龍湖集團(tuán)2021年末員工數(shù)量44065人，2024年末員工數(shù)量28364人，裁員15701人，裁員比例35.63%。龍湖集團(tuán)在2021年至2024年間員工數(shù)量大幅變化，這不僅是一次簡單的人員縮減，而是一家標(biāo)桿房企在行業(yè)歷史性轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，為求生存與發(fā)展而進(jìn)行的一場深刻的、系統(tǒng)性的自我革命。

一、 宏觀背景：行業(yè)邏輯的徹底顛覆

要理解龍湖的舉動(dòng)，必須首先看清其所在的戰(zhàn)場發(fā)生了何等巨變。

2021年下半年開始，中國房地產(chǎn)市場經(jīng)歷了前所未有的深度調(diào)整。長期依賴的“高負(fù)債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)”模式驟然失靈。銷售市場急劇降溫，融資渠道近乎凍結(jié)，一批頭部房企出現(xiàn)流動(dòng)性危機(jī)。行業(yè)的核心任務(wù)，從過去的“擴(kuò)張規(guī)�！币灰怪g切換為“保障現(xiàn)金流”和“活下去”。

這是一個(gè)“黑鐵時(shí)代”的開啟。所有房企，無論規(guī)模大小、背景如何，都被迫進(jìn)行一場極限壓力測試�！敖当驹鲂А� 從一句管理口號，變成了關(guān)乎企業(yè)生死存亡的生存法則。在此背景下，人力成本作為企業(yè)最大、最剛性的運(yùn)營支出之一，自然成為優(yōu)化調(diào)整的核心對象。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2022年僅57家典型上市房企的員工總數(shù)就銳減了超18萬人。因此，龍湖的人員調(diào)整，首先是行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)下的必然反應(yīng)。

二、 核心動(dòng)因：從“開發(fā)”到“運(yùn)營”的戰(zhàn)略主動(dòng)轉(zhuǎn)身

然而，龍湖的調(diào)整并非單純的被動(dòng)裁員，其深度和徹底性源于一次主動(dòng)的戰(zhàn)略躍遷。這是理解其人員變動(dòng)的關(guān)鍵邏輯。

龍湖管理層清晰地預(yù)判到，房地產(chǎn)的“金融屬性”將極大淡化，“制造業(yè)屬性”和“服務(wù)業(yè)屬性”將增強(qiáng)。因此，公司正式提出了向 “開發(fā)、運(yùn)營、服務(wù)” 三大業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的新模式轉(zhuǎn)型。其長遠(yuǎn)目標(biāo)是，讓經(jīng)營性業(yè)務(wù)（如商場、長租公寓、物業(yè)管理等）產(chǎn)生的利潤和現(xiàn)金流，占據(jù)公司的主導(dǎo)地位。

這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身意味著：

? 能力要求劇變：過去需要大量擅長快速拿地、報(bào)建、開發(fā)和銷售的人才；未來則需要更多精通商業(yè)招商、資產(chǎn)運(yùn)營、客戶服務(wù)與數(shù)字化管理的專業(yè)人才。

? 組織模式重構(gòu)：支撐大規(guī)模開發(fā)的是一種金字塔式、層級眾多的重型組織；而運(yùn)營和服務(wù)業(yè)務(wù)更需要扁平、敏捷、貼近客戶的高效能組織。

? 資源投入轉(zhuǎn)向：公司的資本和人力資源，必須從單一的開發(fā)賽道，重新配置到多個(gè)運(yùn)營和服務(wù)賽道。

因此，減少的近1.57萬人，本質(zhì)上是 “開發(fā)時(shí)代”的組織冗余和人員沉淀。這次減員，是為新戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)“騰籠換鳥”的必要前提。

三、 執(zhí)行路徑：一場深刻的“組織架構(gòu)大手術(shù)”

戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型必須通過組織的重構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。2022年，隨著年輕一代的管理者陳序平出任CEO，龍湖開啟了一場被內(nèi)部稱為“減肥增肌”的深度組織變革。這絕非簡單的“砍人頭”，而是一次系統(tǒng)性的“架構(gòu)手術(shù)”。

