2025年對(duì)于合資品牌新能源轉(zhuǎn)型而言，是從“試探”邁向“深耕”的關(guān)鍵一年。東風(fēng)日產(chǎn)在這一年交出了新能源銷量近7.37萬輛、同比暴漲147.2%的成績單，位列合資車企第三。

這一成績的取得，離不開新能源業(yè)務(wù)線的團(tuán)隊(duì)發(fā)力，其中東風(fēng)日產(chǎn)新能源品牌總經(jīng)理王騫在其中承擔(dān)戰(zhàn)略統(tǒng)籌職責(zé)，為轉(zhuǎn)型推進(jìn)發(fā)揮了積極的引導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用。作為深耕東風(fēng)日產(chǎn)體系20余年的“老兵”，王騫以技術(shù)為基、營銷為翼的復(fù)合背景，依托企業(yè)現(xiàn)有體系支撐，為品牌新能源轉(zhuǎn)型的推進(jìn)筑牢了基礎(chǔ)。

王騫的職業(yè)生涯幾乎都在東風(fēng)日產(chǎn)度過，并一路伴隨品牌成長。他早年供職于東風(fēng)日產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)分公司，從技術(shù)基層積累了扎實(shí)的產(chǎn)品認(rèn)知，隨后轉(zhuǎn)戰(zhàn)營銷領(lǐng)域，歷任華東一區(qū)營銷經(jīng)理、華北一區(qū)營銷中心總監(jiān)、市場部副部長等關(guān)鍵崗位，逐步沉淀了對(duì)中國汽車市場的深刻洞察。

2024年底，王騫正式出任東風(fēng)日產(chǎn)新能源品牌總經(jīng)理，全面執(zhí)掌新能源業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這一任命也彰顯了東風(fēng)日產(chǎn)聚焦本土化決策、加速新能源布局的決心。豐富的技術(shù)履歷與營銷經(jīng)驗(yàn)，讓王騫既能精準(zhǔn)把握產(chǎn)品核心競爭力，又能敏銳捕捉市場需求變化，也為其2025年推進(jìn)系列戰(zhàn)略舉措奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2025年，王騫圍繞“守正創(chuàng)新”核心主張，推動(dòng)了三大關(guān)鍵戰(zhàn)略調(diào)整，全程以“提升新能源銷量、筑牢市場根基”為目標(biāo)。其一，確立“雙線并行”發(fā)展路徑，提出“守燃油車的正，創(chuàng)新能源的新”。在穩(wěn)住1600萬+保有用戶基盤的同時(shí)，通過本品牌置換1萬元補(bǔ)貼、其他品牌置換5000元補(bǔ)貼等政策，推動(dòng)燃油用戶向新能源轉(zhuǎn)化，為新能源銷量增長儲(chǔ)備潛在用戶。

其二，推行本土化產(chǎn)品定義革命，打破合資車企“全球車型本土化”的傳統(tǒng)模式，由中國團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)N7、N6的產(chǎn)品研發(fā)與定價(jià)。其中N7以11.99萬元起售價(jià)擊穿合資純電價(jià)格底線，N6更是以9.19萬元限時(shí)權(quán)益價(jià)切入10萬級(jí)插混市場，精準(zhǔn)鎖定家庭用戶核心需求。

其三，重構(gòu)渠道與運(yùn)營體系，打造“訂交服分離”的用戶直連網(wǎng)絡(luò)，計(jì)劃建設(shè)500家訂單中心與100家交付中心，并建立快速響應(yīng)機(jī)制，親自下場解決用戶交付痛點(diǎn)。

這一系列舉措的成效直接體現(xiàn)在銷量數(shù)據(jù)的波動(dòng)與突破中。作為王騫戰(zhàn)略落地的首款核心產(chǎn)品，N7的銷量軌跡堪稱合資新能源轉(zhuǎn)型的縮影：4月上市首日訂單破萬，50天大定達(dá)2萬輛，8月交付量短暫突破1萬輛大關(guān)，創(chuàng)下合資純電車型最快月銷破萬紀(jì)錄。但受限于傳統(tǒng)制造體系的產(chǎn)能爬坡滯后，N7銷量隨后出現(xiàn)回落，9月降至6410輛，全年累計(jì)銷量達(dá)5萬輛，雖未實(shí)現(xiàn)持續(xù)月銷過萬的目標(biāo)，但仍成為合資純電領(lǐng)域的“黑馬”車型。

