日前理想汽車爆出第二產(chǎn)品線負責人離職創(chuàng)業(yè)，隨后，官方宣布將第一產(chǎn)品線與第二產(chǎn)品線合并，由原第一產(chǎn)品線總裁統(tǒng)一負責，旨在提升協(xié)同效率，優(yōu)化資源調(diào)度，以應(yīng)對此前產(chǎn)品線獨立運營中出現(xiàn)的職能重疊和決策碎片化問題。

時間倒回到2022年9月，理想汽車合計交付11,531臺汽車，其中首月交付的L9就占了10,123臺，剩下的是理想的開疆功臣理想ONE。經(jīng)歷了理想ONE和L9的成功，理想完成了從零到一的積累，接下來面臨的問題是如何將這樣的成功規(guī)?；膹椭?，所以理想將目光投降了華為，全面借鑒華為的管理經(jīng)驗，推動組織架構(gòu)向矩陣式轉(zhuǎn)型。在原有戰(zhàn)略和產(chǎn)品兩個橫向部門基礎(chǔ)上，新增五個關(guān)鍵部門——商業(yè)、供應(yīng)、流程、組織和財經(jīng)，計劃用三年時間構(gòu)建完整的七大核心流程體系，形成矩陣化運營的基本框架。

2023年理想繼續(xù)深化矩陣型開發(fā)組織，以及調(diào)整了組織績效，以PBC強調(diào)員工與企業(yè)簽訂業(yè)務(wù)契約，注重結(jié)果承諾和長期貢獻，取代了原有的OKR（目標與關(guān)鍵成果法），同時用IPD流程全面驅(qū)動產(chǎn)品的開發(fā)。此后理想汽車銷量一路飆升，2023年底沖高到50,354臺。

為了更好地聚焦用戶價值，提高決策的質(zhì)量和經(jīng)營成效率，更好地承接面向千億規(guī)模。理想在2024年4月再一次進行了升級，向2.0版本的矩陣型組織轉(zhuǎn)型。將原有產(chǎn)品部下的SPDT團隊（即車型與智能產(chǎn)品研發(fā)小組）拆分出來，成立產(chǎn)品線組，并入商業(yè)部。其中第一產(chǎn)品線覆蓋售價40萬元以上車型，包括MEGA和L9；第二產(chǎn)品線覆蓋售價30萬至40萬元車型，包括L8、L7和i8；第三產(chǎn)品線覆蓋售價30萬元以下車型，包括L6和i6。

隨后的時間里，理想在2024年底拿到了歷史最好成績的58,513月銷，但也在2025年下半年發(fā)布了兩款純電新車i8和i6之后陷入了增長陷阱，月銷徘徊在3萬到4萬之間，直到12月因為產(chǎn)品線負責人離職再一次調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)組織?？偟膩砜矗硐朐诮?jīng)過了初期產(chǎn)品成功后，快速向矩陣型開發(fā)組織轉(zhuǎn)變，經(jīng)過三年的磨合，從IPD流程驅(qū)動，漸漸明確為大產(chǎn)品線模式驅(qū)動。

理想所學習的華為IPD體系源自于1998年任正非在內(nèi)部做了一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話，其中有兩段關(guān)鍵的內(nèi)容，可以說是后來華為流程管理體系的參天大樹的跟本。首先是談到管理和服務(wù)的重要性：“人才、技術(shù)、資金是可以引進的，管理與服務(wù)是引進不來的。必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒有服務(wù)，管理沒有方向。”

由此引出了華為對流程體系的看法：“我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權(quán)力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權(quán)力下放給委員會。并不斷的把例外管理，轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾怼Ａ鞒讨性O(shè)立若干監(jiān)控點，由上級部門不斷執(zhí)行監(jiān)察控制。這樣公司才能做到無為而治?！痹谀侵螅A為開始搭建如今風靡整個商業(yè)市場以及被理想等汽車廠商借鑒的IPD流程。

理想在IPD轉(zhuǎn)型最徹底的2023年，構(gòu)建的IPD流程體系，核心是從產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏出發(fā)，用閥點的方式控制整個流程的推進。其中產(chǎn)品管理委員會是產(chǎn)品決策的最高機構(gòu)，產(chǎn)品操盤委員會是產(chǎn)品商業(yè)化的最高決策機構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，分為路標工作組、車型PDT、平臺PDT、供應(yīng)PST以及銷服GTM和財經(jīng)。

在產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏上，分為路標開發(fā)、產(chǎn)品理想、概念開發(fā)、計劃開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品驗證、上市發(fā)布以及生命周期管理?；谶@個節(jié)奏，各個業(yè)務(wù)模塊在關(guān)鍵閥點（關(guān)鍵交付物審核點）上進行握手，實現(xiàn)最終的產(chǎn)品開發(fā)協(xié)同。

如今，理想持續(xù)深化產(chǎn)品線模式，雖然不能說是對IPD開發(fā)流程驅(qū)動模式的否定，但回顧整個汽車行業(yè)的發(fā)展史，不難找到曾經(jīng)更為相似的影子。

