醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理一旦出了問題，內(nèi)部運(yùn)行就會(huì)陷入混亂，各部門之間配合度低、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低、用戶滿意度低……各種大大小小的問題就開始衍生了。有時(shí)候管理者想要改善這些問題，但又覺得無從下手。其實(shí)管理者關(guān)鍵把握好這三點(diǎn)，并靈活應(yīng)用，就能有效地層層推進(jìn)，改善機(jī)構(gòu)管理問題。

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一、堅(jiān)決落實(shí)責(zé)任到人

不同層級(jí)的管理者、不同崗位的醫(yī)護(hù)人員職責(zé)不同，只有彼此互相配合，整個(gè)機(jī)構(gòu)才能高效運(yùn)作。如何把不同層級(jí)和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)，是管理者應(yīng)該要妥善解決的問題。

每個(gè)部門、每個(gè)崗位都是醫(yī)療流程上的節(jié)點(diǎn)，機(jī)構(gòu)管理者要為每個(gè)節(jié)點(diǎn)制定嚴(yán)格的工作依據(jù)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限，讓員工可以在各自權(quán)限之內(nèi)承擔(dān)一定的工作內(nèi)容與責(zé)任。另外，為保證醫(yī)療流程中各環(huán)節(jié)工作的緊密配合，機(jī)構(gòu)管理者可以借助醫(yī)院管理系統(tǒng)為不同身份的醫(yī)護(hù)人員設(shè)置不同權(quán)限，大家只能在明確的職責(zé)范圍內(nèi)操作系統(tǒng)，減少因權(quán)限不明出現(xiàn)的流程交叉或者錯(cuò)誤。

針對(duì)一些特殊藥品使用權(quán)限，比如藥品處方特殊使用級(jí)抗菌藥物、毒麻精放藥物必須經(jīng)具有相應(yīng)處方權(quán)限的醫(yī)師開具，并且需要藥師審核之后，方可進(jìn)入藥品調(diào)配環(huán)節(jié)，通過明確的流程分工，將整個(gè)流程規(guī)范起來。

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二、加強(qiáng)各業(yè)務(wù)流程協(xié)同

機(jī)構(gòu)做好管理流程化，能推進(jìn)醫(yī)療業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)的整體運(yùn)行效率。不過，只有流程還不行，還要在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成部門間的高效協(xié)同，而解決協(xié)同的最重要的一點(diǎn)就是機(jī)構(gòu)內(nèi)部信息的互聯(lián)互通。

要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以借助一體化醫(yī)院管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)診療業(yè)務(wù)一體化、前后臺(tái)一體化、線上線下一體化，既打通了系統(tǒng)流程，也實(shí)現(xiàn)了部門之間數(shù)據(jù)的互通，讓部門之間的有效協(xié)同成為現(xiàn)實(shí)。

比如醫(yī)生為患者寫醫(yī)囑時(shí)可以看到藥品庫存數(shù)量，如果物資存量不足，可以直接向庫房發(fā)起采購申請(qǐng)，庫房管理員看到后可以及時(shí)安排物資的采購，確保醫(yī)療業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，真正發(fā)揮出組織協(xié)同的作用。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)處于一個(gè)良性運(yùn)行狀態(tài)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)可以將院內(nèi)人財(cái)物資源全部統(tǒng)籌利用，提高業(yè)務(wù)運(yùn)行效率，也有助于管理者的經(jīng)營決策。

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三、建立完善的激勵(lì)機(jī)制

明確人員責(zé)任權(quán)限，有利于醫(yī)療業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化；實(shí)現(xiàn)體系化協(xié)同，則保證了醫(yī)療業(yè)務(wù)的高效運(yùn)行。若想持續(xù)提升醫(yī)療服務(wù)水平，不斷優(yōu)化機(jī)構(gòu)運(yùn)作狀態(tài)，管理者還要考慮如何進(jìn)一步激發(fā)員工積極性，讓他們更樂于主動(dòng)作為。有人說為醫(yī)護(hù)人員漲薪，但光漲薪還不夠，如何建立一個(gè)院內(nèi)常態(tài)化激勵(lì)機(jī)制，是醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理者必須要想明白的事情。

有的管理者是建立服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、職業(yè)道德綜合目標(biāo)考核指標(biāo)體系，重點(diǎn)突出社會(huì)效益；或者根據(jù)不同崗位的責(zé)任大小、技術(shù)含量高低、承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度、工作量的大小等不同情況確定不同的分配檔次；還有一種使全員參與成本管理，嚴(yán)格成本費(fèi)用控制等，達(dá)到更公平的績效分配。不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)完全可以根據(jù)自己的實(shí)際情況制定績效標(biāo)準(zhǔn)。

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不過，所有這些評(píng)價(jià)全都是建立在對(duì)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)量、部門業(yè)務(wù)量、人員工作量、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等的基礎(chǔ)上，這就需要管理者能統(tǒng)觀機(jī)構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)，并據(jù)此做出科學(xué)判斷。

管理者通過系統(tǒng)可以詳細(xì)查看機(jī)構(gòu)各部門的業(yè)務(wù)量、人員工作量及業(yè)績、還有科室的營收情況，為管理者進(jìn)行績效分配提供技術(shù)支持，有助于實(shí)現(xiàn)更公平公正的績效分配。

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醫(yī)療機(jī)構(gòu)在實(shí)際管理過程中會(huì)存在很多難點(diǎn)，各層級(jí)、各部門溝通不暢，部分醫(yī)療業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)不清，管理者專于業(yè)務(wù)疏于管理……為實(shí)現(xiàn)醫(yī)療業(yè)務(wù)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)規(guī)范流程、權(quán)責(zé)是必須，只有各部門、各科室人員上下同心，上層決策規(guī)范合理，下層執(zhí)行得力有序，才能保障整個(gè)業(yè)務(wù)流程的暢通。

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