在中國新能源汽車新勢力中，零跑是一家長期顯得“有點不合群”的公司。

它既不像蔚來那樣以品牌和用戶運營著稱，也不像部分新勢力那樣不以智能駕駛或軟件驅(qū)動汽車作為最鮮明的標簽；在過去很長一段時間里，零跑被市場更頻繁地歸入“性價比路線”陣營。

成立十年，零跑幾乎完整經(jīng)歷了中國新能源產(chǎn)業(yè)從概念驗證、資本競速到規(guī)模淘汰的全過程。它不是最早被資本推到聚光燈下的玩家，卻是少數(shù)在價格戰(zhàn)與技術迭代雙重擠壓中，逐步建立起穩(wěn)定出貨能力的新勢力之一。

文 |王柏德
編輯 |凡言
運營 |詩席
站在十周年的門檻上，零跑汽車創(chuàng)始人朱江明描繪了一幅雄心勃勃的藍圖。零跑的長遠目標是成為年銷400萬輛的“世界級智能電動車企”，而2026年的近期目標，則是挑戰(zhàn)100萬輛的銷量。

想達成這一目標，零跑還需要回答很多問題。比如，“性價比”這張牌，如何打出高端化的新價值？全域自研的硬件效率，能否贏得智能化軟件的持久戰(zhàn)？重度依賴規(guī)模的增長模型，能否承受行業(yè)周期的波動？

用制造業(yè)的思維造車

“當年我開始造車，對汽車這個行業(yè)確實一無所知，完全是一個門外漢?！绷闩苁苣臧l(fā)布會上，朱江明在演講中談起他創(chuàng)業(yè)的起點。2015年，這位大華股份的聯(lián)合創(chuàng)始人、在安防領域已功成名就的工程師，受朋友啟發(fā)，萌生了造車的念頭。

與大多數(shù)帶著互聯(lián)網(wǎng)或資本背景入局的“新勢力”創(chuàng)始人不同，朱江明帶來的是一套深植于制造業(yè)的思維體系。在眾多新勢力熱衷于講述未來出行生態(tài)和用戶社群運營時，零跑的故事卻顯得那么格格不入，想著用更能低的成本，造配置更高的汽車。

因為在安防行業(yè)，考驗的是極致的效率、可靠的質(zhì)量和對供應鏈成本的精準控制。朱江明將這套“ToB邏輯”完整地移植到了造車這項“ToC業(yè)務”中。在他看來，電動智能汽車在某種程度上是一種“超級智能硬件”，其核心競爭要素與傳統(tǒng)制造業(yè)并無二致。

這種基因讓零跑團隊成立初期大部分都是“門外漢”。朱江明回憶，創(chuàng)業(yè)初期通過兩個多月密集面試組建的核心團隊，大半是“三電”研發(fā)人員。

在此背景下，朱江明決定用技術自研與成本控制，組成了零跑早期戰(zhàn)略的重要組成部分，這也為后期推行的“全域自研”戰(zhàn)略埋下了伏筆。

但零跑的故事，并非一帆風順。

由于初入汽車行業(yè)，2019年，零跑選擇以一款兩門純電轎跑——S01殺入市場。但結(jié)果可想而知，該車型三年僅賣出了5000臺。

這次市場試水的結(jié)果，讓團隊對主流市場需求有了更清醒的認識?！叭绻谝豢罹统晒α?，可能后面就會亂?！敝旖骱髞矸此嫉?，“但第一款沒有成功，反而讓后面的每一步都非常謹慎?！?/p>

“全域自研”：一條重資產(chǎn)的路

“全域自研”是理解“零跑模式”成功的核心，也是這家企業(yè)十年間所做的最艱難、最具爭議的選擇。

在汽車行業(yè)高度分工的背景下，選擇自研核心零部件意味著巨大的前期投入、漫長的研發(fā)周期和難以預料的技術風險。然而，零跑堅持走了下去。朱江明在演講中透露，經(jīng)過十年積累，零跑自研自制的核心零部件比例已占整車BOM成本的65%。

