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家電是中國制造業(yè)的縮影。過去30多年，家電行業(yè)完整經歷了技術引進、治理改革、代工貼牌到自主品牌的發(fā)展階段，且伴隨著多輪家電下鄉(xiāng)、國補政策支持、企業(yè)體制改革，從不缺少話題。

同時家電的出海史領先于絕大部分產業(yè)，更是中國工業(yè)品全球化的縮影。

隨著國內冰洗滲透率觸及天花板，空調量增空間也不大，行業(yè)本就產能過剩問題將日益凸顯。以白電為例，中國絕大部分產能都占到全球的5成以上，空調甚至占到8成，再考慮到過去10年國內企業(yè)在海外的資本開支，過剩只會更嚴重。

由是，中國家電的2026年主題詞，唯屬“出?！倍郑汉Ｍ獬蔀楹?、美的、海信、TCL們挖掘增量、消化過剩產能的唯一突破口，無異于“二次創(chuàng)業(yè)”，這將是一場決定未來十年的“全面戰(zhàn)爭”。

數(shù)據(jù)來源：產業(yè)在線

01

海外整體空間并不小，主要看點在份額

根據(jù)沙利文統(tǒng)計，全球家電市場規(guī)模接近4.5萬億元，海外市場空間仍是非常廣闊的。

2024年，美的和海爾的家電業(yè)務收入均在2700億元左右，也就意味著在全球份額都僅6%左右。由于美的外銷比例低于海爾，且外銷中代工占比較多，所以實際上，在白電領域，美的自有品牌在海外的份額僅3%左右。

數(shù)據(jù)來源：Euromonitor

進一步展開，國內品牌在海外份額偏低是全區(qū)域的。歐睿最新數(shù)據(jù)顯示，在海外大部分區(qū)域性市場，美的和海爾的份額都比較難超過10%的；黑電情況要略好一些，雖然海信和TCL，都在10%左右，但頭部仍被三星和LG占據(jù)。

數(shù)據(jù)來源：歐睿

與海外市場的分散弱勢形成鮮明對比的是，國內高度集中的競爭格局：1）空調，格力和美為雙龍頭，份額都在30%左右；2）冰洗，海爾份額均超過35%，龍二為美的，份額在25%上下。

不難得到結論，國內企業(yè)在海外的增長邏輯就在于提份額。

那么，國貨們的競爭對手，將從昔日的區(qū)域性品牌轉變?yōu)樯罡蚨嗄甑娜枕n歐美巨頭，競爭焦點從單純的價格比拼，升級為品牌認知、技術研發(fā)、渠道掌控與本土化運營的綜合較量。

02

過去成功的經驗在未來不適用

回顧過去，中國家電出海已完成第一階段的原始積累，似乎還算比較成功。畢竟從體量上看，美的已經是全球收入、市值最大的家電企業(yè)了。

作為對比，海外相關企業(yè)破產虧損或出售家電業(yè)務，曾經的行業(yè)巨頭逐漸式微，如掃地機巨頭iRobot破產，歐洲巨頭伊萊克斯連年虧損，日本東芝白黑電業(yè)務拆分出售。

總結來看，過去國內家電企業(yè)出海，靠的是產能出海+品牌并購的這兩板斧：

●企業(yè)依托性價比優(yōu)勢，通過 ODM 為其他本土品牌代工間接出海。如美的ODM收入占比接近6成、奧克斯更是超過8成。

● 收購并購海外品牌。海爾先后收購了三洋、GEA、Candy等發(fā)達市場白電品牌，美的先后收購歐洲中央空調廠商Clivet、東芝白電以及庫卡，海信收購東芝黑電業(yè)務、東歐家電龍頭Gorenje……

但三十年過去，早期的偏簡單的增長模式將難以為繼，最直觀體現(xiàn)在數(shù)據(jù)上就是，中國家電企業(yè)全球制造份額與零售份額的百分比之差，并未縮小。

根據(jù)天風證券，中國家電的全球制造份額突破 45%，而自主品牌零售份額卻仍不足 20%，差距超過25個百分點，這個軋差的背后，要么是過剩的產能，要么是偏低端的代工產能。

所以表面的規(guī)模增長背后，是價值創(chuàng)造能力的嚴重不足，大部分產能仍停留在產業(yè)鏈中低端，缺乏品牌溢價能力，只能賺取微薄的制造利潤。

無法獲取品牌溢價的負面效應，也直接體現(xiàn)在頭部企業(yè)的財報上，海爾和美的海外收入占比，在過去5年均分別停留在50%左右、42%左右的水平，多年停滯不前。

