與社會保障。

唯如此，才能在推動醫(yī)療衛(wèi)生體系從“規(guī)模擴張”走向“價值共生”的過程中，最大限度釋放整合紅利，有效控制系統(tǒng)風險，最終構建一個既能體現(xiàn)效率，又能彰顯公平，既能協(xié)同發(fā)展，又能保持活力的有機生態(tài)型醫(yī)療服務體系。

No.3

轉型路徑：從“規(guī)模競賽”到“整合共生”

整合與轉型，正在推動中國醫(yī)療體系從“機構孤島”走向“開放協(xié)同”，從“數(shù)量增長”走向“價值共創(chuàng)”。

未來的醫(yī)療服務體系將不再是由一個個封閉、自治的醫(yī)療機構簡單疊加而成，而是逐漸演進為一個高度互聯(lián)、功能互補、責任共擔的有機生態(tài)系統(tǒng)。

在這個開放共生、敏捷協(xié)同的有機醫(yī)療生態(tài)中，沒有一家醫(yī)院能夠包攬所有功能，需重新定義自身角色，從“全能型選手”轉向“生態(tài)位專家”，找準自身生態(tài)位，明確價值貢獻點，才能在系統(tǒng)中獲得可持續(xù)發(fā)展動力。

首先，作為醫(yī)療體系的“大腦”和“引擎”的頂級三級醫(yī)院，不應再追求門診量、床位數(shù)的線性增長，而應聚焦于成為整個醫(yī)療生態(tài)的“價值高地”，不可替代的技術策源地。

其生態(tài)位在于攻克疑難危重癥、引領醫(yī)學創(chuàng)新、制定行業(yè)標準。一、聚焦尖端技術，做優(yōu)創(chuàng)新供給，集中于復雜手術、危急重癥救治、罕見病診療以及前沿技術的研發(fā)與應用；二、推動標準輸出，賦能網絡協(xié)同。在醫(yī)聯(lián)體或跨區(qū)域協(xié)作網絡中扮演“導師”與“標準制定”的角色，通過遠程醫(yī)療、人才培養(yǎng)、科研合作等方式，將診療規(guī)范、質控體系、管理經驗系統(tǒng)性地下沉至基層，提升整個生態(tài)的服務同質化水平；三、強化創(chuàng)新鏈接，激活生態(tài)動能。積極對接國際前沿科技，牽頭開展多中心臨床研究，推動科技成果轉化。通過構建“醫(yī)—研—企”協(xié)同創(chuàng)新平臺，促進技術迭代，增強整體競爭力。

其次，作為體系的中堅與樞紐，區(qū)域醫(yī)療樞紐的普通地市級和縣級醫(yī)院，其生態(tài)位在于承上啟下，整合區(qū)域內醫(yī)療資源，提供連貫、高效的醫(yī)療服務。

作為“協(xié)同樞紐”與“服務整合者”，一要強化特色專科，實現(xiàn)錯位發(fā)展，集中資源打造若干重點專科群或專病中心，形成差異化品牌，吸引患者就近就醫(yī)，減輕上級醫(yī)院壓力：深化上下聯(lián)動，暢通轉診路徑；二要承擔急危重癥救治、復雜手術、接收基層上轉患者的核心職能。同時，建立順暢的下轉機制，將康復期、穩(wěn)定期患者及時回轉至基層，實現(xiàn)資源合理流動；三要拓展平臺功能，增強綜合能力：大力發(fā)展急診急救、重癥醫(yī)學、圍手術期管理、腫瘤綜合治療、康復護理等平臺學科，成為區(qū)域內醫(yī)療衛(wèi)生服務的綜合支撐平臺，確?；颊咴诓煌】惦A段都能獲得連續(xù)照護。

最后，作為百姓健康的“守門人”和“管家”的基層醫(yī)療機構，是生態(tài)網絡的基石和入口，其生態(tài)位在于貼近居民，提供基本醫(yī)療、公共衛(wèi)生和健康管理服務，是實現(xiàn)“以健康為中心”轉型的關鍵環(huán)節(jié)。

做好生態(tài)的“健康守門人”與“社區(qū)黏合劑”：一是夯實服務能力，重建居民信任，確保居民“首診愿意來、小病不用跑”，真正扮演好“健康守門人”角色；二是深化健康管理，主動創(chuàng)造價值。將工作重心從疾病治療轉向健康管理，做實家庭醫(yī)生簽約服務，開展高危人群篩查、慢性病管理、健康教育、康復指導等，通過管理人群健康風險，體現(xiàn)其在生態(tài)中的預防價值；三是延伸服務觸角，融入社區(qū)生活。積極拓展居家護理、老年人康養(yǎng)、兒科保健、心理咨詢、安寧療護等貼近群眾需求的服務，使基層機構成為社區(qū)嵌入式健康服務中心，增強居民獲得感與歸屬感。

