近幾年，國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)出現(xiàn)了一種奇怪的現(xiàn)象：

原本在各自賽道里已經(jīng)做到規(guī)模頭部的品牌，開始頻繁向外“伸手”。

蜜雪冰城賣起了早餐，三只松鼠把超市門店開進(jìn)社區(qū)，跳海從酒館走向了公寓與酒店。一個(gè)是新茶飲，一個(gè)是零食制造商，一個(gè)是網(wǎng)紅酒館……表面上看，這像是一輪品牌“副業(yè)化”的狂歡。

但如果把他們放進(jìn)同一張商業(yè)地圖，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)這種變化并不是偶然：在一個(gè)流量見頂、品類成熟、效率極限的時(shí)代，品牌跨界增長(zhǎng)，正在從“加分項(xiàng)”，變成許多品牌的“必答題”。

在增量時(shí)代，企業(yè)靠的是把一件事做到更大；在存量時(shí)代，甚至傳統(tǒng)品類開始縮量的當(dāng)下，企業(yè)面對(duì)的卻是一個(gè)更殘酷的問題：當(dāng)原有業(yè)務(wù)不再具備自我成長(zhǎng)的能力，增長(zhǎng)從哪里來？

跨界，正是在這一背景下被推到前臺(tái)：既是一次主動(dòng)試探，也是一次被迫暴露；既可能成為結(jié)構(gòu)升級(jí)的入口，也可能是戰(zhàn)略失焦的開始。

01、為什么巨頭開始“不務(wù)正業(yè)”？

在中國(guó)消費(fèi)品牌的黃金時(shí)代，眾多巨頭的成長(zhǎng)路徑遵循著相似的主線：找到一個(gè)高速增長(zhǎng)的品類，做出差異化，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)建立壁壘。

這套邏輯在增量時(shí)代幾乎無往不利。人口與渠道紅利、城市化進(jìn)程、資本供給，共同構(gòu)成了一個(gè)能穩(wěn)定增長(zhǎng)的環(huán)境。但今天，這種模式正在失靈。

①單一品類難破增長(zhǎng)“天花板”

新茶飲、零食、咖啡、酒館、烘焙，這些曾經(jīng)被反復(fù)驗(yàn)證的高增長(zhǎng)賽道，無一例外地進(jìn)入了成熟期。產(chǎn)品創(chuàng)新被快速?gòu)?fù)制，口味差異難以形成長(zhǎng)期壁壘，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)被不斷前移到價(jià)格、渠道與營(yíng)銷層面。

然而，消費(fèi)者并沒有隨品牌數(shù)量的增加而提高消費(fèi)頻次。當(dāng)需求增速放緩，供給端的競(jìng)爭(zhēng)必然演化為零和博弈。在這樣的環(huán)境中，在一個(gè)品類里做到極致不再等同于“持續(xù)增長(zhǎng)”。

②爭(zhēng)奪用戶生活中的“在場(chǎng)時(shí)間”

過去，品牌之間爭(zhēng)奪的是“賣什么品類”；現(xiàn)在，稀缺的資源變成了“用戶的時(shí)間”。一個(gè)只對(duì)應(yīng)單一場(chǎng)景的產(chǎn)品，在最初就已經(jīng)被寫好了增長(zhǎng)上限。

當(dāng)品牌意識(shí)到，自己在用戶生活中的“在場(chǎng)時(shí)間”過短時(shí)，跨界就成為一種看似合理的補(bǔ)救方式。

這也是為什么越來越多的跨界，發(fā)生在時(shí)間段高度互補(bǔ)的領(lǐng)域：奶茶品牌爭(zhēng)奪早餐市場(chǎng)、零食店進(jìn)入日用百貨賽道、社交酒館開設(shè)公寓品牌。

表面看，這是業(yè)務(wù)擴(kuò)展；實(shí)質(zhì)上，這是品牌在試圖重新分配用戶的時(shí)間結(jié)構(gòu)，搶占全時(shí)段的消費(fèi)場(chǎng)景。

③企業(yè)內(nèi)部的能力錯(cuò)配

試水跨界的往往不是小公司，而是已經(jīng)完成規(guī)?；拇蠊?。他們擁有成熟的供應(yīng)鏈、組織體系、門店網(wǎng)絡(luò)與管理經(jīng)驗(yàn)，卻發(fā)現(xiàn)這些能力在原有業(yè)務(wù)里無法繼續(xù)成比例放大。

當(dāng)能力擴(kuò)張速度快于市場(chǎng)擴(kuò)張速度，組織就會(huì)產(chǎn)生一種內(nèi)在張力：既不甘心收縮，又找不到增長(zhǎng)出口。跨界便成為了能力過剩與增長(zhǎng)不足之間的妥協(xié)。

