醫(yī)療機構的管理一旦出了問題，內部運行就會陷入混亂，各部門之間配合度低、業(yè)務運轉效率低、用戶滿意度低……各種大大小小的問題就開始衍生了。有時候管理者想要改善這些問題，但又覺得無從下手。其實管理者關鍵把握好這三點，并靈活應用，就能有效地層層推進，改善機構管理問題。

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一、堅決落實責任到人

不同層級的管理者、不同崗位的醫(yī)護人員職責不同，只有彼此互相配合，整個機構才能高效運作。如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責任體系內，并依據(jù)責任建立分權，是管理者應該要妥善解決的問題。

每個部門、每個崗位都是醫(yī)療流程上的節(jié)點，機構管理者要為每個節(jié)點制定嚴格的工作依據(jù)、工作標準、工作權限，讓員工可以在各自權限之內承擔一定的工作內容與責任。另外，為保證醫(yī)療流程中各環(huán)節(jié)工作的緊密配合，機構管理者可以借助醫(yī)院管理系統(tǒng)為不同身份的醫(yī)護人員設置不同權限，大家只能在明確的職責范圍內操作系統(tǒng)，減少因權限不明出現(xiàn)的流程交叉或者錯誤。

針對一些特殊藥品使用權限，比如藥品處方特殊使用級抗菌藥物、毒麻精放藥物必須經(jīng)具有相應處方權限的醫(yī)師開具，并且需要藥師審核之后，方可進入藥品調配環(huán)節(jié)，通過明確的流程分工，將整個流程規(guī)范起來。

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二、加強各業(yè)務流程協(xié)同

機構做好管理流程化，能推進醫(yī)療業(yè)務的標準化和規(guī)范化，提高醫(yī)療機構的整體運行效率。不過，只有流程還不行，還要在專業(yè)分工的基礎上形成部門間的高效協(xié)同，而解決協(xié)同的最重要的一點就是機構內部信息的互聯(lián)互通。

要實現(xiàn)這一點，醫(yī)療機構可以借助一體化醫(yī)院管理系統(tǒng)，實現(xiàn)診療業(yè)務一體化、前后臺一體化、線上線下一體化，既打通了系統(tǒng)流程，也實現(xiàn)了部門之間數(shù)據(jù)的互通，讓部門之間的有效協(xié)同成為現(xiàn)實。

比如醫(yī)生為患者寫醫(yī)囑時可以看到藥品庫存數(shù)量，如果物資存量不足，可以直接向庫房發(fā)起采購申請，庫房管理員看到后可以及時安排物資的采購，確保醫(yī)療業(yè)務的正常運轉，真正發(fā)揮出組織協(xié)同的作用。當整個系統(tǒng)處于一個良性運行狀態(tài)，醫(yī)療機構可以將院內人財物資源全部統(tǒng)籌利用，提高業(yè)務運行效率，也有助于管理者的經(jīng)營決策。

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三、建立完善的激勵機制

明確人員責任權限，有利于醫(yī)療業(yè)務流程的規(guī)范化；實現(xiàn)體系化協(xié)同，則保證了醫(yī)療業(yè)務的高效運行。若想持續(xù)提升醫(yī)療服務水平，不斷優(yōu)化機構運作狀態(tài)，管理者還要考慮如何進一步激發(fā)員工積極性，讓他們更樂于主動作為。有人說為醫(yī)護人員漲薪，但光漲薪還不夠，如何建立一個院內常態(tài)化激勵機制，是醫(yī)療機構管理者必須要想明白的事情。

有的管理者是建立服務數(shù)量、服務質量、工作效率、職業(yè)道德綜合目標考核指標體系，重點突出社會效益；或者根據(jù)不同崗位的責任大小、技術含量高低、承擔的風險程度、工作量的大小等不同情況確定不同的分配檔次；還有一種使全員參與成本管理，嚴格成本費用控制等，達到更公平的績效分配。不同醫(yī)療機構完全可以根據(jù)自己的實際情況制定績效標準。

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不過，所有這些評價全都是建立在對機構業(yè)務量、部門業(yè)務量、人員工作量、財務數(shù)據(jù)等的基礎上，這就需要管理者能統(tǒng)觀機構經(jīng)營數(shù)據(jù)，并據(jù)此做出科學判斷。

管理者通過系統(tǒng)可以詳細查看機構各部門的業(yè)務量、人員工作量及業(yè)績、還有科室的營收情況，為管理者進行績效分配提供技術支持，有助于實現(xiàn)更公平公正的績效分配。

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醫(yī)療機構在實際管理過程中會存在很多難點，各層級、各部門溝通不暢，部分醫(yī)療業(yè)務權責不清，管理者專于業(yè)務疏于管理……為實現(xiàn)醫(yī)療業(yè)務的高效運轉，醫(yī)療機構規(guī)范流程、權責是必須，只有各部門、各科室人員上下同心，上層決策規(guī)范合理，下層執(zhí)行得力有序，才能保障整個業(yè)務流程的暢通。

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