構建以“功能定位”和“協(xié)同機制”為核心整合路徑，這不僅是機構的生存之道，更是整個體系實現(xiàn)價值醫(yī)療的必由之路。

頭部三級醫(yī)院要做“引領者”，區(qū)域中心要做“整合者”，基層機構要做“守門人”。通過功能分層、責任共擔、利益共享、信息互聯(lián)等機制構建，中國醫(yī)療體系才能真正實現(xiàn)從“規(guī)模競賽”到“價值共生”的歷史性轉型，最終共同構建一個更具韌性、更富效率、更能響應人民健康需求的有機生命體。

No.4

三重轉型：發(fā)展、診療與管理

所有醫(yī)院都必須認識到，時代的核心邏輯已經改變，必須進行根本性轉型。這不僅是對外部環(huán)境的被動適應，更是醫(yī)院主動構建可持續(xù)競爭力的戰(zhàn)略選擇。

轉型的核心在于發(fā)展思維、診療模式和管理模式三大維度的系統(tǒng)性重構。

第一維度是發(fā)展模式，從“規(guī)模擴張”轉向“價值醫(yī)療”。

過去，醫(yī)院的發(fā)展邏輯建立在規(guī)模經濟之上，比拼的是床位數(shù)量、設備先進程度、手術量等硬性指標，其背后是“以疾病為中心”的診療理念和“以收入為導向”的運營模式。這種模式導致資源的重復建設、服務的碎片化以及醫(yī)療費用的不合理增長。

當下，醫(yī)療機構要從“規(guī)模擴張”轉向“價值醫(yī)療，這意味著：一、以健康結果為導向定義價值，醫(yī)院的價值評估標準，從根本上從“提供服務”轉變?yōu)椤案纳平】怠保欢?、關注全周期成本效益，成為資源高效配置者，在確保醫(yī)療質量的前提下追求預防-診斷-治療-

康復服務鏈條的整體健康產出效率；三、提升患者體驗與獲得感；四、強化人群健康責任，依據(jù)自身定位精準服務特定人群，管理其健康風險。

第二維度是診療模式轉型，從“碎片化診療”轉向“整合式照護”。

傳統(tǒng)的診療模式以機構為中心、?？茷楸趬?，導致服務鏈條斷裂。整合式照護要求醫(yī)療機構打破圍墻，成為生態(tài)網絡中的一個有機節(jié)點，主動與其他節(jié)點連接，共同為患者提供連續(xù)性的服務。

其關鍵舉措包括：一、主動構建或融入連續(xù)性服務鏈條。醫(yī)療機構需依據(jù)自身生態(tài)位，主動向上或向下延伸，與上下游服務機構建立緊密的協(xié)作關系。例如，頂級醫(yī)院需與康復機構、基層衛(wèi)生服務中心建立順暢轉診機制；基層機構則需與上級醫(yī)院、?？漆t(yī)生、家庭護理資源緊密聯(lián)動，確?；颊咴凇胺?診-治-康-護”全流程中體驗無縫銜接的服務。

二、推行以患者為中心的診療協(xié)作。對內打破部門墻，對外連接生態(tài)資源，不僅是院內不同?？频膮f(xié)作，更應拓展至院外，引入社區(qū)護士、社工、康復師、養(yǎng)老顧問等，共同為共病老年等復雜需求患者制定和實施綜合照護計劃。

三、強化信息互聯(lián)互通，奠定生態(tài)協(xié)同的數(shù)據(jù)基石。積極參與區(qū)域健康信息平臺建設，推動數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一與互認。確?；颊呓】敌畔⒃谏鷳B(tài)網絡內安全、順暢流轉，支持協(xié)同診療、遠程咨詢和健康管理，提升整個生態(tài)的運作效率。

四、聚焦重點人群與病種，打造生態(tài)位下的特色服務能力。醫(yī)療機構應基于區(qū)域需求與自身優(yōu)勢，選擇重點服務人群或病種，設計并提供卓越的整合式照護方案，形成核心競爭優(yōu)勢。