至此，不難發(fā)現(xiàn)，2026年如何去填補"制造強、品牌弱"的落差，成為家電出海的核心命題。

資料來源：天風證券

03

品牌與渠道的二次創(chuàng)業(yè)

答案可能藏在國內家電發(fā)展壯大史中。如果我們回顧家電企業(yè)在國內的成功，不難發(fā)現(xiàn)：之所以國貨能做到在各個品類上都已將外資份額接近完全蠶食，就是因為國產品牌不僅僅只有質價比，還同時在品牌與渠道上都形成了極強的競爭力——“產品-品牌-渠道”三維度沒有短板。

但在出海上的這三個評價指標上，內資家電品牌還是略顯稚嫩的。

如果說早期出海是順水行舟，那么 2026 年的深水區(qū)航行則需要是對這些企業(yè)在海外綜合實力的考驗：歐美市場的貿易壁壘、新興市場的復雜性、品牌建設的長期性、渠道布局的艱巨性，共同構成了家電出海的核心難題。

其中，品牌和渠道的海外建設，在我們看來不亞于第二次創(chuàng)業(yè)，當年在國內痛苦走過的路，想必要在海外還要再走一遍。

1.品牌建設困局，挑戰(zhàn)老牌外資還需要時間

家電產品兼具工業(yè)屬性與消費屬性，品牌認知直接決定產品溢價與市場份額，但中國家電企業(yè)在海外的品牌建設仍不得要領。

國內市場成熟的品牌矩陣模式，在海外難以復制。國內龍頭企業(yè)通過 "低端品牌防守、主力品牌走量、高端品牌溢價"的多層次布局，實現(xiàn)了市場全覆蓋，但海外市場品牌建設面臨截然不同的環(huán)境。

在歐美市場，同等配置的中國家電產品價格低于日韓品牌，但仍面臨消費者信任度不足的問題。所以在全球大家電市場按銷量計算的公司份額中，惠而浦、伊萊克斯等傳統(tǒng)巨頭雖逐年下滑，但海爾、美的等中國品牌的增長速度卻沒有很亮眼。

企業(yè)要么通過收購海外品牌快速打開局面，但往往面臨海外營業(yè)利潤率偏低、品牌整合難度大的問題；要么堅持從 ODM 到 OBM 的自主轉型，但轉型過程中與原有代工客戶產生利益沖突，短期利益受損壓力大，多數(shù)企業(yè)難以堅持。

比如：

● 美的早期以 OEM 代工為主，當前采用 OEM 與 OBM 并行策略，開始艱難轉型，2024 年其海外智能家居業(yè)務中 OBM 增速最快，2025年預計OBM占C端海外比重將提升到45%，不過在此過程中勢必要得罪一些OEM客戶。

● 更典型的是新上市的奧克斯，在海外，公司主要業(yè)務都是代工類，占比持續(xù)在8成以上，據(jù)測算，公司在海外空調代工的份額已經超過10%，這么大的代工產能讓其轉型品牌方，就顯得更為困難。

● 海爾自二十世紀九十年代起選擇自主品牌出海，2015 年后通過收購多個國際品牌實現(xiàn)規(guī)模增長，但收購后的品牌整合、文化融合難度極大，未能形成協(xié)同效應，海外營業(yè)利潤率長期5%左右徘徊。

數(shù)據(jù)來源：公司招股書

在這點上，日韓品牌成功的經驗值得借鑒，以成功全球品牌化的日本大金工業(yè)為例，憑借聚焦空調主業(yè)、堅定全球擴張的戰(zhàn)略，大金海外收入占比持續(xù)提升至85%以上，且相對其他中央空調品牌持續(xù)能賣出溢價。

這還是在日本家電行業(yè)整體衰退的背景下實現(xiàn)的，其長期主義的品牌戰(zhàn)略經驗確實值得中國家電企業(yè)借鑒。

2.海外市場渠道水土不服

家電行業(yè)高度依賴渠道，在中國，奧克斯2015年靠all in電商異軍突起、美的利用美云銷實現(xiàn)全網一盤貨、小米靠新營銷拿到白電最后一張門票、格力當年渠道的優(yōu)勢正在反噬成為其最大的累贅，等等，都是業(yè)內津津樂道的話題。

隨著國內市場線上滲透率持續(xù)提升，頭部品牌對渠道掌控力仍強，國內的家電渠道可能已經成為全球效率最高的之一，直觀的體現(xiàn)就是加價率很低。

但海外市場割裂，渠道錯綜復雜，且渠道商話語權普遍較強，這種結構性壁壘正在成為中國企業(yè)出海的重要障礙。如：

● 美國市場被大型商超和專賣店主導（Home Depot、勞氏、Bestbuy、Costco、沃爾瑪、Target等），渠道商話語權遠大于品牌，中國企業(yè)只能接受壓價與苛刻條款；