因此，如今的跨界，與其說是野心，不如說是增長(zhǎng)焦慮的理性化表達(dá)。

02、各行各業(yè)瞄準(zhǔn)全時(shí)段消費(fèi)場(chǎng)景

如果只用“生意不好”來解釋巨頭跨界，很容易得出錯(cuò)誤判斷。事實(shí)恰恰相反，很多選擇跨界的品牌，財(cái)務(wù)表現(xiàn)并不差。

以蜜雪冰城為例。2025 年上半年，蜜雪冰城營(yíng)收同比增長(zhǎng) 39.3%，達(dá)到 148.7 億元；全球門店數(shù)超過 5.3 萬(wàn)家，覆蓋中國(guó)及海外多個(gè)市場(chǎng)。從任何一個(gè)傳統(tǒng)指標(biāo)來看，這依然是一家處在擴(kuò)張期的企業(yè)。

問題出在增長(zhǎng)“形態(tài)”上。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，2025 年中國(guó)新式茶飲市場(chǎng)整體增速已回落至5%–7%，遠(yuǎn)低于2017–2022年間約24.9%的復(fù)合增長(zhǎng)率。全國(guó)現(xiàn)制茶飲門店數(shù)量突破41.5萬(wàn)家，一年內(nèi)新開11.8萬(wàn)家、閉店15.7萬(wàn)家，行業(yè)凈增量轉(zhuǎn)負(fù)。換句話說，規(guī)模還在，但效率開始下降。

這種變化迫使頭部品牌開始重新審視單店模型。

新茶飲本質(zhì)上是一門“時(shí)間不連續(xù)”的生意：中午與下午是高峰，晚上次之，上午則大面積空置。房租、人力、設(shè)備折舊并不會(huì)因?yàn)樵缟蠜]客人而減少，這讓“上午4小時(shí)”的空轉(zhuǎn)逐漸成為無法忽視的成本黑洞。

蜜雪冰城切入早餐，正是從這一裂縫入手。7.9元的“乳飲 + 面包”組合，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，沒有新增復(fù)雜設(shè)備，直接復(fù)用原有供應(yīng)鏈與門店體系，目標(biāo)非常清晰：提升單店全時(shí)段利用率，攤薄固定成本。

圖源：蜜雪冰城

類似的邏輯，同樣發(fā)生在零售領(lǐng)域。

三只松鼠的主業(yè)零食，在過去幾年并未崩塌，但線上流量紅利見頂、平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)加劇、單一品類天花板顯現(xiàn)，迫使企業(yè)思考下一步增長(zhǎng)的承載體。社區(qū)零售成為一個(gè)重要選項(xiàng)，并非因?yàn)樗p松，是因?yàn)樗兄哳l、剛需、近場(chǎng)的特點(diǎn)。

商務(wù)部研究院發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2025）》指出，目前，我國(guó)即時(shí)零售正處于邁向萬(wàn)億級(jí)規(guī)模的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。2026年我國(guó)即時(shí)零售規(guī)模將突破1萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)到2030年，將達(dá)到2萬(wàn)億元，“十五五”期間年均增速將達(dá)12.6%。

圖片來源：商務(wù)部

三只松鼠選擇在這一節(jié)點(diǎn)進(jìn)入社區(qū)生活館，本質(zhì)上是在尋找一個(gè)可以承接其制造與供應(yīng)鏈能力的“新場(chǎng)景”。

蕪湖金鷹生活館三天銷售額達(dá)126萬(wàn)元，單日峰值超過30萬(wàn)元，并非偶然爆發(fā)，是驗(yàn)證了一種假設(shè)：當(dāng)自有品牌比例超過90%、SKU控制權(quán)高度集中、中央廚房與短鏈供應(yīng)跑通后，零食制造商可以向“全品類供給”演進(jìn)。

跳海的情況則更具代表性。全國(guó)酒館門店數(shù)量超過6萬(wàn)家，其中57.9%的品牌門店數(shù)不超過5家，100家以上的品牌僅占5.1%。在這樣一個(gè)高度分散、強(qiáng)情緒消費(fèi)的賽道里，跳海用5年時(shí)間擴(kuò)展至40多家門店，已經(jīng)屬于顯著的結(jié)構(gòu)性突破。

當(dāng)酒館本身的擴(kuò)張路徑逐漸清晰，品牌會(huì)思考：是否可以把“人與人之間的連接能力”延伸到更長(zhǎng)的時(shí)間尺度上。住宿，成為順理成章的下一站。

