如果把中國新能源造車十年比作一場高強(qiáng)度競速（參數(shù)丨圖片），那么零跑顯然不是最先沖線、也不是最會(huì)造聲量的那一個(gè)。但當(dāng)行業(yè)進(jìn)入第二階段復(fù)盤時(shí)，它卻成為一個(gè)無法繞開的樣本。

在李斌用高端敘事重新定義服務(wù)與創(chuàng)新、李想用產(chǎn)品主義顛覆家庭用車、何小鵬用技術(shù)極客形象占據(jù)智駕高地的時(shí)候，朱江明和他的零跑，似乎一直是個(gè)「異類」——低調(diào)、務(wù)實(shí)、甚至有些「慢」。

這種「慢」，恰恰成為了它穿越周期的護(hù)城河，也正是零跑難懂的閃耀之處。

如果以「爆款、速度和話語權(quán)」作為評價(jià)維度，零跑并不是過去十年中國新能源造車?yán)顺敝凶钚涯康哪且患?。但?dāng)行業(yè)進(jìn)入階段性復(fù)盤，在新勢力陣營中，它是少數(shù)完成規(guī)模擴(kuò)張、同時(shí)實(shí)現(xiàn)階段性盈利的公司之一；在產(chǎn)業(yè)層面，它也是少數(shù)堅(jiān)持高比例自研自制、并將其轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢的樣本。

這條路徑，與過去十年中國新能源行業(yè)最常見的敘事并不完全一致。

長期主義的背后

在造車新勢力的創(chuàng)始人中，朱江明可能是「人設(shè)」最不明確的那一個(gè)。

沒有李斌在蔚來艱難時(shí)刻的悲情敘事，沒有李想在微博上的犀利觀點(diǎn)輸出，也沒有何小鵬對技術(shù)趨勢的高頻發(fā)聲。與多數(shù)新勢力創(chuàng)始人相比，朱江明并不符合公眾熟悉的新時(shí)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)家模板。他很少對外系統(tǒng)闡述宏大愿景，也不熱衷參與行業(yè)情緒的制造。

作為一個(gè)三十多年的工程師，朱江明打造的零跑也更像一個(gè)沉默的工程師。在零跑十周年期間的多場媒體采訪中，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)近乎「工程直覺」的判斷：「造車最終是工程問題，不是概念問題?！?/p>

在十周年媒體采訪中，當(dāng)被問及是否后悔創(chuàng)業(yè)時(shí)，朱江明的回答頗具代表性：「做產(chǎn)品我肯定不會(huì)后悔，做任何產(chǎn)品我都很有興趣，這是我的特點(diǎn)，我覺得很有成就感?！惯@不是創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師們會(huì)教的「正確答案」，卻透露出一個(gè)工程師對產(chǎn)品本身近乎純粹的熱愛。

朱江明在采訪中解釋過這種選擇：「工程需要時(shí)間，產(chǎn)品需要驗(yàn)證，成本需要反復(fù)推演。如果節(jié)奏太快，反而容易在關(guān)鍵問題上走偏。」

這是一種對短期反饋的「刻意鈍感」。

朱江明的「鈍感力」還體現(xiàn)在對行業(yè)熱點(diǎn)的冷靜。在談到具身智能和機(jī)器人時(shí)，朱江明的態(tài)度同樣務(wù)實(shí)：「我們覺得具身智能也好、機(jī)器人也好，如何在工廠里首先落地，而且能解決實(shí)際問題。從零跑的角度看，這些設(shè)備的投入能不能在三年內(nèi)做到三年投資收益… 這是零跑衡量的標(biāo)準(zhǔn)?！?/strong>

這種「三年回本」的樸素商業(yè)邏輯，在那些動(dòng)輒談?wù)摳淖兪澜绲膭?chuàng)業(yè)者中，顯得有些「不性感」。但正是這種對投入產(chǎn)出比的嚴(yán)格把控，讓零跑在 2024 年第四季度就實(shí)現(xiàn)了季度盈利，成為造車新勢力中第二家實(shí)現(xiàn)盈利的企業(yè)。