1. 總部“做輕”：集團(tuán)總部進(jìn)行了大幅度的職能整合與精簡，從“管控型總部”向“平臺型總部”轉(zhuǎn)變，專注于戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源協(xié)同和風(fēng)險(xiǎn)管控，將大量具體的經(jīng)營決策權(quán)下放。

2. 區(qū)域“做精”：將全國數(shù)十個(gè)地區(qū)公司進(jìn)行大規(guī)模合并，例如合并成為7個(gè)或更少的大區(qū)。這直接減少了大量的中高層管理崗位和重疊的職能部門（如多個(gè)區(qū)域的財(cái)務(wù)、人力、設(shè)計(jì)部門合并為一），實(shí)現(xiàn)了管理層的扁平化。

3. 流程“做簡”：通過合并區(qū)域、減少審批節(jié)點(diǎn)，極大地提升了從決策到執(zhí)行的效率。以前需要層層上報(bào)的事項(xiàng)，現(xiàn)在可能在一個(gè)合并后的大區(qū)內(nèi)就能快速解決。

這場手術(shù)的直接目的，就是徹底打掉“大公司病”，破除部門墻，降低決策成本，最終實(shí)現(xiàn)人均效能的顯著提升。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)印證了這一點(diǎn)：在員工總數(shù)下降的同時(shí)，龍湖的運(yùn)營性業(yè)務(wù)收入持續(xù)增長，2023年其運(yùn)營及服務(wù)業(yè)務(wù)收入占比已顯著提升，這正說明了“減員”確實(shí)導(dǎo)向了“增效”。

四、 財(cái)務(wù)表現(xiàn)與人才結(jié)構(gòu)的雙重優(yōu)化

調(diào)整的效果直接體現(xiàn)在財(cái)報(bào)和人才結(jié)構(gòu)上：

? 成本顯著下降：2022年，龍湖的員工及相關(guān)成本同比下降約32%；2023年，該項(xiàng)成本繼續(xù)降至54.34億元，同比再降18.65%。這為公司在行業(yè)冰河期儲備了至關(guān)重要的現(xiàn)金“彈藥”，是其保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健、維持融資渠道暢通的關(guān)鍵之一。

? 人才結(jié)構(gòu)“換血”：優(yōu)化并非一刀切。公司在縮減傳統(tǒng)開發(fā)人員的同時(shí)，持續(xù)加大對復(fù)合型、運(yùn)營型人才的招募和培養(yǎng)。組織也通過“矢量組織、冠軍組織”等概念，更加強(qiáng)調(diào)了一專多能和價(jià)值貢獻(xiàn)。留下的團(tuán)隊(duì)更加精干，能力模型更貼合未來。

五、 總結(jié)：一次殘酷而必要的進(jìn)化

綜上所述，龍湖集團(tuán)2021-2024年的人員大調(diào)整，可以概括為 “在行業(yè)冬天的逼迫下，為迎接春天而主動(dòng)進(jìn)行的一次脫胎換骨”。

? 對行業(yè)而言，它是“黑鐵時(shí)代”下，房企從“野蠻生長”轉(zhuǎn)向“精益經(jīng)營”的典型樣本。它證明，活下來的企業(yè)不僅是在財(cái)務(wù)上保守，更必須在戰(zhàn)略和組織上進(jìn)行徹底革新。

? 對龍湖自身而言，這是一次痛苦的“刮骨療毒”。用三年時(shí)間，以犧牲短期規(guī)模和人氣的代價(jià)，甩掉了不適應(yīng)未來發(fā)展的“重資產(chǎn)”（人力冗余和組織臃腫），換取了一個(gè)更輕盈、更高效、更適配“開發(fā)+運(yùn)營+服務(wù)”新航道的肌體。

這1.57萬人的減少，數(shù)字背后是一家企業(yè)穿越周期的決心、一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的代價(jià)，也是整個(gè)中國房地產(chǎn)行業(yè)告別舊模式、尋找新大陸的深刻印記。它遠(yuǎn)不止是“裁員”，而是一次殘酷但必要的組織進(jìn)化。