而年末推出的N6則延續(xù)了激進(jìn)定價(jià)策略，上市首月訂單迅速突破1萬輛，為東風(fēng)日產(chǎn)新能源銷量再添助力，最終推動(dòng)品牌全年新能源銷量躋身合資前三。值得注意的是，N7在中大型轎車凈推薦值排名中位列行業(yè)第一，品牌舒適印象躋身行業(yè)TOP2，用戶認(rèn)可度的提升為后續(xù)銷量穩(wěn)定奠定了基礎(chǔ)。

放到整個(gè)合資品牌新能源轉(zhuǎn)型的大背景下看，王騫的舉措與N7、N6的產(chǎn)品布局，為合資品牌新能源轉(zhuǎn)型提供了“本土化主導(dǎo)”的新范式。在產(chǎn)品層面，N7與N6形成“純電+插混”雙線作戰(zhàn)格局：N7以“11萬級(jí)合資純電”的定位，填補(bǔ)了市場空白，通過標(biāo)配高通8295P芯片、壓縮機(jī)冰箱等越級(jí)配置，打造差異化優(yōu)勢。

N6則直擊比亞迪秦L、吉利銀河A7等自主插混主力車型的核心市場，以180km純電續(xù)航、2.79L虧電油耗等產(chǎn)品力，嘗試復(fù)制軒逸的“家轎神話”。通過“精準(zhǔn)定位+極致性價(jià)比”的產(chǎn)品策略，東風(fēng)日產(chǎn)打破了自主品牌在10-15萬新能源市場的壟斷，證明合資品牌只要放下身段適配中國市場，就能實(shí)現(xiàn)銷量突破。

王騫的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，也折射出合資品牌新能源轉(zhuǎn)型過程中的共性挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)更像是轉(zhuǎn)型進(jìn)階路上需要攻克的階段性課題。N7銷量高開低走的核心，在于互聯(lián)網(wǎng)式的“爆款邏輯”與傳統(tǒng)制造體系的“剛性計(jì)劃”尚需磨合，初期交付周期的波動(dòng)導(dǎo)致部分潛在用戶等待成本上升，這也是多數(shù)合資品牌從燃油向新能源切換時(shí)的常見問題。

此外，極致定價(jià)策略雖有效拉動(dòng)短期銷量，但也需要在規(guī)模提升后進(jìn)一步平衡品牌價(jià)值與盈利空間，這也是合資新能源轉(zhuǎn)型的必經(jīng)課題。東風(fēng)日產(chǎn)的探索也為合資品牌梳理出關(guān)鍵優(yōu)化方向，首先要持續(xù)深化本土化決策，進(jìn)一步賦予中國團(tuán)隊(duì)更充分的產(chǎn)品定義與定價(jià)權(quán)，提升市場響應(yīng)速度；其次需推動(dòng)渠道變革與產(chǎn)品轉(zhuǎn)型同頻，持續(xù)優(yōu)化“訂交服”體系，更好適配新能源用戶的體驗(yàn)需求；此外還需在“以價(jià)換量”打開市場后，逐步構(gòu)建品牌價(jià)值護(hù)城河，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與價(jià)值的雙向提升。

汽車網(wǎng)評(píng)：2025年，通過產(chǎn)品、渠道、運(yùn)營的全方位調(diào)整，以及王騫的協(xié)同推動(dòng)之下，讓東風(fēng)日產(chǎn)新能源業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)跨越式增長，成為品牌銷量企穩(wěn)的重要支撐，但這一成績的取得也離不開企業(yè)體系的協(xié)同與市場環(huán)境的機(jī)遇，并非單一管理者的功勞。同時(shí)，N7奠定的市場基礎(chǔ)與N6打開的插混增量空間，為東風(fēng)日產(chǎn)后續(xù)轉(zhuǎn)型鋪平了道路。對(duì)于整個(gè)合資陣營而言，東風(fēng)日產(chǎn)的實(shí)踐證明，新能源轉(zhuǎn)型沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但“尊重中國市場、聚焦用戶需求”必然是核心方向，而如何解決體系慣性與轉(zhuǎn)型速度的矛盾，將成為所有合資品牌接下來需要攻克的關(guān)鍵課題。