1 月 7 日中午，“宜家中國資訊中心” 的一則公告打破了家居行業(yè)的平靜：將于 2026 年 2 月 2 日起，停止運營上海寶山、廣州番禺、天津中北、南通、徐州、寧波及哈爾濱的 7 家商場，官方將此次調(diào)整定義為 “優(yōu)化渠道布局、構(gòu)建業(yè)務(wù)韌性”。這是這家瑞典家居巨頭入華 28 年來最大規(guī)模的單次關(guān)店行動，也讓此前流傳的 “宜家中國要出售” 的傳言再度發(fā)酵。但結(jié)合其經(jīng)營數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略動向來看，這絕非倉皇撤退，而是一場遲來的 “自我革命”。

天眼查工商信息顯示，宜家（中國）投資有限公司成立于 2007 年 7 月，法定代表人為 PER PONTUS HAAKAN ERNTELL，注冊資本約 8.4 億美元，由 INGKA PRO HOLDING B.V. 全資持股，對外投資 42 家企業(yè)中 39 家仍存續(xù)，僅 3 家注銷。從股權(quán)結(jié)構(gòu)到投資版圖，均未出現(xiàn)任何出售或股權(quán)變更的跡象，此次關(guān)店更像是對過往擴(kuò)張模式的糾偏。

回溯宜家在華軌跡，1998 年上海徐匯商場開業(yè)開啟零售征程，憑借北歐簡約風(fēng)格與高性價比，迅速成為都市家庭的消費地標(biāo)，巔峰時期布局 40 家線下大店，構(gòu)建起龐大的 “藍(lán)盒子” 網(wǎng)絡(luò)。但如今，這套曾經(jīng)成功的模式已與市場環(huán)境嚴(yán)重脫節(jié)。

業(yè)績持續(xù)承壓是此次戰(zhàn)略收縮的核心動因。英格卡集團(tuán)財報顯示，2024 財年宜家中國銷售額從 120.7 億元下滑至 111.5 億元，同比減少近 10 億元，較 2019 年 157.7 億元的巔峰期縮水近三成，在集團(tuán)全球占比也從 3.6% 滑落至 3.5%。更值得關(guān)注的是，2024 財年宜家中國門店增至 39 家，卻出現(xiàn) “開店越多、營收越少” 的尷尬局面，傳統(tǒng)大店模式的低效暴露無遺。這些動輒數(shù)萬平米的城郊大店，依賴消費者長途跋涉進(jìn)行低頻大宗消費，但隨著城市化深化與電商崛起，消費者更青睞 “隨時隨地” 的便捷體驗，大店的客流與坪效持續(xù)走低，部分門店甚至陷入 “運營成本高于營收” 的困境。

供應(yīng)鏈優(yōu)勢的瓦解與本土品牌的沖擊，進(jìn)一步加劇了宜家的困境。宜家曾憑借全球供應(yīng)鏈競價壓價、大規(guī)模采購的模式構(gòu)建起性價比壁壘，但 2020 年后疫情、貿(mào)易戰(zhàn)疊加紅海危機(jī)，海運成本飆升，2024 年世界集裝箱運價指數(shù)較 2019 年近乎翻倍，直接推高了進(jìn)口商品成本。而其本土供應(yīng)鏈也面臨挑戰(zhàn)，四分之一的中國代工廠紛紛自建 IP 或與本土品牌合作，不再甘心單純代工，宜家的采購議價權(quán)被削弱，同款板材的采購價甚至高出本土品牌 20%，曾經(jīng)的性價比優(yōu)勢不復(fù)存在。與此同時，紅星美凱龍、居然之家等賣場持續(xù)深耕，名創(chuàng)優(yōu)品等品牌在平價家居領(lǐng)域分流客源，宜家腹背受敵。

此次關(guān)店，實則是宜家中國戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步，與此前的 “出售傳言” 形成鮮明反差。事實上，宜家早已啟動多維度轉(zhuǎn)型：渠道層面，告別大店依賴，聚焦北京、深圳等重點市場，計劃兩年內(nèi)開設(shè)超過十家小型門店，東莞商場與北京通州商場將于 2026 年陸續(xù)開業(yè)，通過社區(qū)小店貼近消費者；產(chǎn)品層面，2025 年推出新品牌定位，2026 財年投資 1.6 億元打造 150 款以上低價產(chǎn)品，試圖挽回性價比口碑；線上層面，構(gòu)建官網(wǎng)、APP、小程序及電商平臺旗艦店的全渠道網(wǎng)絡(luò)，還與京東合作試點即時零售，彌補(bǔ)線下觸點減少的缺口。這種 “關(guān)低效大店、開高效小店、強(qiáng)線上渠道” 的組合拳，正是為了集中資源提升核心競爭力。

從行業(yè)視角看，宜家的調(diào)整是家居零售行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的縮影。消費理性回歸推動需求多元化，線上線下融合加速，傳統(tǒng)大型家居賣場模式已難以適應(yīng)市場變化。宜家的轉(zhuǎn)型之路雖充滿挑戰(zhàn)，但并非沒有機(jī)會：2024 年其線下客流同比增長 12%，低價產(chǎn)品銷量增長約 70%，說明消費者對品牌仍有需求，只是需要更適配的渠道與產(chǎn)品。此次關(guān)閉的 7 家門店，多位于競爭激烈或消費潛力飽和的區(qū)域，而保留的核心門店與新增的小型門店將形成互補(bǔ)，構(gòu)建更高效的全渠道生態(tài)。

對于消費者而言，關(guān)店并不意味著告別，而是體驗方式的轉(zhuǎn)變；對于行業(yè)而言，這是外資品牌在華適應(yīng)本土化競爭的必然過程。宜家中國的此次戰(zhàn)略收縮，不是對中國市場的放棄，而是為了更好地扎根。畢竟，這個擁有龐大消費潛力的市場，仍是宜家全球戰(zhàn)略的核心。未來，當(dāng)小型門店與線上渠道形成協(xié)同，當(dāng)本土化產(chǎn)品精準(zhǔn)匹配需求，宜家或許能重新找回與中國市場的契合點。而這場 “刮骨療毒” 式的調(diào)整，也給所有外資品牌上了一課：在快速變化的中國市場，唯有主動求變、精準(zhǔn)深耕，才能長久立足。