圖片來源：跳海Living

因此，這一輪跨界并非逃離主業(yè)，而是在主業(yè)效率下降后，對(duì)能力邊界與增長(zhǎng)邊界的重新計(jì)算。

03、品牌跨界：在增長(zhǎng)半徑內(nèi)擴(kuò)張

盡管都被歸入“跨界”，但蜜雪冰城、三只松鼠與跳海，走的是三條不同的路徑，擴(kuò)張的半徑、解決的問題也并不相同。

蜜雪冰城代表的是效率型跨界。

早餐并非蜜雪的戰(zhàn)略主戰(zhàn)場(chǎng)，而是一個(gè)用來填補(bǔ)空白時(shí)間的工具。

當(dāng)前，中國(guó)早餐市場(chǎng)規(guī)模約1.35萬(wàn)億元，高頻、剛需、分散，但利潤(rùn)率普遍偏低。傳統(tǒng)早餐店的成本結(jié)構(gòu)中，租金約占25%，人力約30%，原材料約30%，凈利潤(rùn)通常不足 10%。

蜜雪的優(yōu)勢(shì)在于規(guī)?；?yīng)鏈與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。

五大生產(chǎn)基地覆蓋全國(guó)300多個(gè)地級(jí)市，乳飲產(chǎn)品高度工業(yè)化，早餐僅提供預(yù)包裝面包與現(xiàn)成乳飲，規(guī)避了復(fù)雜現(xiàn)場(chǎng)制作。其目標(biāo)并不在于顛覆早餐業(yè)態(tài)，而在于用最低風(fēng)險(xiǎn)方式測(cè)試“全時(shí)段運(yùn)營(yíng)”的上限。

這類跨界的成功標(biāo)準(zhǔn)并不高：只要能在不顯著增加人力負(fù)擔(dān)、不稀釋品牌心智的前提下，提升單店日均產(chǎn)出，就具備存在價(jià)值。

與此同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)同樣清晰：一旦產(chǎn)品線擴(kuò)張、運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度上升，極易拖累原本以效率見長(zhǎng)的體系。

三只松鼠走的是結(jié)構(gòu)型跨界。

在蕪湖金鷹生活館，門店圍繞家庭高頻場(chǎng)景，構(gòu)建現(xiàn)制烘焙、熟食、水飲、生鮮與日化的組合。

“第二廚房”的定位，意味著三只松鼠試圖從“零食品牌”轉(zhuǎn)向“社區(qū)供給基礎(chǔ)設(shè)施”。這是一條更重的路，對(duì)中央廚房、區(qū)域冷鏈、數(shù)字化補(bǔ)貨與損耗控制提出了更高要求，但一旦跑通，增長(zhǎng)空間明顯高于單一品類擴(kuò)張。

跳海則代表了關(guān)系型跨界。

跳海Living并沒有選擇標(biāo)準(zhǔn)化酒店或長(zhǎng)租公寓的路徑，而是延續(xù)了“先有人后有店”的邏輯。

深圳南頭古城首店中，13間長(zhǎng)租公寓僅占整體的28%，更多空間用于短租與公共活動(dòng)。入住者需要完成雙向篩選，參與在地體驗(yàn)計(jì)劃，甚至成為體驗(yàn)的發(fā)起者。這種模式犧牲了規(guī)模效率，卻換取了關(guān)系密度。

跳海的品牌價(jià)值，來自社區(qū)活躍度與內(nèi)容共創(chuàng)能力。它把住宿從“功能性交付”轉(zhuǎn)向“生活方式的延展”，這使得品牌可以獲得一定溢價(jià)，但也天然限制了擴(kuò)張速度。

04、邊界意識(shí)決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)

從社會(huì)層面看，早餐、社區(qū)零售、長(zhǎng)租公寓，都是吸納就業(yè)的重要業(yè)態(tài)。

當(dāng)巨頭憑借規(guī)模與資本優(yōu)勢(shì)進(jìn)入低利潤(rùn)、高人力密度領(lǐng)域，短期內(nèi)可能提升效率，但長(zhǎng)期可能對(duì)小微經(jīng)營(yíng)者形成擠壓。尤其在三四線城市，早餐攤販與社區(qū)小店往往是家庭主要收入來源，這種結(jié)構(gòu)性影響不容忽視。

從企業(yè)自身看，跨界最大的風(fēng)險(xiǎn)并不在虧損，而在注意力分散。

當(dāng)組織同時(shí)應(yīng)對(duì)多個(gè)復(fù)雜度不同、協(xié)同性有限的業(yè)務(wù)，管理成本會(huì)快速上升。蜜雪冰城已經(jīng)在測(cè)試“夜間鮮啤”的極限時(shí)段覆蓋，對(duì)員工體系與服務(wù)質(zhì)量提出了更高要求；一旦節(jié)奏失衡，品牌體驗(yàn)反而可能受損。

