2015年，剛剛離開(kāi)萬(wàn)科的毛大慶，在創(chuàng)業(yè)前夕翻譯了一本書(shū)。中文書(shū)名“鞋狗”，指全身心投入鞋子制造、銷(xiāo)售或設(shè)計(jì)的人，象征對(duì)熱愛(ài)事業(yè)的執(zhí)著追求。

書(shū)中主人公是耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特，講述他從借款50美元起步，通過(guò)代理日本跑鞋逐步創(chuàng)立耐克公司的經(jīng)歷。書(shū)中強(qiáng)調(diào)“前進(jìn)，不要停下來(lái)”的行動(dòng)準(zhǔn)則，還原了他創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、商業(yè)決策和危機(jī)突破。

彼時(shí)，憑借AIR FOREC、AIR JORDAN、DUNK、毀滅者、限量聯(lián)名，在上一屆年輕人心中，耐克一步步成為象征著身份與潮流的標(biāo)志。高光時(shí)，一雙AIR JORDAN球鞋需要在線上搶購(gòu)，甚至成為球鞋二級(jí)市場(chǎng)的“寵兒”。

如今，在新一代中國(guó)消費(fèi)者心中，耐克的光環(huán)正在逐漸褪去。

最新一季財(cái)報(bào)顯示，其大中華區(qū)業(yè)績(jī)顯著“失速”，營(yíng)收僅14.23億美元，同比大幅下滑17%，遠(yuǎn)未達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期。更值得警惕的是，該區(qū)域息稅前利潤(rùn)同比暴跌49%，盈利能力近乎腰斬。

這份不及預(yù)期的成績(jī)單，已引發(fā)資本市場(chǎng)的強(qiáng)烈反應(yīng)。2025年12月19日，耐克股價(jià)開(kāi)盤(pán)后持續(xù)下探，最終收于58.71美元/股，單日跌幅達(dá)10.54%，創(chuàng)下年內(nèi)單日最大跌幅，市值一日內(nèi)蒸發(fā)超100億美元。截至12月26日收盤(pán)，耐克報(bào)收60.93美元/股，仍處于低位。

“耐克大中華區(qū)業(yè)績(jī)大幅下滑，是戰(zhàn)略調(diào)整與市場(chǎng)變化疊加的結(jié)果?！本Ы萜放谱稍?xún)創(chuàng)始人、品牌戰(zhàn)略專(zhuān)家陳晶晶對(duì)《鳳凰WEEKLY財(cái)經(jīng)》表示，一方面，此前大力推進(jìn)的DTC（直面消費(fèi)者）戰(zhàn)略在中國(guó)市場(chǎng)并不奏效，過(guò)度依賴(lài)直銷(xiāo)、弱化批發(fā)合作，反而在需求放緩背景下放大了庫(kù)存與價(jià)格波動(dòng)，壓制了盈利能力；另一方面，耐克的品牌溢價(jià)正持續(xù)受到本土運(yùn)動(dòng)品牌及本土化運(yùn)作的國(guó)際品牌的沖擊，進(jìn)一步擠壓了其市場(chǎng)空間。

面對(duì)業(yè)績(jī)下滑與市場(chǎng)格局的巨變，耐克似乎失去了曾經(jīng)的行動(dòng)準(zhǔn)則，尚未展現(xiàn)出能夠有效破局的調(diào)整方向。

渠道變革失敗，耐克5折甩賣(mài)

自2017年起，耐克在全球推行的DTC（直面消費(fèi)者）戰(zhàn)略，曾一度被行業(yè)當(dāng)作典范。

但在中國(guó)市場(chǎng)，這一戰(zhàn)略演變成了壓縮經(jīng)銷(xiāo)商、力推NIKE Direct自營(yíng)業(yè)務(wù)的渠道調(diào)整。雖然短期拉高了利潤(rùn)，卻讓品牌和市場(chǎng)的真實(shí)需求越來(lái)越脫節(jié)。