1953年，豐田為了提高技術(shù)部門工作的運營效率，成立了一個全新的組織機構(gòu)——主查室，這個機構(gòu)既不屬于現(xiàn)場管理組織，也不屬于只能組織。它的主要職能是貫徹計劃-實施-檢查（Plan-Do-See）這一管理循環(huán)時，縱向地有機地統(tǒng)合全機能組織。

隨后在豐田皇冠的開發(fā)時形成了“主查制度”，即CE（Chief Engineer）體系。CE負責監(jiān)督包括車輛概念構(gòu)想、造型、設(shè)計、評價、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量保證和售后服務(wù)在內(nèi)的所有流程。豐田在開發(fā)每款車型時都會任命一位擁有20年以上工作經(jīng)驗的資深工程師擔任CE，協(xié)調(diào)多個部門共同工作，致力于開發(fā)出暢銷產(chǎn)品。在這個制度的影響下，皇冠、卡羅拉相繼成為全球暢銷車輛。

CE體系之下，商品企劃作為產(chǎn)品開發(fā)的開端。商品企劃部主要考慮的內(nèi)容是中長期的產(chǎn)品線（lineup），也就是對現(xiàn)有的車型進行規(guī)劃。它們會針對每個車型大致探討目標用戶群體是否真的存在、哪些賣點會吸引用戶購買、銷售價格范圍以及銷量目標等。然后將上述內(nèi)容形成提案，呈報給商品企劃會議以獲得高層管理團隊批準。獲得批準后，企業(yè)會任命此項目的CE。

隨后進入CE的產(chǎn)品企劃階段。首先形成CE Image（CE 愿景）。對要開展產(chǎn)品企劃的新車型的開發(fā)關(guān)鍵詞和車輛概況（主要包括車輛規(guī)格、性能、造型形象、賣點、價格區(qū)間等）進行整理總結(jié)。其次，要在CE Image的基礎(chǔ)上，CE要與銷售、造型、技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、工廠、質(zhì)量保證等各部門溝通產(chǎn)品的可行性，然后調(diào)整CE Image最終形成的方案就是CE構(gòu)想。

CE構(gòu)想一般包含企劃背景、開發(fā)著眼點、賣點、“產(chǎn)品力”目標、總布置、車輛各部概述、車種構(gòu)成、重量企劃、成本企劃、開發(fā)進度表等。以第八代凱美瑞為例，CE構(gòu)想核心確定了四個賣點：1、一款在布置上超越了FF轎車通常進化模式的時尚轎車（FF前置前驅(qū)、FR前置后驅(qū)、MR中置后驅(qū)、RR后置后驅(qū)、4WD四輪驅(qū)動）；2、同級別中領(lǐng)先的安全配置；3、“新型V6發(fā)動機+新型自動變速箱”帶來令人印象深刻的加速感；4、無與倫比的內(nèi)外飾。

隨后要解釋在造型理念、性能目標、符合法律法規(guī)、配置規(guī)格和以及五大主要組成部分（車身、底盤、發(fā)動機、驅(qū)動系統(tǒng)和電子）的設(shè)計方案中將使用哪些關(guān)鍵技術(shù)。

最后，CE會推動造型工作的開展，通過創(chuàng)意選擇、創(chuàng)意確定、創(chuàng)意批準三個流程來鎖定車輛造型。同步的進行整車設(shè)計，拉動車身設(shè)計部、底盤設(shè)計部、發(fā)動機設(shè)計部、驅(qū)動系統(tǒng)設(shè)計部和電子設(shè)計部協(xié)同工作。在設(shè)計完成后，要開展試制和評價、生產(chǎn)準備、小批量生產(chǎn)、發(fā)布準備等一系列工作，推動產(chǎn)品成功上市。

需要區(qū)分的是，在CE體系下，商品企劃核心的工作是從銷售和市場角度對車輛進行規(guī)劃，而產(chǎn)品企劃則是從開發(fā)和生產(chǎn)角度對車輛進行規(guī)劃。新車開發(fā)項目主要分為ABC三類：A類項目是以研發(fā)為導向的項目，如燃料電池；B類項目是以開拓市場為導向的項目，即新車型；C類項目是以應(yīng)對市場變化為導向的項目，即改款車。

從流程的角度看，豐田的CE開發(fā)模式由三條主線驅(qū)動：商品企劃、產(chǎn)品企劃和成本企劃，涉及三個決策會議：商企會、產(chǎn)企會和成企會。由商品企劃開始，在確認商品立項之后，產(chǎn)品企劃正式啟動，同步的成本企劃介入，通過目標成本審議、成本實現(xiàn)報告和小批量生產(chǎn)成本跟蹤來逐步收斂對成本的控制。另一邊產(chǎn)品企劃要落實產(chǎn)品概念，推動造型設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、試制和評價、生產(chǎn)準備和上市準備。