● 歐洲國家眾多，線下渠道較為分散，不同國家之間分銷壁壘較高；且渠道偏向精細化，專業(yè)家電連鎖店與線上渠道并重；

● 東南亞、拉美等新興市場渠道分散，傳統(tǒng)夫妻店與現(xiàn)代零售渠道并存，渠道建設成本高、效率低。如在拉美家電整體市場中，中國品牌份額長期低位徘徊，美的作為表現(xiàn)較好的品牌，2024 年份額也僅 2.3%。

當前中國家電行業(yè)仍處于品牌出海的起步階段，海外渠道建設不完善，多數(shù)企業(yè)依賴沃爾瑪、家樂福等大型連鎖超市，自建渠道占比極小，難以掌握市場主動權。

羅馬不是一天建成的，渠道本土化深化面臨多重制約。海爾智家全球覆蓋接近 23 萬個銷售網點，美的推動渠道扁平化與數(shù)字化變革，海信家電在東盟區(qū)開拓數(shù)百個空調專業(yè)渠道客戶，但這些頭部企業(yè)的嘗試投入巨大，目前看效果還不是很明顯。

04

破局的曙光和一些方向

面對深水區(qū)的多重挑戰(zhàn)，中國家電企業(yè)并非無牌可打，從長期的角度，我們對中國企業(yè)在海外走過深水區(qū)還是抱有信心的。一方面是中國家電產業(yè)可借鑒國內成功的經驗；另一方面是，家電行業(yè)也有一些早鳥案例，在海外找到了行之有效的打法。

1技術創(chuàng)新式平推

技術創(chuàng)新是打破品牌溢價困境、構建核心競爭力的捷徑。中國家電企業(yè)早年以跟隨模仿為主，但近年來在研發(fā)投入上持續(xù)加碼，在掃地機導航技術、黑電大尺寸MiniLED等領域實現(xiàn)突破，部分技術已達到國際領先水平，同時搭配高性價比優(yōu)勢，成功實現(xiàn)全球競爭力的躍升。

中國掃地機器人全球份額爆發(fā)，關鍵在于國產企業(yè)導航避障、清潔性能等核心技術的成熟應用。AI 導航與 3D 視覺感知技術的普及，讓產品能快速建圖、精準避障，搭配機械臂、高越障設計，大幅提升了復雜家居環(huán)境的適配性。

2024年全球智能掃地機器人中國企業(yè)占據(jù)出貨量前五的四席。其中石頭科技以 16% 的全球份額登頂，科沃斯、小米、追覓分別以 13.5%、9.7%、8% 的份額緊隨其后，成為全球市場的核心主導力量。

數(shù)據(jù)來源：GFK，國聯(lián)證券

中國電視機品牌的全球成功，核心則是顯示技術的突破與應用。Mini LED、OLED 等高端顯示技術的普及，搭配自研 AI 芯片與高刷新率面板，讓產品在畫質、流暢度上達到行業(yè)頂尖水平，同時兼顧成本控制，形成高性價比優(yōu)勢。

2024年中國電視品牌合計出口量首次突破全球 53% 的份額，正式取代韓國成為全球第一。

圖：中國電視品牌在全球的份額數(shù)據(jù)來源：歐睿、國聯(lián)證券

不過對于白電等核心技術變化不大的子行業(yè)，當前的技術抓手并不是很清晰，國內企業(yè)擅長的是規(guī)模效應和垂直一體化，可能未來的轉折點在微創(chuàng)新，如節(jié)能、AI和智能家居？類似于當年工具的鋰電化和無繩化。

2品牌建設，優(yōu)先挖掘差異化機會

品牌化則是一個更復雜的話題，中國家電企業(yè)確實都做得一般，我們認為更切實際的路線是，既要吸收國際品牌的成熟路徑，也要借鑒國內其他行業(yè)的成功實踐，在不同市場找準發(fā)力點。

在成熟市場，消費品粘性強，品牌突破肯定是最難的，時間換空間，并購還是優(yōu)選。

歐美等成熟市場是全球家電品牌的溢價高地，但長期被本土品牌主導，中國家電在此區(qū)域的零售份額仍處于低位（西歐約 7%）。

美國算是比較成功的，主要是海爾模式行之有效，通過收購當?shù)刂放?，快速獲取渠道資源，然后導入自己的供應鏈能力；不過管理該如何做，也一直還是困擾海爾的難題，估計要向福耀去取取經。