他算了一筆經(jīng)濟賬，如果按供應商平均15%的毛利率計算，與外購相比，這套體系為零跑帶來了約10%的整車成本優(yōu)勢。在毛利率普遍承壓的行業(yè)環(huán)境下，這10%能讓零跑可以定價自由并有了活下去的空間。

更重要的是，自研帶來的不僅是成本優(yōu)勢，還有“集成式創(chuàng)新”的能力和迭代速度。例如，朱江明舉例，從中國首款車規(guī)級AI芯片“凌芯01”的攻關，到行業(yè)領先的八合一電驅(qū)、CTC電池底盤一體化技術，再到最新的“四葉城”中央集成式電子電氣架構(gòu)，強調(diào)起技術路線的一致性與延續(xù)性。但這些技術成果的實際領先程度、市場驗證效果如何，仍存在討論空間。

2025年，零跑旗下已形成覆蓋A、B、C、D四大系列的產(chǎn)品矩陣，并在6萬—30萬元的價格區(qū)間內(nèi)密集布局。但大多數(shù)的銷量都是由B、C兩個系列撐起來的，為此，零跑從成立至今，由于車型外觀與理想有些類似，也一直被外界稱之為“半價理想”。

不過好在，市場對“便宜大碗”的車型接受度很高。

其中，售價不足15萬元的C10車型自2025年起銷量穩(wěn)步攀升，目前已實現(xiàn)月銷突破1萬臺，在競爭激烈的中型SUV市場中占據(jù)了一定份額；新推出的B系列則憑借更高的性價比，也贏得了部分消費者的認可。

也因為規(guī)?；姆e累，零跑在財務上也迎來了轉(zhuǎn)變。2025年，零跑全年銷量預計接近60萬輛，其中海外交付約6萬輛，位居造車新勢力第一。公司已連續(xù)多季度實現(xiàn)盈利，并有望在十周年之際首次實現(xiàn)全年盈利。

然而，這條重資產(chǎn)、長周期的技術路徑并非沒有代價。它將海量研發(fā)資源固化在硬件設計與制造環(huán)節(jié)，而在以算法和數(shù)據(jù)驅(qū)動、需要持續(xù)快速迭代的軟件與高階智能駕駛領域，零跑的投入強度和成果顯現(xiàn)速度，與頭部競爭對手相比存在可見差距。這導致了其在智能化標簽上的聲量，遠不及在“性價比”和“配置越級”上的表現(xiàn)。

在發(fā)布會上，朱江明也表現(xiàn)出異常的清醒。他多次坦言，零跑只是“剛過了溫飽線”“才過了企業(yè)盈虧的平衡點”。他警告團隊要“警惕勝利、戒驕戒躁”，因為“新能源汽車的窗口期也就剩下幾年”。

這種危機感，精準地道出了零跑模式的“規(guī)模依賴癥”。其成本優(yōu)勢與盈利能力的維系，極度依賴于銷量持續(xù)攀升帶來的規(guī)模效應。一旦市場增長放緩或競爭加劇侵蝕份額，這套體系的抗風險能力將面臨直接考驗。

規(guī)模之上的新挑戰(zhàn)：賣高端車

然而，當產(chǎn)品線從幾條清晰的脈絡，擴展為覆蓋多個價位、多種車型的網(wǎng)絡時，新的挑戰(zhàn)也隨之浮現(xiàn)。穿過“性價比”的窄門，零跑必須直面體系化作戰(zhàn)的復雜難題。

一方面是，產(chǎn)品矩陣的“內(nèi)卷”風險正在滋生。隨著系列和車型增多，部分產(chǎn)品的價格與定位出現(xiàn)重疊，可能導致內(nèi)部競爭，稀釋銷售資源。例如，C系列與B系列的部分車型在定價上已十分接近，如何向消費者清晰傳達不同車型的差異化價值，避免“左右手互搏”，對營銷提出了更高要求。這反映出，在快速擴張的產(chǎn)品布局背后，零跑對細分市場的精準定義和品牌區(qū)隔能力，仍需錘煉。

