關(guān)注吳大爺二三事，一起共同成長

知識分享 丨生活感悟

學習思考，尋找自我。

大家好，我是滿肚子雞湯的吳大爺，一個天天在鍵盤上敲打心靈，喜歡給人講知識講故事的男人。

這些年，我對“戰(zhàn)略”“風口”“方法論”越來越?jīng)]那么著迷了。

反而是人，讓我越來越敬畏。

因為你只要在一個組織里待得足夠久，

就一定會發(fā)現(xiàn)一個殘酷規(guī)律：

絕大多數(shù)失敗，都不是方向錯了，

而是人錯了。

方向錯了，頂多浪費一段時間；

人錯了，往往會拖垮一整個系統(tǒng)。

一、用人這件事，人類天生就不理性

我們很少承認，但事實是：

人在招人這件事上，幾乎天然帶偏見。

線性思維的人，喜歡線性思維的人；

發(fā)散思維的人，欣賞天馬行空的人；

謹慎的人，覺得激進的人不靠譜；

激進的人，嫌謹慎的人太慢。

我們總是不自覺地，用“像不像我”來代替“適不適合”。

于是面試看起來很專業(yè)，

實際卻常常是價值觀投票+氣味相投。

更隱蔽的一點是：

很多人并不知道自己真正需要什么樣的人。

他們腦子里有個模糊的人設(shè)：

“這個崗位應(yīng)該是這樣的人。”

但這個“應(yīng)該”，往往是拍腦袋的，

是路徑依賴的，是過去經(jīng)驗的幻覺。

二、最危險的，是“我以為這個崗位就該這樣”

我見過太多招聘翻車，源頭都來自一句話：

“這個崗位，應(yīng)該具備這些能力?！?/p>

問題是，你真的驗證過嗎？

很多時候，這是一個錯誤的反向推導(dǎo)：

l你看見成功的人

l你總結(jié)他們的特質(zhì)

l然后倒推出崗位畫像

但你忽略了一個事實，

那個人的成功，未必是因為這些特質(zhì)。

可能是環(huán)境、時機、組織結(jié)構(gòu)、甚至運氣。

于是你開始不斷復(fù)制一個并不成立的模型，

最后發(fā)現(xiàn)人越來越像，結(jié)果卻越來越差。

三、不要“因人設(shè)職”，這是一個慢性毒藥

很多公司喜歡干一件事：

因為有這個人，所以給他設(shè)計一個位置。

短期看，很合理；

長期看，幾乎必然出問題。

因人設(shè)職，本質(zhì)上是職責開始模糊、權(quán)責無法界定、成敗難以評估。

久而久之，這類崗位往往會變成老板的出氣筒、萬能背鍋位、或“啥都管、啥都不真負責”的灰色地帶。

組織一旦出現(xiàn)大量這種角色，效率一定會崩。

正確的順序永遠是先想清楚事，再找合適的人。

而不是反過來。

四、真正稀缺的，不是能力，是“自我認知”

我越來越覺得能客觀認識自己的人，極其稀缺。

絕大多數(shù)人有兩種毛病：

1.高估自己的優(yōu)點

2.或完全意識不到自己的短板

而真正能成長的人，往往具備一個特征，

他們知道自己不擅長什么。

這非常重要。

因為一個人只有意識到缺點，才有可能修正，

而意識不到，意味著十年后，他大概率還是這樣。

招一個能力一般、但有自知之明的人，

往往比招一個能力很強、但自我感覺爆棚的人，要安全得多。

五、別迷信“成功履歷”，尤其是空降

我對“空降高管”一直保持警惕。

不是說他們一定不行，而是外部成功，極難被完整復(fù)制。

很多人忽略了：

l組織文化

l權(quán)力結(jié)構(gòu)

l隱性規(guī)則

l歷史包袱

這些東西，才是真正決定一個人能否發(fā)揮的土壤。

一個人在別處成功，可能是因為上級給了足夠空間、下級已經(jīng)成熟、組織天然適配。

換個環(huán)境，這些條件未必存在。

所以不要假定在別處成功的人，也一定適合你。

六、警惕“不切實際的理想主義者”

還有一類人，看起來特別正確，但非常危險。

他們愛講人應(yīng)該怎樣、組織應(yīng)該怎樣、世界本該怎樣。

但他們對真實的人性、真實的行為模式、真實的約束條件，幾乎沒有體感。

只會講“應(yīng)該”的人，往往不適合負責“結(jié)果”。

他們更適合寫方案、講理念、做評論，

但一旦讓他們面對復(fù)雜現(xiàn)實，往往會選擇逃避、甩鍋或空轉(zhuǎn)。

七、薪酬不是成本，而是信號

很多公司在薪酬上非常短視。

一邊喊著要人才，

一邊給著“勉強能接受”的待遇，

還指望對方長期投入。

這是典型的自欺欺人。

好的薪酬結(jié)構(gòu)，至少要做到兩點：

穩(wěn)定性——讓人安心

可能性——讓人看到未來

錢不是萬能的，

但不合理的錢，一定是致命的。

當你真正了解一個人，你大致就能判斷他能為你創(chuàng)造什么價值，

以及他是否值得長期綁定。

八、沒有人能單獨取勝，但每個人都在對抗

書里有一句話我很喜歡：

沒人能靠一己之力單獨取勝，但每個人都必須戰(zhàn)勝對手。

這個“對手”，很多時候不是別人，

而是惰性、認知偏差、自我感覺良好、對現(xiàn)實的逃避。

組織也是一樣。

用人這件事，本質(zhì)上是：

與人性對抗，與概率博弈。

你永遠無法保證全對，

但可以通過系統(tǒng)性思維、科學方法，把錯誤概率降到最低。

結(jié)語：用人，是最高級的管理能力

我現(xiàn)在越來越相信一件事，

一個組織的上限，不是戰(zhàn)略，而是用人水平。

看一個管理者是否成熟，只要看三點：

1.他把關(guān)鍵位置交給了誰

2.他是否容忍不合適的人長期存在

3.他是否愿意為用人錯誤付出代價

用錯一個人，

不是一次失誤，

而是一筆持續(xù)多年、不斷復(fù)利的壞賬。

吳大爺?shù)囊痪?strong>雞湯

做事，拼的是能力；

用人，拼的是認知；

守人，拼的是格局。

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我是吳大爺，夜風同學

愿一路陪你共同成長！