從“買船”到“造生態(tài)”：洲際船務(wù)的三步走與航運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈再整合樣本

近期，洲際船務(wù)（Seacon Shipping，2409.HK）連續(xù)披露兩項(xiàng)與船隊與資金安排相關(guān)的交易：其一，集團(tuán)旗下平臺公司 Seacon Shipping 承接6艘63,800載重噸Ultramax散貨船新造轉(zhuǎn)售合約（總價1.986億美元），該批合約原由 Continental Aurora Shipinvest 持有并轉(zhuǎn)讓/更替至 Seacon Shipping 名下；而 Continental Aurora Shipinvest 為洲際船務(wù)持股50%的合資項(xiàng)目公司（另一方為 Aurora Ships），且其在原合約項(xiàng)下尚未支付任何造船分期款，使得本次更替得以以零對價完成，并同步配套引入民生金租的售后回租融資結(jié)構(gòu)，以里程碑分期方式匹配造船付款與資金回收。其二，公司將6艘5,200載重噸多用途干貨船（MPP）新造合約進(jìn)行更替安排，對價錨定已付進(jìn)度款實(shí)現(xiàn)資金回籠；承接方為鑫德租賃體系下的德國SPV，而鑫德租賃又與洲際存在股權(quán)合作關(guān)系（洲際持股40%），使得該筆“更替”更接近于在股權(quán)綁定的平臺體系內(nèi)對訂單與資金節(jié)奏進(jìn)行再配置。

如果僅從公告標(biāo)題看，這兩件事像是“買船 + 賣單”的常規(guī)操作；但把它們與洲際更早推進(jìn)并已完成交割的租賃平臺股權(quán)合作，以及配套的信用支持安排放在同一張圖里，就會發(fā)現(xiàn)這是一套圍繞“平臺—信用—運(yùn)力”展開的系統(tǒng)組合：既調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)，也重塑資金與資產(chǎn)的組織方式。

2025年的航運(yùn)業(yè)有兩個顯著變化：資產(chǎn)端仍在擴(kuò)張，但資金端與合規(guī)端正在重塑行業(yè)的組織方式。在這一背景下，洲際船務(wù)圍繞“控制運(yùn)力、降低資金摩擦、提升結(jié)構(gòu)彈性”做出一系列結(jié)構(gòu)性安排，既包括年底披露的Ultramax新造合約承接與售后回租，也包括更早推進(jìn)并已完成交割的租賃平臺股權(quán)合作，以及隨后把部分訂單置入該平臺體系的動作。

本文按“股權(quán)—信用—運(yùn)力”的邏輯把交易鏈條與公司關(guān)系梳理清楚，說明它在做什么、為何這樣做，以及對行業(yè)意味著什么。

一、交易全景：不是單點(diǎn)動作，而是“平臺—信用—運(yùn)力”的系統(tǒng)組合

第一層是股權(quán)側(cè)。今年9月，洲際船務(wù)就與中集體系相關(guān)方推進(jìn)租賃平臺股權(quán)交易，具體而言， 其間接全資附屬公司以約4.82億元人民幣收購中集鑫德租賃（深圳）有限公司40%股權(quán)，并與中集集團(tuán)、深圳市融資租賃（集團(tuán)）有限公司達(dá)成三方股權(quán)合作 （中集集團(tuán)40%、深圳租賃20%） 。 這為近期資產(chǎn)與訂單在“平臺體系內(nèi)”重組提供了組織基礎(chǔ)。

第二層是信用側(cè)。該公司近日發(fā)布公告披露了配套的擔(dān)保安排：通過上市公司層面向銀行提供擔(dān)保，為目標(biāo)公司（及其融資安排）提供信用支持。這類做法的核心是把上市主體信用嵌入平臺融資，換取更穩(wěn)定的資金可得性與更強(qiáng)的資金彈性。

第三層是運(yùn)力側(cè)與訂單側(cè)。在運(yùn)力端，公司通過光船租賃等方式擴(kuò)大“控制船隊”；在訂單端，年末一方面承接6艘63,800載重噸Ultramax新造轉(zhuǎn)售合約并引入民生金租售后回租，另一方面將6艘5,200載重噸MPP新造合約更替至目標(biāo)公司體系下的德國SPV，從而實(shí)現(xiàn)資金回籠與訂單結(jié)構(gòu)重排。三層合在一起，構(gòu)成一套可持續(xù)運(yùn)作的“融資—控船—訂單重組”閉環(huán)。

二、收購租賃平臺：買的是“資金與資產(chǎn)配置能力”，且交易并非年末才發(fā)生

今年9月，洲際船務(wù)披露的“收購目標(biāo)公司40%股權(quán)”并不是近期才發(fā)生的單一事件，而是一筆在更早階段簽署協(xié)議、隨后按條件推進(jìn)并完成交割的股權(quán)合作。更重要的是，交割完成后形成了清晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)：洲際40%、中集集團(tuán)40%、賣方20%。這意味著目標(biāo)公司不再是“外部金融機(jī)構(gòu)”，而是與洲際在股權(quán)層面綁定的、可參與協(xié)同的租賃平臺。

