2015年，剛剛離開萬科的毛大慶，在創(chuàng)業(yè)前夕翻譯了一本書。中文書名“鞋狗”，指全身心投入鞋子制造、銷售或設(shè)計的人，象征對熱愛事業(yè)的執(zhí)著追求。

書中主人公是耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特，講述他從借款50美元起步，通過代理日本跑鞋逐步創(chuàng)立耐克公司的經(jīng)歷。書中強調(diào)“前進，不要停下來”的行動準(zhǔn)則，還原了他創(chuàng)業(yè)過程中的團隊協(xié)作、商業(yè)決策和危機突破。

彼時，憑借AIR FOREC、AIR JORDAN、DUNK、毀滅者、限量聯(lián)名，在上一屆年輕人心中，耐克一步步成為象征著身份與潮流的標(biāo)志。高光時，一雙AIR JORDAN球鞋需要在線上搶購，甚至成為球鞋二級市場的“寵兒”。

如今，在新一代中國消費者心中，耐克的光環(huán)正在逐漸褪去。

最新一季財報顯示，其大中華區(qū)業(yè)績顯著“失速”，營收僅14.23億美元，同比大幅下滑17%，遠未達到市場預(yù)期。更值得警惕的是，該區(qū)域息稅前利潤同比暴跌49%，盈利能力近乎腰斬。

這份不及預(yù)期的成績單，已引發(fā)資本市場的強烈反應(yīng)。2025年12月19日，耐克股價開盤后持續(xù)下探，最終收于58.71美元/股，單日跌幅達10.54%，創(chuàng)下年內(nèi)單日最大跌幅，市值一日內(nèi)蒸發(fā)超100億美元。截至12月26日收盤，耐克報收60.93美元/股，仍處于低位。

“耐克大中華區(qū)業(yè)績大幅下滑，是戰(zhàn)略調(diào)整與市場變化疊加的結(jié)果?！本Ы萜放谱稍儎?chuàng)始人、品牌戰(zhàn)略專家陳晶晶對《鳳凰WEEKLY財經(jīng)》表示，一方面，此前大力推進的DTC（直面消費者）戰(zhàn)略在中國市場并不奏效，過度依賴直銷、弱化批發(fā)合作，反而在需求放緩背景下放大了庫存與價格波動，壓制了盈利能力；另一方面，耐克的品牌溢價正持續(xù)受到本土運動品牌及本土化運作的國際品牌的沖擊，進一步擠壓了其市場空間。

面對業(yè)績下滑與市場格局的巨變，耐克似乎失去了曾經(jīng)的行動準(zhǔn)則，尚未展現(xiàn)出能夠有效破局的調(diào)整方向。

渠道變革失敗，耐克5折甩賣

自2017年起，耐克在全球推行的DTC（直面消費者）戰(zhàn)略，曾一度被行業(yè)當(dāng)作典范。

但在中國市場，這一戰(zhàn)略演變成了壓縮經(jīng)銷商、力推NIKE Direct自營業(yè)務(wù)的渠道調(diào)整。雖然短期拉高了利潤，卻讓品牌和市場的真實需求越來越脫節(jié)。

“DTC戰(zhàn)略沒有錯，但在執(zhí)行層面，耐克顯然出了很大的問題?！卑阶稍僀EO張毅對《鳳凰WEEKLY財經(jīng)》表示，耐克的DTC模式未能與消費者建立深度聯(lián)結(jié)，缺乏本土化落地能力，未能真正融入目標(biāo)消費群體，仍在沿用過去的傳統(tǒng)運作思路。其DTC布局并非基于消費者調(diào)研與直面反饋體系的有效運轉(zhuǎn)，而是依賴過往的固有模式推進。

張毅進一步指出，耐克早期的成功，得益于市場稀缺性紅利及彼時美國品牌所具備的高端形象溢價。在那個階段，無論其采取何種運營策略，都能取得顯著成效。但如今，安踏、361°等品牌與耐克的差距已逐漸縮小，且耐克這套運營模式已明顯落后于市場需求，甚至對品牌發(fā)展產(chǎn)生了負面影響。

從結(jié)果來看，品牌整體運營機制已經(jīng)開始出現(xiàn)失衡。被邊緣化的經(jīng)銷商不再配合品牌維護，過度押注DTC又讓自營渠道積壓大量庫存。耐克只能在電商平臺、奧特萊斯折扣店等渠道頻繁打折清貨，既打亂了市場價格體系，又拉低了高端品牌形象。

《鳳凰WEEKLY財經(jīng)》發(fā)現(xiàn)，上周耐克官方旗艦店開展圣誕節(jié)促銷活動，不少鞋類產(chǎn)品打8.5折，奧特萊斯渠道的耐克商品更是常年維持5折左右的折扣。

