2026年伊始，北京王府井超級(jí)奧萊商圈迎來(lái)一位意想不到的新玩家——寧咖啡。

這家由體育品牌李寧孵化的獨(dú)立咖啡門(mén)店，在試營(yíng)業(yè)期間單日營(yíng)業(yè)額逼近2萬(wàn)元，創(chuàng)下李寧體系內(nèi)單店業(yè)績(jī)新高。這并非李寧首次涉足咖啡領(lǐng)域，早在2022年，李寧便注冊(cè)了“寧咖啡”商標(biāo)，并在部分門(mén)店以“滿499元贈(zèng)飲”或“任意消費(fèi)免費(fèi)贈(zèng)飲”的形式試水。

此次王府井超級(jí)奧萊新店的亮相，標(biāo)志著寧咖啡從附屬服務(wù)向獨(dú)立品牌的戰(zhàn)略躍遷，擁有專屬門(mén)頭、獨(dú)立客座區(qū)、完整菜單體系，甚至嵌入運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)與鞋服試穿場(chǎng)景，構(gòu)建出一個(gè)融合“咖啡+運(yùn)動(dòng)+社交”的復(fù)合空間。

寧咖啡的進(jìn)階并非孤例。近年來(lái)，從中國(guó)郵政的“郵局咖啡”、同仁堂的“知嘛健康”、萬(wàn)達(dá)的“萬(wàn)咖啡”，到華為旗艦店內(nèi)的精品咖啡吧、蔚來(lái)汽車NIO House中的“NIO Café”，乃至中石化易捷、招商蛇口、大疆等非餐飲企業(yè)，紛紛以不同形式切入咖啡賽道。

這一現(xiàn)象背后，折射出中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變遷下，傳統(tǒng)行業(yè)巨頭對(duì)年輕用戶心智、線下流量入口和品牌價(jià)值重構(gòu)的集體焦慮與戰(zhàn)略突圍。為何“一杯咖啡”成為傳統(tǒng)巨頭爭(zhēng)相布局的新戰(zhàn)場(chǎng)？

咖啡是通往年輕群體的“社交貨幣”？

近年來(lái)，咖啡市場(chǎng)在中國(guó)呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，成為消費(fèi)領(lǐng)域的一大熱點(diǎn)。從星巴克、瑞幸等傳統(tǒng)咖啡品牌的持續(xù)擴(kuò)張，到眾多新興咖啡品牌的不斷涌現(xiàn)，咖啡消費(fèi)已經(jīng)逐漸融入人們的日常生活。中國(guó)咖啡市場(chǎng)正經(jīng)歷一場(chǎng)由人口結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)的深刻變革。

據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2024年中國(guó)咖啡消費(fèi)者規(guī)模已突破5億人，其中18-35歲人群占比超過(guò)68%。Z世代不僅將咖啡視為提神飲品，更將其作為一種生活方式符號(hào)——高顏值空間、打卡拍照、社交分享、情緒療愈，構(gòu)成了當(dāng)代咖啡消費(fèi)的核心動(dòng)因。

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，如何與年輕一代建立情感連接是一大難題。李寧雖通過(guò)“國(guó)潮”成功煥新品牌形象，但其專業(yè)運(yùn)動(dòng)屬性仍存在一定的消費(fèi)門(mén)檻；中國(guó)郵政作為國(guó)家基礎(chǔ)設(shè)施，長(zhǎng)期被貼上“傳統(tǒng)”“老舊”標(biāo)簽；同仁堂則面臨中醫(yī)藥文化與現(xiàn)代年輕人生活節(jié)奏脫節(jié)的困境。而咖啡，恰好成為打破代際隔閡的“通用語(yǔ)言”。

比如同仁堂“知嘛健康”，其將中藥元素融入咖啡配方（如枸杞拿鐵、羅漢果美式），既保留品牌基因，又以“朋克養(yǎng)生”概念吸引都市白領(lǐng)；中國(guó)郵政在廈門(mén)、成都等地開(kāi)設(shè)的郵局咖啡，復(fù)刻復(fù)古綠郵筒與明信片文化，營(yíng)造懷舊與潮流交織的打卡場(chǎng)景；蔚來(lái)NIO Café則通過(guò)免費(fèi)咖啡服務(wù)強(qiáng)化車主社群歸屬感，提升用戶粘性。

這些跨界并非單純賣咖啡，而是借咖啡之形，行“圈粉”之實(shí)——用一杯30元的飲品，撬動(dòng)一次深度互動(dòng)、一次社交媒體曝光、一次品牌好感度提升。