這類投資的重點(diǎn)往往并非財務(wù)并表，而是獲得一個可持續(xù)的租賃與資金配置接口：在周期波動、資本成本上行、合規(guī)穿透加強(qiáng)的環(huán)境下，融資能力從“單船項(xiàng)目能力”升級為“平臺能力”，對航運(yùn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值正顯著上升。換句話說，洲際要買的不只是資金，更是“把資金穩(wěn)定地導(dǎo)入船隊更新與運(yùn)力控制”的能力。

三、擔(dān)保安排：用上市信用換取融資確定性，但風(fēng)險邊界也隨之“前置化”

配套擔(dān)保的經(jīng)濟(jì)含義，是將上市公司信用注入平臺融資結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)目標(biāo)公司對銀行資金的可獲得性與穩(wěn)定性。對航運(yùn)企業(yè)而言，這相當(dāng)于在資金端預(yù)先搭建“通道與護(hù)欄”：通道是融資可得性，護(hù)欄是通過結(jié)構(gòu)化安排把融資成本與期限盡量鎖定在可控區(qū)間。

但擔(dān)保也意味著風(fēng)險邊界前置。平臺資產(chǎn)質(zhì)量與融資結(jié)構(gòu)在壓力情景下可能“穿透”到上市主體，因此后續(xù)需要持續(xù)關(guān)注：目標(biāo)公司的資產(chǎn)組合質(zhì)量、集中度、期限錯配程度，以及再融資環(huán)境變化時擔(dān)保責(zé)任的實(shí)際觸發(fā)概率。平臺化融資可以放大擴(kuò)張能力，也會放大管理與風(fēng)控的重要性。

四、運(yùn)力操作（一）：光船租賃擴(kuò)張“控制船隊”，強(qiáng)調(diào)“控船而不重資產(chǎn)”

在運(yùn)力端，洲際船務(wù)通過光船租賃引入在建散貨船并鎖定較長租期，體現(xiàn)出典型的“控船優(yōu)先”策略。光船租賃的優(yōu)勢在于：一方面獲得運(yùn)力控制權(quán)，另一方面把部分資金占用與資產(chǎn)沉淀外置，從而在周期波動中保持資本流動性與再配置能力。

更關(guān)鍵的是租金結(jié)構(gòu)通常帶有融資屬性：固定租金分階段遞增、疊加與參考利率掛鉤的可變部分，整體上更像“長期融資+使用權(quán)”的混合體。這種結(jié)構(gòu)對于上市航運(yùn)企業(yè)的意義在于：在保持船隊規(guī)模與市場響應(yīng)能力的同時，把資產(chǎn)負(fù)擔(dān)與資金節(jié)奏調(diào)整到更適合長期經(jīng)營的區(qū)間。

五、運(yùn)力操作（二）：MPP訂單“更替”至目標(biāo)公司體系下德國SPV——不是簡單“賣給第三方”

在訂單端，洲際船務(wù)對6艘5,200載重噸MPP新造合約進(jìn)行更替安排，交付分布于2026–2027年；對價錨定先前買方已付進(jìn)度款總額，從而實(shí)現(xiàn)對已付資金的等額回籠，增強(qiáng)流動性與資金周轉(zhuǎn)效率。這一動作表面看是“轉(zhuǎn)讓訂單”，實(shí)質(zhì)是“訂單與資金節(jié)奏再匹配”。

更重要的是“買方是誰”。披露信息顯示，承接合約的6家德國注冊買方主體并非完全無關(guān)聯(lián)的外部第三方，而是目標(biāo)公司體系下的全資附屬公司（SPV）。在洲際已持有目標(biāo)公司40%股權(quán)的前提下，這批MPP訂單更接近“置入與洲際股權(quán)綁定的租賃平臺體系”，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與訂單在平臺內(nèi)的結(jié)構(gòu)化重組，同時達(dá)到回籠已付資金、優(yōu)化訂單組合的目的。

六、交易邏輯：以“平臺化融資”支撐“結(jié)構(gòu)化控船”，并用更替釋放流動性

把各環(huán)節(jié)串起來，洲際船務(wù)的主線非常清晰：先在組織層面綁定租賃平臺（股權(quán)合作），再在信用層面提供增信（擔(dān)保安排），最后在資產(chǎn)與運(yùn)力層面用光船租賃、售后回租與合約更替完成“控船擴(kuò)張 + 資金回籠 + 訂單重排”。這是一種把融資能力與控船能力打包為系統(tǒng)能力的路徑，而不是單純“買幾條船”的點(diǎn)狀擴(kuò)張。

對行業(yè)而言，這類案例的意義在于：航運(yùn)競爭正在從傳統(tǒng)的“資產(chǎn)規(guī)模競爭”，逐步走向“資金組織 + 結(jié)構(gòu)設(shè)計 + 合規(guī)穿透 + 風(fēng)控能力”的綜合競爭。真正的差異化不一定來自船多，而來自能否更穩(wěn)定、更低摩擦成本、更可復(fù)制地控制運(yùn)力并穿越周期。