2025 年 12 月底的杭州，零跑汽車十周年發(fā)布會(huì)上，朱江明站在聚光燈下，身邊是剛剛亮相的 D19 和 D99 兩款旗艦車型。這個(gè)從監(jiān)控?cái)z像頭行業(yè)跨界而來的創(chuàng)業(yè)者，用十年時(shí)間把零跑做成了造車新勢力銷量第一，全年近 60 萬臺(tái)，累計(jì)交付突破 120 萬輛。

如今這一系列令人羨慕的成果，卻更像是朱江明長期以來在沒有聚光燈的角落里，像調(diào)試代碼一樣調(diào)試公司的戰(zhàn)略方向，不斷「修正」后得來的。

從 S01 的失敗，到 T03 的走量，再到 C 系列的翻身。不斷「修正」的這種純粹，在浮躁的造車運(yùn)動(dòng)中顯得格外稀缺。當(dāng)自動(dòng)駕駛成為資本追逐的風(fēng)口時(shí)，零跑選擇「跟隨」策略。周洪濤在采訪中坦言：「前期，當(dāng)線路不明確，當(dāng)技術(shù)遠(yuǎn)期規(guī)劃路線不明確的時(shí)候，我們是跟隨。但明確了以后，我們會(huì)加大力氣去發(fā)展，去趕上，這是我們的規(guī)劃?！?/strong>

這種「不追風(fēng)口」的戰(zhàn)略定力，在快節(jié)奏的新能源汽車競爭中顯得另類，但恰恰避免了過度投入帶來的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)行業(yè)從「卷智駕」進(jìn)入「卷成本」的新階段時(shí)，零跑的技術(shù)儲(chǔ)備和成本優(yōu)勢開始顯現(xiàn)。

某種程度上，朱江明的「慢」，是一種反直覺的聰明：在所有人都在加速的時(shí)候保持自己的節(jié)奏，在所有人都在講故事的時(shí)候?qū)Ｗa(chǎn)品本身，在所有人都在追求完美的時(shí)候接受「足夠好」的方案。

這不是保守，而是一種更深層的戰(zhàn)略自信。 相信時(shí)間會(huì)證明，做對的事比做快的事更重要。

工程師文化：

非主流的「生存哲學(xué)」

如果說朱江明的個(gè)人特質(zhì)是零跑的底色，那么由此延伸出的工程師文化，則構(gòu)成了這家公司的核心競爭力?！笜銓?shí)、低調(diào)、認(rèn)真、勤奮、高效」這不是常規(guī)的企業(yè)文化傳播，而是對一種獨(dú)特組織基因的確認(rèn)。

朱江明在采訪中詳細(xì)解釋了零跑的管理哲學(xué)：「零跑的高效就來自于大家分工很明確，責(zé)權(quán)利對等，我們每個(gè)產(chǎn)品線都是端到端。從產(chǎn)品的規(guī)劃，比如電驅(qū)、電池、電子，從產(chǎn)品規(guī)劃開始到研發(fā)、工程、制造、交付、質(zhì)量，到服務(wù)，我們在座每個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都是端到端的，一個(gè)人必須做到底，能夠最終為目標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)。」

這種「端到端」的組織架構(gòu)，打破了傳統(tǒng)車企的矩陣式管理。在主機(jī)廠普遍采用的 SOR（System Owner Requirement）模式中，主機(jī)廠負(fù)責(zé)定義需求和驗(yàn)收，具體開發(fā)由供應(yīng)商完成。但零跑選擇了一條更重的路：「零跑的特點(diǎn)就是這些核心的部分都是自己研發(fā)、自己制造，這是我們相對做得比較好的重要原因」

這種「全域自研」戰(zhàn)略，在行業(yè)內(nèi)一度被質(zhì)疑為「不專業(yè)」。畢竟，現(xiàn)代汽車工業(yè)的核心就是專業(yè)化分工。但朱江明的邏輯很清晰：「真正電動(dòng)汽車技術(shù)的大頭是靠十年時(shí)間成熟和發(fā)展起來的，我們利用這個(gè)契機(jī)，在這方面的投入相對大一點(diǎn)。」