第三維度是管理模式轉型，從“粗放式管理”轉向“敏捷協(xié)同治理”。

在生態(tài)化的服務體系下，醫(yī)療機構的管理模式需從傳統(tǒng)科層制的“管控”轉向適用于網絡化組織的“敏捷治理”。這意味著組織需要具備敏銳感知環(huán)境變化、快速決策并持續(xù)迭代優(yōu)化的能力，其核心路徑如下：

（1）構建柔性化網絡治理結構，明確生態(tài)中的權責利：積極參與或主導醫(yī)聯(lián)體/醫(yī)共體等網絡治理機制的建設；構建“專業(yè)共識+系統(tǒng)規(guī)則”的協(xié)同機制：通過專業(yè)委員會等組織，將醫(yī)生自治權納入體系化協(xié)作框架，既保障專業(yè)性，又提升指南依從性，實現(xiàn)從“被動依附”或“行政命令”到“主動協(xié)同、共贏發(fā)展”的關系轉變。

（2）強化數(shù)據(jù)驅動與敏捷響應能力，提升生態(tài)協(xié)同效率，利用數(shù)據(jù)工具，不僅用于內部成本控制，更用于評估網絡內不同環(huán)節(jié)的價值貢獻，優(yōu)化資源配置。建立對政策調整、患者需求變化、合作伙伴動態(tài)敏捷響應機制，鼓勵團隊基于數(shù)據(jù)和共識進行敏捷決策與行動。

（3）建立面向敏捷與協(xié)同的激勵機制，建立標準化操作模塊與靈活調配機制，實現(xiàn)“規(guī)范中有彈性、混亂中有秩序”。同時，改革績效評價體系，不僅關注最終結果，也要納入對響應速度、協(xié)作效率和質量療效的評價，將績效與在生態(tài)中創(chuàng)造的敏捷價值、協(xié)同價值緊密掛鉤。

經過整合與重塑，未來的中國醫(yī)療體系將呈現(xiàn)為一個動態(tài)平衡、功能互補、價值共享的有機生態(tài)系統(tǒng)。在這個生態(tài)中，整合式、連續(xù)性服務成為常態(tài)，機構間的壁壘被打破，數(shù)據(jù)與資源順暢流動，患者在不同節(jié)點間轉移時獲得無縫體驗。價值導向成為普遍規(guī)則，支付方式激勵所有參與者關注健康結果和成本效益，推動資源向價值創(chuàng)造最高的環(huán)節(jié)配置。個性化、智能化服務廣泛普及，技術賦能精準醫(yī)療和便捷可及的服務，提升個體健康福祉。

No.5

結語

中國公立醫(yī)院正處在從規(guī)模擴張到價值重塑的歷史轉折點，正在推動整個醫(yī)療服務體系向開放整合、敏捷協(xié)同、智慧智能、有機生態(tài)型方向演進。未來醫(yī)療生態(tài)的成熟，不僅取決于資源整合的廣度，更取決于其能否有效化解醫(yī)院組織內在的自主與協(xié)調、復雜與不確定、動態(tài)與系統(tǒng)之間的張力，構建既能激發(fā)專業(yè)活力又能實現(xiàn)系統(tǒng)協(xié)同的治理體系。

對于醫(yī)院管理者而言，唯有主動擺脫路徑依賴，重新定義自身“生態(tài)位”，鍛造敏捷應對變化的內功，并通過聚焦價值、強化、擁抱變化，才能在這場深刻變革中贏得主動權。

讓各類機構找準并深耕其生態(tài)位，頂級醫(yī)院聚焦疑難重癥與創(chuàng)新引領，區(qū)域樞紐承擔急危重癥救治與技術輻射，基層機構深耕公共衛(wèi)生與健康管理，?？茩C構、康復護理機構等各司其職、各展所長。它們不再是孤立的競爭者，而是價值共生、責任共擔的生態(tài)伙伴。

最終目標不是為了整合而整合，而是為了構建一個更具韌性、更有效率、更加人性化的醫(yī)療衛(wèi)生體系，讓每一位公民都能獲得有尊嚴、有質量、有保障的健康服務。這既是貫徹落實“健康中國”戰(zhàn)略、踐行以人民為中心的發(fā)展思想的必然要求，也是推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化在醫(yī)療衛(wèi)生領域的具體體現(xiàn)。

未來的醫(yī)療圖景，正在這場深刻的轉型中徐徐展開。

（作者為國家衛(wèi)健委衛(wèi)生發(fā)展研究中心醫(yī)院管理與改革研究室主任；編輯：王?。?/p>

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