“DTC戰(zhàn)略沒(méi)有錯(cuò)，但在執(zhí)行層面，耐克顯然出了很大的問(wèn)題?！卑阶稍?xún)CEO張毅對(duì)《鳳凰WEEKLY財(cái)經(jīng)》表示，耐克的DTC模式未能與消費(fèi)者建立深度聯(lián)結(jié)，缺乏本土化落地能力，未能真正融入目標(biāo)消費(fèi)群體，仍在沿用過(guò)去的傳統(tǒng)運(yùn)作思路。其DTC布局并非基于消費(fèi)者調(diào)研與直面反饋體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，而是依賴(lài)過(guò)往的固有模式推進(jìn)。

張毅進(jìn)一步指出，耐克早期的成功，得益于市場(chǎng)稀缺性紅利及彼時(shí)美國(guó)品牌所具備的高端形象溢價(jià)。在那個(gè)階段，無(wú)論其采取何種運(yùn)營(yíng)策略，都能取得顯著成效。但如今，安踏、361°等品牌與耐克的差距已逐漸縮小，且耐克這套運(yùn)營(yíng)模式已明顯落后于市場(chǎng)需求，甚至對(duì)品牌發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響。

從結(jié)果來(lái)看，品牌整體運(yùn)營(yíng)機(jī)制已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)失衡。被邊緣化的經(jīng)銷(xiāo)商不再配合品牌維護(hù)，過(guò)度押注DTC又讓自營(yíng)渠道積壓大量庫(kù)存。耐克只能在電商平臺(tái)、奧特萊斯折扣店等渠道頻繁打折清貨，既打亂了市場(chǎng)價(jià)格體系，又拉低了高端品牌形象。

《鳳凰WEEKLY財(cái)經(jīng)》發(fā)現(xiàn)，上周耐克官方旗艦店開(kāi)展圣誕節(jié)促銷(xiāo)活動(dòng)，不少鞋類(lèi)產(chǎn)品打8.5折，奧特萊斯渠道的耐克商品更是常年維持5折左右的折扣。

耐克管理層顯然也意識(shí)到這一問(wèn)題?！拔覀兊钠放崎L(zhǎng)期處于折扣狀態(tài)，尤其是在數(shù)字渠道，這影響了我們?cè)谡麄€(gè)整合市場(chǎng)中的高端定位。”耐克CEO Elliott Hill在業(yè)績(jī)交流會(huì)上坦言。

與之形成鮮明對(duì)比的是，國(guó)內(nèi)品牌安踏及旗下FILA精準(zhǔn)把握了市場(chǎng)新規(guī)則，通過(guò)DTC策略成功搶占市場(chǎng)份額。

“安踏與FILA能跑通直營(yíng)，關(guān)鍵在于強(qiáng)大的組織與零售管理能力。在高度依賴(lài)執(zhí)行力、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度與對(duì)審美品位把握的中國(guó)市場(chǎng)，直營(yíng)考驗(yàn)的是對(duì)渠道、庫(kù)存與人的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，其重要性已超過(guò)品牌本身?！标惥ЬП硎荆啾戎?，耐克以全球總部主導(dǎo)的直營(yíng)體系更偏向品牌展示，在中國(guó)市場(chǎng)暴露出決策滯后與信息反饋失真的問(wèn)題。

不過(guò)，作為曾經(jīng)的主力戰(zhàn)場(chǎng)，耐克并未打算放棄中國(guó)市場(chǎng)。Elliott Hill表示，中國(guó)依然是全球運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域最具長(zhǎng)期潛力的市場(chǎng)之一，這一點(diǎn)從未改變。未來(lái)，耐克將持續(xù)優(yōu)化在中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)，消費(fèi)者將從更多維度聽(tīng)到、看到并切身感受到這些變化。