數(shù)據(jù)證明了這一選擇的正確性：截至 2025 年，零跑研發(fā)人員占比達(dá)到 80%，自研自造占整車成本的 65%。這個(gè)比例在全球車企中都極為罕見。更重要的是，全域自研帶來了真正的平臺(tái)化能力——零跑所有產(chǎn)品基于一個(gè)整車架構(gòu)與 ABCD 四大平臺(tái)開發(fā)，平臺(tái)間通用化率最高達(dá) 88%。

這種平臺(tái)化的威力在成本控制上體現(xiàn)得淋漓盡致。以智能座艙為例，朱江明透露：「現(xiàn)在兩個(gè)盒子，我們做 60 萬臺(tái)車，兩個(gè)盒子一個(gè)高配，8295+8650，一個(gè)低配 8155 就全覆蓋了，完全平臺(tái)化，可以覆蓋那么多車型，這是我們的優(yōu)勢?！?/strong>

供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人舒春成在采訪中進(jìn)一步闡釋了零跑的成本哲學(xué)：「零跑汽車和合作伙伴還是堅(jiān)持一種長期主義，互信共贏的狀態(tài)去發(fā)展… 我們也希望通過規(guī)?；瘜?shí)現(xiàn)合作共贏，真正的共贏?！顾貏e強(qiáng)調(diào)，零跑從成立以來對所有合作伙伴都堅(jiān)持在 60 天以內(nèi)的賬期，這在賬期普遍延長的汽車行業(yè)顯得格外難得。

這種「極致成本主義」與「長期主義」的結(jié)合，構(gòu)成了零跑獨(dú)特的產(chǎn)業(yè)生存哲學(xué)。

曹力在回應(yīng)「半價(jià)理想」標(biāo)簽時(shí)的表態(tài)很有代表性：「我們始終堅(jiān)持「成本定價(jià)」的原則。D 系列雖然是旗艦車型，但并不一定是豪華車的價(jià)格… 零跑的產(chǎn)品還是會(huì)強(qiáng)化它的價(jià)值感… 大家永遠(yuǎn)可以放心，我們永遠(yuǎn)是「成本定價(jià)」，所以大家會(huì)去關(guān)注我們零跑所有車的價(jià)值感，絕對是物超所值?！?/strong>

這不是簡單的價(jià)格戰(zhàn)思維，而是通過技術(shù)創(chuàng)新和效率提升，重新定義價(jià)值與價(jià)格的關(guān)系。在行業(yè)普遍追求品牌溢價(jià)的時(shí)候，零跑堅(jiān)持「以成本定價(jià)讓利消費(fèi)者」，這種反常識(shí)的做法，反而在消費(fèi)趨于理性的市場中獲得了認(rèn)可。

某種意義上，零跑代表了中國制造業(yè)的另一種可能：不是通過品牌溢價(jià)獲取超額利潤，而是通過技術(shù)創(chuàng)新和效率革命，在保證合理利潤的前提下，讓更多用戶享受到技術(shù)進(jìn)步的紅利。

這是一種更難、更慢，但也更具普惠價(jià)值的商業(yè)模式。

十年鏡像：中國汽車的另一種崛起路徑

零跑的十年，也恰好是中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)從萌芽到全球領(lǐng)先的十年。

2015 年，零跑成立時(shí)，中國新能源汽車滲透率不足 2%，整個(gè)行業(yè)還在摸索中前行。2025 年，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)接近 60%，中國不僅成為全球最大的新能源汽車市場，更成為技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)變革的引領(lǐng)者。

在這個(gè)宏大的產(chǎn)業(yè)敘事中，零跑的價(jià)值不在于規(guī)模最大或技術(shù)最先進(jìn)，而在于提供了一種差異化的發(fā)展樣本。

中國一汽集團(tuán)旗下的一汽股權(quán)投資入股零跑，某種程度上正是對這種模式的認(rèn)可。零跑科技副總裁李騰飛在采訪中分析了一汽投資的五大意義，其中最核心的一點(diǎn)是：「我們認(rèn)為一汽投資入股零跑，帶來的是這種央企，包括國家層面上對零跑十年努力的認(rèn)可… 也是央企第一次入股新勢力的汽車企業(yè)。」

這不僅是資本層面的合作，更是兩種汽車工業(yè)哲學(xué)的碰撞與融合：傳統(tǒng)國企的制造經(jīng)驗(yàn)、政策資源，與新勢力的技術(shù)創(chuàng)新、市場敏銳度，在零跑這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合。

