作者| 艾青山

編輯| 劉漁

2026開年不久，盒馬CEO嚴(yán)筱磊發(fā)布了一封全員信在零售圈引發(fā)關(guān)注。

公開信顯示，2025年盒馬整體營收同比增長超40%，盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)合計服務(wù)消費(fèi)者突破1億人。

另外，阿里巴巴2025財年年報披露，盒馬全年經(jīng)調(diào)整EBITA首次轉(zhuǎn)正，GMV達(dá)750億元。這也意味著，若維持當(dāng)前增速，其2026財年（截至2026年3月底）GMV有望突破千億元大關(guān)。

這對于盒馬來說顯然是個好消息，要知道在前幾年，盒馬這類新零售賽道長期被視為“燒錢無底洞”。顯然，此前的戰(zhàn)略搖擺讓盒馬耽誤了太長時間。

一個小插曲是，前盒馬CEO侯毅的新創(chuàng)業(yè)項目寵物鮮食品牌派特鮮生，在去年11月被曝閉店。

盒馬最早可以說是阿里“新零售試驗田”的產(chǎn)物，當(dāng)時阿里巴巴還雄心勃勃想要進(jìn)軍線下零售，希望跑通一條線上線下結(jié)合的新零售路子。

不過后來盒馬的操作就有點(diǎn)迷惑了，自2016年創(chuàng)立以來，盒馬先后推出盒馬mini、盒馬小站、盒馬X會員店、盒馬優(yōu)選等十余種業(yè)態(tài)，讓人眼花繚亂。

只不過，這種廣撒網(wǎng)式的探索并未帶來可持續(xù)的盈利模型，反而因業(yè)態(tài)分散導(dǎo)致供應(yīng)鏈割裂、管理成本高企、商品體系混亂。

尤其在2019年后，當(dāng)倉儲會員店、社區(qū)團(tuán)購、前置倉等模式輪番走熱，盒馬亦步亦趨地跟進(jìn)，卻始終未能在任一細(xì)分賽道建立穩(wěn)固壁壘。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2024年底，當(dāng)時嚴(yán)筱磊接任CEO后，果斷推動公司戰(zhàn)略收縮——全面退出X會員店業(yè)務(wù)，并將資源集中于盒馬鮮生與超盒算NB兩大核心業(yè)態(tài)。

這可以說是基于對零售本質(zhì)的認(rèn)知，零售的核心競爭力在于效率與復(fù)購，而非概念創(chuàng)新或流量聲量。但也可以看出，聚焦后的盒馬，與阿里或馬云當(dāng)初的設(shè)想已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)了。

從商業(yè)上來看，聚焦戰(zhàn)略迅速顯現(xiàn)成效。其中，盒馬鮮生明確錨定中高端城市家庭，強(qiáng)化“品質(zhì)生鮮+即時配送”能力，線上訂單占比超過60%；

超盒算NB則以硬折扣社區(qū)店形態(tài)下沉至縣域市場，SKU精簡至1500個左右，生鮮占比超六成，自有品牌比例亦達(dá)60%以上，通過源頭直采與極簡運(yùn)營實現(xiàn)“天天低價”。

數(shù)據(jù)顯示，2025年盒馬鮮生新開門店覆蓋40個城市，其中70%位于三線及以下地區(qū)；超盒算NB新增門店超200家，80%布局于非一線城市。這既守住了核心客群，又打開了增量空間。

據(jù)36氪披露，盒馬目前已建成8個供應(yīng)鏈中心、8個物流中轉(zhuǎn)倉及300余個直采基地，支撐全國范圍內(nèi)生鮮商品的高效周轉(zhuǎn)。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)縮短至28天，履約效率持續(xù)優(yōu)化。

與此同時，盒馬啟動“合盒共生”計劃，目標(biāo)三年內(nèi)扶持10家年銷超10億元的供應(yīng)商，進(jìn)一步強(qiáng)化商品力與成本控制能力，這標(biāo)志著盒馬真正回歸零售本源。

盒馬的復(fù)蘇，不僅要靠公司內(nèi)部的戰(zhàn)略調(diào)整，更在于其在阿里巴巴大消費(fèi)生態(tài)中的重新定位。

2025年以來，阿里加速整合即時零售業(yè)務(wù)，盒馬與淘寶、淘寶閃購（原餓了么）的協(xié)同效應(yīng)日益凸顯。最具代表性的是，2025年8月，88VIP會員可免費(fèi)領(lǐng)取90天盒馬X會員權(quán)益，此舉為盒馬導(dǎo)入大量高價值用戶。

同時，盒馬商品全面接入淘寶閃購頻道，消費(fèi)者在淘寶下單即可由最近門店履約，享受與App一致的價格與服務(wù)。

這中生態(tài)融合降低了獲客成本并放大了流量價值，官方數(shù)據(jù)顯示，接入淘寶閃購后，盒馬日訂單量一度突破200萬單，同比增長70%。尤其在“雙11”等大促期間，淘寶端銷售額可達(dá)平日的3至5倍。

阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡在財報電話會上指出，即時零售用戶規(guī)模已達(dá)5至6億，未來有望突破10億，而盒馬正是該戰(zhàn)略的關(guān)鍵供給方。

不過，阿里即時零售業(yè)務(wù)的主要對手美團(tuán)和京東，也在加碼線下零售業(yè)務(wù)。例如，美團(tuán)在北上廣深密集布局“快樂猴”硬折扣店，京東則在宿遷、涿州等地試水折扣超市，均采用“大店+小店”組合策略，且高度依賴自有品牌。

其實，三大平臺的線下布局邏輯都大差不差，都是通過高毛利自營商品攤薄供應(yīng)鏈成本，以極致效率爭奪社區(qū)消費(fèi)場景。在此背景下，盒馬雖具備先發(fā)優(yōu)勢，但仍面臨履約穩(wěn)定性與品控風(fēng)險的挑戰(zhàn)。

不管怎么說，如今盒馬的階段性成功已經(jīng)證明了自己，也說明在流量紅利消退、消費(fèi)趨于理性的當(dāng)下，零售競爭的核心已從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效率運(yùn)營。

顯然，盒馬變得越來越務(wù)實了，經(jīng)營情況也越來越好了，但離最初那個馬云、張勇、侯毅的浪漫主義設(shè)想，也似乎越來越遠(yuǎn)了。

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