咖啡成“第三空間”的低成本入口

在電商高度滲透、線上獲客成本飆升的背景下，線下實(shí)體空間的價(jià)值重新被重視。然而，傳統(tǒng)零售、汽車、通信等行業(yè)普遍面臨“高坪效低轉(zhuǎn)化”或“重資產(chǎn)低頻次”的痛點(diǎn)。李寧門(mén)店顧客多為“目的性購(gòu)物”，停留時(shí)間短；華為旗艦店雖人流密集，但多數(shù)為體驗(yàn)產(chǎn)品而非消費(fèi)；蔚來(lái)服務(wù)中心使用頻率有限。如何延長(zhǎng)用戶停留時(shí)間、提升空間利用率、激活非核心業(yè)務(wù)收入？

咖啡提供了一個(gè)輕量級(jí)解決方案。相比開(kāi)設(shè)獨(dú)立子品牌或拓展全新品類，咖啡具有投入低、周轉(zhuǎn)快、復(fù)購(gòu)高、體驗(yàn)強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)。一杯咖啡的制作成本通常不足10元，售價(jià)卻可達(dá)25-40元，毛利率高達(dá)60%-70%。更重要的是，咖啡能自然引導(dǎo)用戶“坐下來(lái)”，從而創(chuàng)造二次消費(fèi)機(jī)會(huì)。

寧咖啡的策略尤為典型，在奧萊店中，顧客喝咖啡的同時(shí)可試穿新款運(yùn)動(dòng)鞋，參與小型健身課程，甚至觀看品牌聯(lián)名活動(dòng)直播。這種“咖啡+”模式，將原本單一的銷售場(chǎng)景轉(zhuǎn)化為沉浸式生活方式空間。類似地，華為在旗艦店引入咖啡吧后，用戶平均停留時(shí)長(zhǎng)增加40%，周邊產(chǎn)品連帶銷售率顯著提升；萬(wàn)達(dá)在商業(yè)綜合體中布局萬(wàn)咖啡，不僅提升客流停留意愿，還為商戶導(dǎo)流形成協(xié)同效應(yīng)。

對(duì)傳統(tǒng)巨頭而言，咖啡不是主業(yè)，卻是激活線下空間、提升用戶LTV（生命周期價(jià)值）的關(guān)鍵觸點(diǎn)。它像一根“柔性紐帶”，將品牌核心業(yè)務(wù)與日常生活無(wú)縫縫合。

更深層次看，跨界咖啡是傳統(tǒng)企業(yè)從“產(chǎn)品導(dǎo)向”向“用戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略縮影。過(guò)去，李寧賣鞋服，華為賣手機(jī)，蔚來(lái)賣車，同仁堂賣藥……角色清晰但邊界固化。而在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代，用戶不再滿足于單一功能價(jià)值，而是期待品牌提供整套生活解決方案。

李寧打造寧咖啡，或是試圖跳出“運(yùn)動(dòng)裝備商”的定位，成為“運(yùn)動(dòng)生活方式品牌”。通過(guò)咖啡這一高頻、低門(mén)檻的日常消費(fèi)品，李寧得以將品牌影響力從賽場(chǎng)、健身房延伸至辦公桌、周末聚會(huì)、城市漫步等多元場(chǎng)景。這種“去專業(yè)化、生活化”的策略，有助于擴(kuò)大用戶基本盤(pán)——即使不買跑鞋的人，也可能因?yàn)橄矚g寧咖啡而關(guān)注李寧。

同樣，蔚來(lái)通過(guò)NIO Café構(gòu)建“用戶企業(yè)”形象，強(qiáng)調(diào)“不止于車”的社區(qū)文化；華為在智能終端之外，通過(guò)咖啡、藝術(shù)展、講座等豐富旗艦店內(nèi)容，塑造科技與人文交融的品牌調(diào)性；中國(guó)郵政則借咖啡重拾“連接人與人”的初心，從物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型為文化生活平臺(tái)。這些舉措共同指向一個(gè)趨勢(shì)：未來(lái)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，不再是單品性能的比拼，而是生態(tài)系統(tǒng)與情感共鳴的較量。

值得注意的是，李寧的差異化在于其對(duì)“運(yùn)動(dòng)基因”的堅(jiān)守。寧咖啡并非泛泛而談的網(wǎng)紅店，而是強(qiáng)調(diào)“運(yùn)動(dòng)后恢復(fù)”“能量補(bǔ)給”等功能屬性，甚至計(jì)劃推出含電解質(zhì)、蛋白成分的功能性咖啡飲品。這種深度耦合主業(yè)的跨界，比簡(jiǎn)單貼牌更具可持續(xù)性。