并購后 “本土化運營”更顯得不夠，保留原有品牌核心優(yōu)勢的前提下，還需要煥活當?shù)仄放?。成熟市場消費者更看重品質、技術與體驗，中國家電企業(yè)可依托在智能互聯(lián)、節(jié)能技術等領域的積累，推出適配當?shù)匦枨蟮母叨水a品，例如針對歐洲的節(jié)能政策，聚焦節(jié)能空調與熱泵產品。

3.新興市場是增長藍海，品牌可作為的空間更大

東南亞、拉美、中東非等新興市場，憑借低家電滲透率、龐大人口紅利，同時市場格局并不穩(wěn)固，成為家電品牌化的藍海。以拉美為例，家電CR5僅只有20%左右、空調普及率僅相當于中國2003年水平、洗衣機相當于2005年水平。

我們認為發(fā)展路徑，可以借鑒當年日本家電開拓中國市場、傳音深耕非洲——以本土化產能打破供給限制，以精準渠道覆蓋觸達核心用戶。

●東南亞市場，競爭對手主要為日本品牌和本土品牌。多家中國企業(yè)已在泰國、印尼、越南布局產能，依托本地生產輻射周邊；渠道上，要兼顧現(xiàn)代零售渠道與傳統(tǒng)夫妻店，同時發(fā)力線上電商，適配年輕消費者的購物習慣。

●拉美市場中，中國品牌的存在感還很弱；此前由于市場分散、政策波動大，難入中國企業(yè)的法眼，中國主要品牌合計份額才3%出頭，而且過去6年基本原地踏步，未來勢必要更為重視。

圖：拉美家電整體競爭格局數(shù)據(jù)來源：歐睿

4.新渠道提供重新洗牌的機遇

傳統(tǒng)海外線下渠道，一方面分散，一方面利益非常固化，撬動的難度非常大，以國內的工具、家居等行業(yè)的經驗來看，要突破這些渠道所需要花費的時間以10年為單位。

但新的機會體現(xiàn)在，海外渠道在悄然生變——電商滲透率持續(xù)攀升，海外消費者對線上購家電的接受度已充分培育，這可能成為家電企業(yè)渠道建設的核心機遇，這一趨勢與國內早期電商發(fā)展軌跡高度契合。

全球電商市場仍處于穩(wěn)步增長階段，2024 年全球電商滲透率約 20%，僅為中國的一半左右，eMarketer預計，全球電商的滲透率每年將以1個百分點的速度提升。

圖：全球電商滲透率每年將提升1個百分點 數(shù)據(jù)來源：eMarketer，招商銀行研究院

在國內，家電企業(yè)曾因擔心線上渠道沖擊價格體系、分流線下利潤，對電商渠道相對排斥。

但在海外，我們認為電商平臺為新品牌提供了低成本切入的機會，無需投入巨額資金搭建線下終端，就能快速觸達全球消費者。對于家電企業(yè)而言，這不僅是銷售渠道的補充，更是打破區(qū)域市場壟斷、實現(xiàn)份額彎道超車的戰(zhàn)略突破口。

還可以借跨境東電商的東風，構建本土化電商運營體系。依托國內成熟的跨境電商生態(tài)，是家電企業(yè)海外電商布局的捷徑。亞馬遜、Shopee 等全球主流平臺，以及Temu 等新興跨境電商，為家電企業(yè)提供了現(xiàn)成的流量入口與物流基礎設施。

這點在小家電領域是有跡可循的，石頭科技、科沃斯、安克創(chuàng)新等公司也通過與亞馬遜等線上方式，快速實現(xiàn)了品牌出海，然后再進行線下渠道的建設。

資料來源：錦緞研究院總結

05

結語：家電出海旨在全價值鏈運營，為中國制造打前站

家電企業(yè)是中國制造業(yè)最早完成全球化樣本，80 年代至今中國家電企業(yè)經歷了“產品代工→產業(yè)鏈整合”的完整兩階段。

展望2026年，其出海模式將迭代到第三階段，即品牌和渠道出海，正式從制造管理轉向全價值鏈經營。這也意味著曾經依賴產能紅利輕松搶占市場的時代徹底終結，家電出海正式駛入深水區(qū)。

品牌出海對我們這樣的制造大國來說，一直都是稀缺的。所以眼下的這場轉型之戰(zhàn)，不僅關乎家電企業(yè)自身的生存，更是中國制造從 "全球工廠" 向 "全球品牌" 跨越的關鍵一步。

如果成功，我們將對于中國制造實現(xiàn)從規(guī)模擴張到質量提升、在全球產業(yè)鏈中占據(jù)有利的位置，樹立更強的信心。

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