在細(xì)分賽道被更多精英品牌包圍了

從品類(lèi)布局來(lái)看，耐克也已顯現(xiàn)出與市場(chǎng)趨勢(shì)的脫節(jié)。

隨著全民健身理念普及，運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)不再是籃球、跑步等核心品類(lèi)的天下，戶(hù)外、滑雪、瑜伽等細(xì)分賽道迎來(lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)。耐克長(zhǎng)期以籃球鞋為核心的基本盤(pán)，未能及時(shí)跟上這一浪潮，逐漸陷入增長(zhǎng)困境。

一方面，各細(xì)分領(lǐng)域?qū)I(yè)品牌憑借精準(zhǔn)定位分流用戶(hù)，如戶(hù)外領(lǐng)域的北面、跑步領(lǐng)域的昂跑等，持續(xù)擠壓其市場(chǎng)份額；另一方面，安踏、李寧等國(guó)貨品牌憑借本土化優(yōu)勢(shì)與高性?xún)r(jià)比強(qiáng)勢(shì)崛起，雙重夾擊下，耐克的核心業(yè)務(wù)持續(xù)萎縮，大中華區(qū)業(yè)績(jī)承壓態(tài)勢(shì)愈發(fā)明顯。

在張毅看來(lái)，大中華區(qū)消費(fèi)市場(chǎng)已進(jìn)入物質(zhì)高度豐富的階段，消費(fèi)者的個(gè)性化需求、文化訴求、品質(zhì)追求等各方面訴求，均隨消費(fèi)能力的提升而不斷升級(jí)。當(dāng)下的消費(fèi)者不再滿(mǎn)足于一雙鞋適配所有場(chǎng)景，而是需要針對(duì)籃球、雪地、徒步、日常休閑等不同場(chǎng)景，匹配個(gè)性化的產(chǎn)品解決方案，場(chǎng)景化、多元化的需求已成為市場(chǎng)主流，這也對(duì)品牌的品類(lèi)布局與產(chǎn)品創(chuàng)新提出了更高要求。

“耐克以籃球?yàn)楹诵?、覆蓋多場(chǎng)景的傳統(tǒng)模型正在失效?！标惥Ьб脖硎举澩?。她指出，在專(zhuān)業(yè)度上，耐克受到細(xì)分品牌的持續(xù)擠壓；在性?xún)r(jià)比與文化貼近度上，又面臨國(guó)貨品牌的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

產(chǎn)品策略上的路徑依賴(lài)，進(jìn)一步加劇了耐克的困境。為穩(wěn)住業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，過(guò)去數(shù)年耐克未能跳出經(jīng)典款式的配色更新循環(huán)，密集復(fù)刻配色雷同的Dunk、AJ1等產(chǎn)品，這種同質(zhì)化操作持續(xù)稀釋著品牌的稀缺感。

反觀本土品牌安踏，集團(tuán)旗下FILA與安踏主品牌形成協(xié)同效應(yīng)，2022年合力突破500億營(yíng)收關(guān)口，且整體營(yíng)收規(guī)模超越耐克中國(guó)，此后穩(wěn)居中國(guó)市場(chǎng)一位。

安踏則繼續(xù)布局更多細(xì)分賽道，如戶(hù)外、滑雪、跑步、瑜伽等專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，同時(shí)通過(guò)收購(gòu)始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、MAIA ACTIVE 、狼爪等品牌，完善多品類(lèi)、多品牌的矩陣布局，進(jìn)一步覆蓋不同層級(jí)的消費(fèi)需求。

陳晶晶認(rèn)為，對(duì)耐克而言，關(guān)鍵并非全面出擊，而在于明確戰(zhàn)略?xún)?yōu)先級(jí)，在跑步、女性運(yùn)動(dòng)及城市運(yùn)動(dòng)生活方式等優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，以更本地化的方式重建與中國(guó)消費(fèi)者的深度連接。在此背景下，耐克亟須通過(guò)深化本土化、修復(fù)渠道結(jié)構(gòu)并重塑品牌敘事，才能在競(jìng)爭(zhēng)加劇的中國(guó)市場(chǎng)中逐步修復(fù)增長(zhǎng)與盈利能力。