前天發(fā)了一篇文章《》，真誠提醒雷總思考粉絲營銷的副作用，同時(shí)建議雷總退居粉絲營銷、流量營銷的一線。

接著，雷總再次直播“辟謠”，回應(yīng)了身高183cm，還是181cm的口誤；玄戒芯片的讀法不是01，而是O1；那個(gè)杯子是不是真的開了15次討論會(huì)....

但是仍然有大量的網(wǎng)友不買賬，他們說：反正雷總沒錯(cuò)，錯(cuò)在網(wǎng)友理解誤解，錯(cuò)在水軍抹黑。

那么，雷軍“辟謠”的效果到底有多少？前不久，持續(xù)的關(guān)于小米的負(fù)面輿論，經(jīng)過一連串的“辟謠”就能夠徹底消除么？

而“辟謠”直播又產(chǎn)生了新的問題，網(wǎng)友又開始拿著手電筒和放大鏡找問題。可以說，舊問題疊加新問題，已經(jīng)一團(tuán)亂麻，理不清了。

小米吃到了雷軍做直播的紅利，也開始遭遇流量的反噬。甚至，已經(jīng)沒有能力應(yīng)對流量反噬。

雷軍這個(gè)IP，到底怎么服務(wù)小米，是個(gè)問題。

所以，雷軍應(yīng)該徹底反思粉絲營銷、流量營銷的問題， 反思自己在企業(yè)經(jīng)營中所處的角色。這也是所有老板應(yīng)該思考的問題。

首先，老板不宜與企業(yè)過度捆綁。

現(xiàn)代企業(yè)，不是家族企業(yè)，需要科學(xué)的治理架構(gòu)，不能靠老板一個(gè)人決定企業(yè)的未來。

中國的百年企業(yè)很少，但是很多品牌卻有百年歷史。比如，青島啤酒、全聚德烤鴨等老字號。

而歐美國家的企業(yè)有很長的歷史，可以借鑒。以科技行業(yè)為例。IBM、微軟、高通、AMD、英特爾、蘋果等，都經(jīng)歷了數(shù)十年歷史，并有過接班人多次輪替。

企業(yè)的基業(yè)長青，并沒有依賴創(chuàng)始人的個(gè)人IP，而是企業(yè)自身的品牌、技術(shù)和產(chǎn)品以及后續(xù)接班人的管理能力，企業(yè)完善的組織架構(gòu)。

喬布斯曾是營銷天才，但是在其去世后，蒂姆·庫克掌舵，仍然高速增長。

比爾·蓋茨作為微軟創(chuàng)始人，也曾光環(huán)加身。但是在其退出微軟管理后，后續(xù)的幾位接班人，帶領(lǐng)微軟一直走在行業(yè)前列，抓住了云計(jì)算的大風(fēng)口。

而且蓋茨的離婚丑聞、蘿莉島丑聞，對微軟沒有任何影響。

回看雷軍最近辟謠的問題，其實(shí)都是其個(gè)人口誤、個(gè)人隨意發(fā)言、個(gè)人講錯(cuò)話導(dǎo)致的危機(jī)。

這其實(shí)給小米的品牌帶來了負(fù)面影響。這就是過度捆綁個(gè)人IP的壞處。

假如蘋果就等于喬布斯，那喬布斯去世后，蘋果也可能消亡。

其次，聰明的老板都在幕后。

國內(nèi)數(shù)得上的幾個(gè)科技公司，目前只有雷軍在一線做流量營銷，只有勞模雷軍在天天直播，然后再為直播事故辟謠。

馬云早就退休，雖然最近傳出來又回到阿里巴巴，但是走在前臺(tái)的仍然是吳泳銘、蔣凡這幾個(gè)人。阿里仍然在云計(jì)算領(lǐng)域、大消費(fèi)領(lǐng)域不斷進(jìn)取。

字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴早就去新加坡辦公，公司一樣各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)生水起；

拼多多的黃征早就不露面了；

段永平人在美國，一心搞投資，OPPO、vivo加起來基本上世界第二。

馬化騰幾乎沒有過任何采訪、任正非總是給余承東的“遙遙領(lǐng)先”潑冷水；

最近劉強(qiáng)東活躍起來，根源還是在于京東沒有一個(gè)能撐得住場面的副手。

雷軍也是50多歲的人了，一直走在視頻直播的一線，真的十分疲憊。在鏡頭前面，人一直高度緊張，要注意自己的服裝、儀表，注意自己的講話內(nèi)容，現(xiàn)在網(wǎng)友追著挑刺，更是神經(jīng)極度緊張。

這導(dǎo)致雷軍一出場，就感覺到了疲態(tài)。如此高度緊張，怎么能有心思去管企業(yè)戰(zhàn)略？

上一場小米17 ultra的發(fā)布會(huì)讓盧偉冰主持，是否意味著雷軍要退場？據(jù)說小米也在思考如何“去雷化”。

如果小米真想做流量營銷，還是讓盧偉冰等副手去開號，自己退居二線，主要研究企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)適當(dāng)時(shí)候拉一拉企業(yè)，防止副手們“脫韁”，別吹太過，萬事有個(gè)平衡。

最后，企業(yè)的基本盤永遠(yuǎn)是品牌和產(chǎn)品。

任何企業(yè)家對于企業(yè)來說都是過客。企業(yè)的真正基本盤并不是老板的IP，或者是這個(gè)IP吸引來的粉絲，而是品牌與產(chǎn)品。

你知道可口可樂是誰創(chuàng)辦的？你知道麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人是誰？你知道杜邦公司的創(chuàng)始人？

我們只記住了這些全球知名的品牌，以及這些企業(yè)的出色產(chǎn)品。

現(xiàn)代企業(yè)是依靠現(xiàn)代的組織架構(gòu)和管理模式、企業(yè)文化構(gòu)建的，不是靠老板一個(gè)人做IP撐起來的。

格力電器的董明珠一直活躍在直播帶貨一線，確實(shí)給企業(yè)省了不少廣告費(fèi)用。

但是看一看格力這些年的發(fā)展，董明珠真的是耽誤了格力，丟了西瓜撿了芝麻。

至今七八成營收仍來自于單一的空調(diào)產(chǎn)品，仍未走出全球化，而同樣依賴空調(diào)的美的早就拓展到全品類。

曾經(jīng)體量差不多的海爾智家，營業(yè)額已經(jīng)是格力的一倍以上。

當(dāng)老板忙著搞直播，忙著迎合粉絲，忙著搞流量的時(shí)候，就沒有精力做戰(zhàn)略。

企業(yè)的戰(zhàn)略出了問題，就是大船失去了航向。眼前流量帶來的短期收益，與長期損失來講，得不償失。

所以，雷軍也好，其他老板也好，快快放下流量思維，回歸到企業(yè)經(jīng)營的正道上來吧。