相比之下，三只松鼠選擇的路徑更接近“品牌外溢”。社區(qū)生活館直接承接其制造、研發(fā)與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，與原有體系高度協(xié)同；跳海Living也并未脫離其“第三空間”的核心敘事，而是延長(zhǎng)了用戶停留時(shí)間。

當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期，增長(zhǎng)焦慮是普遍情緒，但企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，取決于它如何處理這種焦慮。巨頭是否應(yīng)該參與所有生意？答案或許是否定的。商業(yè)的成熟，并不體現(xiàn)在無所不做，而體現(xiàn)在有所為、有所不為。

在這一點(diǎn)上，蜜雪的謹(jǐn)慎試點(diǎn)、三只松鼠的組織重構(gòu)、跳海的克制擴(kuò)張，恰恰構(gòu)成了三種不同的回應(yīng)方式。未來誰(shuí)能走得更遠(yuǎn)，取決于它們能否在擴(kuò)張沖動(dòng)與邊界意識(shí)之間，找到真正穩(wěn)定的平衡點(diǎn)。

結(jié)語(yǔ)

正如在聊到增長(zhǎng)曲線時(shí)，我們總會(huì)聊到穿越數(shù)個(gè)行業(yè)周期的任天堂。它的啟示在于，在存量市場(chǎng)中尋求增長(zhǎng)，關(guān)鍵在于重新定義競(jìng)爭(zhēng)維度。它并非在原有賽道比拼參數(shù)，而是通過創(chuàng)造性思維（如“枯萎技術(shù)的水平思考”-舊技術(shù)也有新體驗(yàn)和用途）和對(duì)用戶本質(zhì)需求（創(chuàng)造快樂）的堅(jiān)持，從“性能競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“玩法驅(qū)動(dòng)”，成功規(guī)避了硬件性能的“紅海競(jìng)爭(zhēng)”。

每次決策背后，都源于任天堂對(duì)“十倍變壞因素”的深刻洞察。

當(dāng)索尼、微軟展開硬件性能軍備競(jìng)賽時(shí)，任天堂會(huì)思考若自己加入其中，在硬件參數(shù)上“內(nèi)卷”，那會(huì)面臨研發(fā)投入劇增、產(chǎn)品定價(jià)高昂、用戶群體窄化等可能導(dǎo)致增長(zhǎng)斷崖式下跌的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

一面，是原有的家用機(jī)市場(chǎng)飽和；另一面，硬件性能又干不過索尼微軟。

何解？

任天堂選擇了一條差異化路徑：不追求成為性能最強(qiáng)的公司，而立志成為體驗(yàn)最獨(dú)特的公司。

圖片來源：任天堂官網(wǎng)

回過頭來看，任天堂的增長(zhǎng)曲線再造，體現(xiàn)在三個(gè)關(guān)鍵層面：

首先，通過硬件創(chuàng)新開辟新市場(chǎng)，如Wii的體感操作和Switch的混合形態(tài)，精準(zhǔn)切入被主流競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視的家庭、女性和輕度用戶群體，將市場(chǎng)蛋糕做大；

其次，它構(gòu)建了“軟硬一體”的生態(tài)閉環(huán)，以頂級(jí)自研IP（如《塞爾達(dá)傳說：王國(guó)之淚》）作為硬件銷售的絕對(duì)拉動(dòng)力量，形成“內(nèi)容帶動(dòng)硬件，硬件反哺內(nèi)容”的飛輪效應(yīng)，其第一方游戲收入占比（73%）便是明證；

最后，它推動(dòng)IP價(jià)值跨媒介衍生，通過《超級(jí)馬力歐兄弟大電影》、環(huán)球影城“超級(jí)任天堂世界”等成功案例，將游戲角色轉(zhuǎn)化為全球性的文化符號(hào)，開辟更廣闊、更抗周期的變現(xiàn)渠道。

從販賣游戲機(jī)，到軟件銷售成為高利潤(rùn)支柱，再到在線服務(wù)與IP衍生業(yè)務(wù)接棒，成為新增長(zhǎng)引擎，任天堂的跨界是經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的延伸，也是一種更高級(jí)的“不卷”。

因此，跨界不是標(biāo)準(zhǔn)答案，只是一次品牌審視“自我”與“環(huán)境”的過程。

這場(chǎng)考試，才剛剛開始。

【參考來源】
超10000家門店的蜜雪冰城，又盯上了早餐店|無相商業(yè)趨勢(shì)
2026年我國(guó)即時(shí)零售規(guī)模將破萬(wàn)億|商務(wù)部研究院
從喝在一起到住在一起，建造一種公共生活丨跳海Living
三只松鼠，傳來好消息！|蕪湖發(fā)布