2016年4月，豐田以產(chǎn)品群為單位，啟動了“公司制度”，共設(shè)置了七家Company，其中四家與車輛有關(guān)，分別為Toyota Compact Car Company豐田緊湊型車公司；Mid-size Vehicle Company中型車公司；CV Company商用車公司和Lexus International Co.雷克薩斯國際公司；2017年1月，第五家成立“新興國家小型汽車公司”。

從理想的調(diào)整來看，從產(chǎn)品部門分離出產(chǎn)品線，任命產(chǎn)品線總裁，并將產(chǎn)品線進一步整合，越來越像豐田的CE模式。此前理想的問題就在于，針對原本并不大的細分市場中，將自己的組織分為三個產(chǎn)品線，資源和精力過于分散。從2024-2025年的月度新能源市場分價位段的銷量數(shù)據(jù)來看，40萬以上大概占總體市場3%左右，30-40萬大概在6.5%左右，20-30萬市場雖然大，但也只是占總體市場20%上下。

綜合來看，理想的三條產(chǎn)品線，也不過占總體市場的30%。如果把豐田的分類對應(yīng)來看，緊湊車型可以對應(yīng)在10萬以下，中型車對應(yīng)到10-20萬，雷克薩斯可以是20萬以上，將大銷量市場進行了全覆蓋。而理想的問題就在于在較小的細分市場內(nèi)，分拆出三個產(chǎn)品線組織，必然會爭搶公司資源以及競爭踩踏。由此一來，將30萬以上的兩個產(chǎn)品線合并也是勢在必行的改革。

回顧理想不斷調(diào)整開發(fā)組織和流程的歷程，在全面學習華為之前，李想本人作為產(chǎn)品的最高決策人員，推動了理想ONE和L9的開發(fā)，本質(zhì)上類似于豐田的CE。蘋果、谷歌、亞馬遜等美國IT巨頭借鑒了豐田的CE體系，將其拓展為“產(chǎn)品經(jīng)理體系”，取得了巨大的成功。也可以說豐田的CE體系是產(chǎn)品經(jīng)理體系在汽車行業(yè)中最早的嘗試。李想也在行業(yè)內(nèi)被譽為最強的汽車產(chǎn)品經(jīng)理，很明顯這種模式很適合當時的理想汽車的發(fā)展。

在兩款產(chǎn)品的成功下，李想應(yīng)該意識到企業(yè)的決策不能完全依賴于他，于是希望引入華為成功的IPD體系來將個人能力復制到整個體系內(nèi)。可是隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，流程驅(qū)動優(yōu)先的體系似乎并不能符合當時發(fā)展的趨勢，于是理想汽車拉出了三個產(chǎn)品線，希望在短期內(nèi)將李想的產(chǎn)品能力快速的落到三個產(chǎn)品線總裁身上，不過如今已經(jīng)“陣亡”了一個產(chǎn)品線將領(lǐng)，李想也在此前表態(tài)回歸創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，在這樣的情況下，他是否會重新掛帥“CE”，將會決定了未來理想汽車產(chǎn)品開發(fā)的方向。

最近，零跑在其十周年之際，喊出了“告別新勢力”，持續(xù)了十余年的中國汽車市場的“新勢力”發(fā)展階段，是否由此進入了一個歷史階段還有待觀察。但百年汽車發(fā)展歷程中那些趟過的坑和總結(jié)出來優(yōu)秀的經(jīng)驗還是穩(wěn)固的存在的，不管如何創(chuàng)新，汽車行業(yè)重投資、長周期、長產(chǎn)業(yè)鏈的模式始終沒有改變，在“新勢力”向“強勢力”轉(zhuǎn)變的過程中，不妨多去參考前人經(jīng)驗，兼容并包，諸如自身的特點，才可能在激烈的市場競爭中殺出重圍。

曾開發(fā)過經(jīng)典車型第六代凱美瑞的豐田首席工程師北川尚人曾總結(jié)過CE成功的關(guān)鍵十條：貫徹開發(fā)的成本企劃、傳達方法（將各種信息總結(jié)在一頁紙上）、培訓體系、日常管理、造型設(shè)計、品質(zhì)改善與以用戶為導向、企業(yè)合作、生產(chǎn)技術(shù)、技術(shù)人員的團隊以及豐田的問題解決方法。

其中豐田的問題解決方法分為八步：明確問題、設(shè)定目標、洞察真因（五次追問為什么的5WHY方法）、制定對策、實施對策、確認效果、鞏固成果。這些在行業(yè)發(fā)展過程中、在一輛輛全球車開發(fā)歷程中沉淀下來的經(jīng)驗，不但有針對性地能解決其當時的問題，同時還具備極大的普適性和極強的周期的生命力。或許在不斷地AI互聯(lián)網(wǎng)化、AI化的汽車制造業(yè)的潮流下，回顧過去，向歷史取經(jīng)、向經(jīng)驗學習，可能是一門必修功課了。