另外，零跑正在走向高端化攀登的陡峭之路。零跑已正式推出了定位“科技豪華”的D系列旗艦車型D19和D99，這標志著其向30萬元級別的市場發(fā)起挑戰(zhàn)。然而，長期以來形成的“高性價比”品牌認知，是一把雙刃劍。它曾助零跑在下沉市場攻城略地，但也可能成為高端用戶建立價值認同的障礙。

品牌價值的提升是一場漫長的心理建設，絕非僅靠堆砌配置就能完成。D系列所承載的雙高通8797芯片、1000V高壓平臺、半苯胺真皮等豪華配置，需要匹配更強的品牌敘事能力。零跑能否在消費者心中成功建立起超越“劃算”的情感認同和品牌溢價，是其高端化成敗的關鍵。

還有，規(guī)模擴張與盈利質(zhì)量的平衡難題。雖然零跑已實現(xiàn)連續(xù)多季度盈利，毛利率在2025年第三季度達到14.5%，但隨著產(chǎn)品線拉長、研發(fā)投入持續(xù)（尤其是高階智能駕駛的追趕），以及全球市場的運營成本增加，維持并提升這一盈利水平將面臨更大壓力。銷量的增長必須同步轉(zhuǎn)化為健康、可持續(xù)的利潤，這是成為“世界級車企”的必修課。

特別是在與Stellantis的海外合作中，采用輕資產(chǎn)模式雖加快了出海速度，但利潤也需與合作伙伴分享，其全球業(yè)務的最終盈利深度仍有待觀察。

在智能化的考驗上，對零跑而言也是一場“持久戰(zhàn)”。盡管零跑在智能座艙和輔助駕駛的硬件上下放速度極快，但在以算法和數(shù)據(jù)驅(qū)動的全場景高階智能駕駛領域，行業(yè)頭部玩家已建立起一定的領先優(yōu)勢。

零跑需要證明，其全域自研的模式不僅能控制硬件成本，也能在軟件和算法的“持久戰(zhàn)”中，實現(xiàn)快速迭代和體驗領先。當前，其智能駕駛系統(tǒng)的用戶體驗和市場口碑，尚未能像其性價比那樣形成鮮明的競爭優(yōu)勢標簽。

下一個十年，才剛剛開始

回顧零跑的第一個十年，其成功絕非偶然。它在一個崇尚故事與速度的時代，憑借極致的工程務實主義，精準地抓住了中國新能源汽車市場最大公約數(shù)的需求，成功穿越了第一輪生死淘汰賽，并驗證了一條獨特而有效的生存路徑。

然而，站在十周年的節(jié)點上，朱江明為下一個十年錨定的“世界級”目標，意味著競爭維度的全面升維。第一個十年，零跑解答了“如何在中國市場活下去并勝出”的問題；第二個十年，它需要證明的是，自己這套以“成本定價”和“集成自研”為核心的方法論，是否具備可持續(xù)的盈利能力、持續(xù)領先的技術迭代能力、突破價格帶束縛的品牌溢價能力，以及在全球復雜市場中的體系競爭力。

眼前的三重挑戰(zhàn)——被成本和定價鎖定的利潤空間、在智能化關鍵賽道上的顯著代差，以及全球化深入后面臨的掌控力與盈利性考驗——共同構(gòu)成了零跑“世界級”征途上的真正關卡。

十年“慢跑”，零跑為自己贏得了參與決賽的資格；但決賽的殘酷之處在于，它考驗的已不僅是耐力，更是爆發(fā)力、敏捷性與全方位的綜合實力。在更為硬核的“后性價比時代”，屬于零跑的、更艱難也更具決定性的第二幕，才剛剛拉開帷幕。