耐克管理層顯然也意識到這一問題?！拔覀兊钠放崎L期處于折扣狀態(tài)，尤其是在數(shù)字渠道，這影響了我們在整個整合市場中的高端定位。”耐克CEO Elliott Hill在業(yè)績交流會上坦言。

與之形成鮮明對比的是，國內(nèi)品牌安踏及旗下FILA精準(zhǔn)把握了市場新規(guī)則，通過DTC策略成功搶占市場份額。

“安踏與FILA能跑通直營，關(guān)鍵在于強大的組織與零售管理能力。在高度依賴執(zhí)行力、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度與對審美品位把握的中國市場，直營考驗的是對渠道、庫存與人的精細化運營，其重要性已超過品牌本身?！标惥ЬП硎?，相比之下，耐克以全球總部主導(dǎo)的直營體系更偏向品牌展示，在中國市場暴露出決策滯后與信息反饋失真的問題。

不過，作為曾經(jīng)的主力戰(zhàn)場，耐克并未打算放棄中國市場。Elliott Hill表示，中國依然是全球運動領(lǐng)域最具長期潛力的市場之一，這一點從未改變。未來，耐克將持續(xù)優(yōu)化在中國市場的運營，消費者將從更多維度聽到、看到并切身感受到這些變化。

在細分賽道被更多精英品牌包圍了

從品類布局來看，耐克也已顯現(xiàn)出與市場趨勢的脫節(jié)。

隨著全民健身理念普及，運動市場不再是籃球、跑步等核心品類的天下，戶外、滑雪、瑜伽等細分賽道迎來爆發(fā)式增長。耐克長期以籃球鞋為核心的基本盤，未能及時跟上這一浪潮，逐漸陷入增長困境。

一方面，各細分領(lǐng)域?qū)I(yè)品牌憑借精準(zhǔn)定位分流用戶，如戶外領(lǐng)域的北面、跑步領(lǐng)域的昂跑等，持續(xù)擠壓其市場份額；另一方面，安踏、李寧等國貨品牌憑借本土化優(yōu)勢與高性價比強勢崛起，雙重夾擊下，耐克的核心業(yè)務(wù)持續(xù)萎縮，大中華區(qū)業(yè)績承壓態(tài)勢愈發(fā)明顯。

在張毅看來，大中華區(qū)消費市場已進入物質(zhì)高度豐富的階段，消費者的個性化需求、文化訴求、品質(zhì)追求等各方面訴求，均隨消費能力的提升而不斷升級。當(dāng)下的消費者不再滿足于一雙鞋適配所有場景，而是需要針對籃球、雪地、徒步、日常休閑等不同場景，匹配個性化的產(chǎn)品解決方案，場景化、多元化的需求已成為市場主流，這也對品牌的品類布局與產(chǎn)品創(chuàng)新提出了更高要求。

“耐克以籃球為核心、覆蓋多場景的傳統(tǒng)模型正在失效?！标惥Ьб脖硎举澩Ｋ赋?，在專業(yè)度上，耐克受到細分品牌的持續(xù)擠壓；在性價比與文化貼近度上，又面臨國貨品牌的競爭壓力。

產(chǎn)品策略上的路徑依賴，進一步加劇了耐克的困境。為穩(wěn)住業(yè)績增長，過去數(shù)年耐克未能跳出經(jīng)典款式的配色更新循環(huán)，密集復(fù)刻配色雷同的Dunk、AJ1等產(chǎn)品，這種同質(zhì)化操作持續(xù)稀釋著品牌的稀缺感。

反觀本土品牌安踏，集團旗下FILA與安踏主品牌形成協(xié)同效應(yīng)，2022年合力突破500億營收關(guān)口，且整體營收規(guī)模超越耐克中國，此后穩(wěn)居中國市場一位。

安踏則繼續(xù)布局更多細分賽道，如戶外、滑雪、跑步、瑜伽等專業(yè)運動領(lǐng)域，同時通過收購始祖鳥、薩洛蒙、MAIA ACTIVE 、狼爪等品牌，完善多品類、多品牌的矩陣布局，進一步覆蓋不同層級的消費需求。

陳晶晶認為，對耐克而言，關(guān)鍵并非全面出擊，而在于明確戰(zhàn)略優(yōu)先級，在跑步、女性運動及城市運動生活方式等優(yōu)勢領(lǐng)域，以更本地化的方式重建與中國消費者的深度連接。在此背景下，耐克亟須通過深化本土化、修復(fù)渠道結(jié)構(gòu)并重塑品牌敘事，才能在競爭加劇的中國市場中逐步修復(fù)增長與盈利能力。