熱潮之下需警惕“偽需求”？

盡管咖啡跨界看似風(fēng)光，但其背后亦存在隱憂。并非所有企業(yè)都具備運(yùn)營(yíng)餐飲的能力?？Х瓤此崎T(mén)檻低，實(shí)則對(duì)供應(yīng)鏈、品控、人員培訓(xùn)、食品安全等要求極高。同仁堂知嘛健康曾因“中藥咖啡”功效爭(zhēng)議引發(fā)質(zhì)疑；部分郵局咖啡因選址偏遠(yuǎn)、運(yùn)營(yíng)粗放而難以為繼。若僅將咖啡視為營(yíng)銷噱頭，缺乏長(zhǎng)期投入，極易陷入“開(kāi)業(yè)即巔峰”的窘境。

此外，咖啡市場(chǎng)本身已進(jìn)入紅海階段。截至2024年底，中國(guó)現(xiàn)制咖啡門(mén)店數(shù)超25萬(wàn)家，瑞幸、庫(kù)迪、Manner等連鎖品牌通過(guò)極致效率與價(jià)格戰(zhàn)擠壓生存空間。傳統(tǒng)企業(yè)若無(wú)法形成獨(dú)特價(jià)值主張，很容易淪為“背景板”。

李寧的謹(jǐn)慎值得借鑒。寧咖啡歷經(jīng)三年沉淀，從贈(zèng)飲試水到獨(dú)立門(mén)店，逐步驗(yàn)證模型；聚焦奧萊等高客流、高消費(fèi)力場(chǎng)景，控制擴(kuò)張節(jié)奏；強(qiáng)調(diào)與主業(yè)協(xié)同，避免資源分散。這種“小步快跑、生態(tài)融合”的策略，或許比盲目開(kāi)店更為理性。

李寧死磕咖啡店，表面是追逐風(fēng)口，實(shí)則是對(duì)用戶、場(chǎng)景與品牌未來(lái)的深度思考。當(dāng)中國(guó)郵政、同仁堂、華為、蔚來(lái)等紛紛“以咖入局”，我們看到的不僅是一場(chǎng)消費(fèi)熱潮，更是一場(chǎng)關(guān)于“如何與新時(shí)代對(duì)話”的集體實(shí)驗(yàn)。咖啡，因其高頻、社交、年輕、低門(mén)檻的特性，成為傳統(tǒng)企業(yè)破圈的最佳載體。

傳統(tǒng)行業(yè)巨頭紛紛跨界“以咖入局”是多種因素共同作用的結(jié)果?？Х任幕N近年輕群體，能夠幫助品牌實(shí)現(xiàn)“去運(yùn)動(dòng)專業(yè)化”“生活化”，滿足年輕消費(fèi)者多元化需求。社交媒體打卡屬性帶來(lái)的免費(fèi)流量能夠?yàn)槠放瓶焖賯鞑ズ屯茝V，品牌角色從“買裝備”到“來(lái)坐坐”的轉(zhuǎn)變能夠增強(qiáng)消費(fèi)者與品牌之間的互動(dòng)和粘性，中國(guó)咖啡市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)和多元化盈利模式為傳統(tǒng)行業(yè)巨頭提供了廣闊的市場(chǎng)空間和發(fā)展機(jī)遇。

對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)巨頭來(lái)說(shuō)，跨界賣咖啡是一種創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，但也面臨著一定的挑戰(zhàn)，如咖啡市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足等。因此，傳統(tǒng)行業(yè)巨頭在跨界賣咖啡時(shí)，需要充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，結(jié)合咖啡市場(chǎng)的特點(diǎn)和消費(fèi)者需求，打造出具有特色的咖啡品牌和消費(fèi)體驗(yàn)。

真正的勝負(fù)手，不在于是否開(kāi)了咖啡店，而在于能否通過(guò)這杯咖啡，真正理解并服務(wù)好新一代消費(fèi)者的生活方式。正如寧咖啡所嘗試的，它賣的從來(lái)不只是咖啡，而是一種“運(yùn)動(dòng)也可以很松弛”的生活態(tài)度。

在這場(chǎng)跨界浪潮中，唯有那些將咖啡融入品牌靈魂、而非簡(jiǎn)單貼上標(biāo)簽的企業(yè)，才能在喧囂之后，留下持久回甘。

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作 者 |元方