更值得關(guān)注的是零跑的全球化路徑。與其他車企「重資產(chǎn)出?！共煌闩苓x擇了與 Stellantis 集團(tuán)合作的「借船出?！鼓Ｊ健Ａ闩芸萍几呒壐笨偛?、COO 徐軍在采訪中描述：「我們零跑走了一條「借船出海」這種創(chuàng)新出海模式，也成為行業(yè)大家非常關(guān)注的案例典范。目前來看，我們合作是非常順利的，全球已經(jīng)覆蓋了 35 個(gè)國家… 全是得益于斯泰蘭蒂斯整體的供應(yīng)鏈體系、金融體系，以及網(wǎng)絡(luò)體系的互用。」

這種輕資產(chǎn)、高效率的出海模式，避免了巨額的前期投入和本土化風(fēng)險(xiǎn)，讓零跑在出海第一年就實(shí)現(xiàn)了 6 萬臺(tái)的海外銷量，成為新勢力海外銷量冠軍。

技術(shù)自主、效率、市場導(dǎo)向、成本定價(jià)、生態(tài)協(xié)同…… 從零跑的十年，我們也看到了中國汽車產(chǎn)業(yè)崛起的一系列關(guān)鍵要素。

展望下一個(gè)十年，朱江明給出了清晰的目標(biāo)：「汽車行業(yè)還是比較集聚的，現(xiàn)在的前十名基本上做到 400 萬輛左右，零跑下一個(gè)十年的目標(biāo)也是奔著做到 400 萬輛以上這樣的規(guī)模?！?/strong>這不是一個(gè)遙不可及的夢想。2026 年，零跑就將向年銷 100 萬輛的目標(biāo)發(fā)起沖擊。按照目前的增長勢頭，零跑有望在未來 5-7 年進(jìn)入全球車企前十的行列。

但更重要的是，零跑代表的這種發(fā)展路徑——技術(shù)自主、成本領(lǐng)先、普惠大眾——正在成為中國汽車產(chǎn)業(yè)崛起的主流模式。在全球汽車工業(yè)向電動(dòng)化、智能化轉(zhuǎn)型的歷史進(jìn)程中，中國企業(yè)不是追隨者，而是以自己的方式定義著游戲規(guī)則。

結(jié)語

十年前，當(dāng)朱江明決定從安防行業(yè)跨界造車時(shí)，很少有人相信這個(gè)不懂汽車的工程師能夠成功。十年后，零跑用 120 萬輛的累計(jì)交付、造車新勢力銷量第一的位置，證明了另一種可能。

在一個(gè)高度情緒化、敘事密集的行業(yè)周期中，它以工程導(dǎo)向、成本紀(jì)律和節(jié)奏克制，走出了一條相對「反主流」的路徑。這種可能的核心，不是速度，而是韌性；不是激進(jìn)，而是務(wù)實(shí)；不是講故事，而是做產(chǎn)品。

在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，朱江明和零跑的故事提醒我們：有時(shí)候，最不性感的堅(jiān)持，反而是最有力量的。

就像朱江明在發(fā)布會(huì)上說的那樣，零跑的目標(biāo)是「成為世界級智能電動(dòng)車企」。這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不會(huì)依靠某個(gè)爆款產(chǎn)品或某次資本奇跡，而是依靠日復(fù)一日的技術(shù)積累、成本優(yōu)化和用戶服務(wù)。

這是一場馬拉松，而零跑的節(jié)奏，才剛剛進(jìn)入最佳狀態(tài)。

在中國汽車產(chǎn)業(yè)崛起的宏大敘事中，我們需要李斌式的用戶服務(wù)創(chuàng)新、李想式的產(chǎn)品主義、何小鵬式的技術(shù)極客，同樣需要朱江明式的工程師理性和零跑式的務(wù)實(shí)主義。

因?yàn)檎嬲漠a(chǎn)業(yè)崛起，從來不是一種模式的勝利，而是多元路徑的共同繁榮。零跑的十年，為這個(gè)繁榮增添了一種樸實(shí)而堅(jiān)韌的底色。