「 要用勝仗再次證明，東風(fēng)日產(chǎn)還在那里 」

作者 | 葛幫寧

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

在東風(fēng)日產(chǎn)22年發(fā)展歷程中，有3個(gè)關(guān)于電動(dòng)車產(chǎn)品的里程碑時(shí)刻。

第一次是2014年，主角是啟辰晨風(fēng)（參數(shù)丨圖片）。

這款基于日產(chǎn)聆風(fēng)LEAF技術(shù)平臺(tái)打造的純電動(dòng)汽車，在大連、廣州和武漢等城市示范運(yùn)營近兩年后——500輛啟辰晨風(fēng)路試300萬公里，故障率為零——宣告進(jìn)入私人消費(fèi)市場(chǎng)。

啟辰晨風(fēng)有理由被寄予厚望。彼時(shí)，與其同平臺(tái)的日產(chǎn)聆風(fēng)全球銷量已達(dá)12萬輛，風(fēng)頭遠(yuǎn)超剛進(jìn)入中國的顛覆者特斯拉。東風(fēng)日產(chǎn)為其定下了雄心勃勃的目標(biāo)——到2018年，銷量達(dá)到5萬輛，力爭(zhēng)成為中國電動(dòng)車銷量第一車型。

結(jié)果事與愿違。當(dāng)年的拓荒者，帶著激情與夢(mèng)想登場(chǎng)，卻未能真正破冰，夢(mèng)想惜敗現(xiàn)實(shí)。

第二次是2023年，主角是艾睿雅。

這款誕生于雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟純電平臺(tái)的首款車型，帶著日產(chǎn)全球戰(zhàn)略車型的光環(huán)，肩負(fù)著在中國新能源市場(chǎng)開疆拓土的重任，在眾所期盼的目光中，代表日產(chǎn)電動(dòng)車再次啟航。

但此時(shí)的中國汽車市場(chǎng)，電動(dòng)化上半場(chǎng)方興未艾，智能化下半場(chǎng)勢(shì)頭正盛，中國新能源汽車品牌強(qiáng)勢(shì)崛起，合資品牌望洋興嘆。面對(duì)特斯拉、極氪、阿維塔、智己等一眾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，艾睿雅幾無還手之力，最終敗走麥城。

第三次是2025年，主角是N7。

這款首個(gè)由東風(fēng)日產(chǎn)本土團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)、99.9%決策，采用全新GLOCAL模式開發(fā)的全球純電車型，在滾滾洪流中登上商業(yè)舞臺(tái)，成為東風(fēng)日產(chǎn)的背水一戰(zhàn)。

在東風(fēng)日產(chǎn)銷售公司新能源品牌總經(jīng)理王騫的印象中，這場(chǎng)合資反擊戰(zhàn)始于2022年底、2023年初。彼時(shí)，合資品牌份額跌至歷史最低點(diǎn)27.5%，且日系品牌僅占11.2%。另一個(gè)更讓人刺痛的數(shù)字是，新能源滲透率達(dá)到31.6%，新勢(shì)力品牌銷量動(dòng)輒上萬輛，而東風(fēng)日產(chǎn)卻不足千輛。

如托爾斯泰在《苦難的歷程》所寫“在清水里泡3次、在血水里浴3次、在堿水里煮3次”，退無可退之時(shí)，東風(fēng)日產(chǎn)發(fā)起反擊戰(zhàn)。

這場(chǎng)反擊戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)來自2023年4月，時(shí)任日產(chǎn)汽車全球掌門人帶領(lǐng)執(zhí)行委員會(huì)到訪東風(fēng)日產(chǎn)技術(shù)中心，在親眼目睹、實(shí)地體驗(yàn)中國新能源汽車和設(shè)計(jì)領(lǐng)域發(fā)生的翻天覆地的變化后，中日雙方股東達(dá)成一致：NISSAN新能源產(chǎn)品在中國開發(fā)，用中國技術(shù)和中國供應(yīng)鏈。

東風(fēng)日產(chǎn)確定用一種更靈活也更激進(jìn)的方式，投入到這場(chǎng)不見硝煙的反擊戰(zhàn)中。營銷端也因此而改變，決定用爆款思維來操盤N7，摒棄單純堆砌參數(shù)的傳統(tǒng)做法，通過實(shí)際出行場(chǎng)景來反推產(chǎn)品配置，將N7定義為“智能舒適的家庭專屬座駕”。

上市18天，N7大定破萬，半年累計(jì)銷量突破5萬輛?？陀^而言，在其所屬價(jià)格區(qū)間的純電轎車細(xì)分市場(chǎng)，能取得如此成績(jī)，實(shí)屬不易。

經(jīng)此一戰(zhàn)，東風(fēng)日產(chǎn)總結(jié)出“4個(gè)極致”。

一是極致產(chǎn)品力，補(bǔ)智能短板，做體驗(yàn)長板，從自己有什么轉(zhuǎn)向用戶要什么，將需求直接翻譯為行業(yè)第一梯隊(duì)的產(chǎn)品力。

二是極致傳播力，告別傳統(tǒng)說教，用場(chǎng)景化、情感化體驗(yàn)連接用戶，塑造有活力的品牌人格。

三是極致渠道力，首創(chuàng)合資品牌訂交服分立模式，打破傳統(tǒng)銷售環(huán)節(jié)，流程以用戶體驗(yàn)的流暢度為核心重構(gòu)。

四是極致組織力，導(dǎo)入華為IPMS操盤機(jī)制，成立新能源營銷中心，建立以客戶需求為中心、快速響應(yīng)的制度化流程。

這套產(chǎn)品方法論，被迅速拓展到東風(fēng)日產(chǎn)隨后推出的其他產(chǎn)品上。

2025年10月31日，也就是N7上市半年后，天籟·鴻蒙座艙全球首發(fā)。作為合資反攻戰(zhàn)的第二款車，它由東風(fēng)日產(chǎn)與華為乾崑合作打造，以“燃油智能第一車”標(biāo)簽面世。

一直以來，合資公司產(chǎn)品智能化飽受詬病是不爭(zhēng)的事實(shí)，但在天籟·鴻蒙座艙上，東風(fēng)日產(chǎn)給出了新的解題思路——以智能為核心，重構(gòu)人·車·生活的關(guān)系。

智能科技方面，滿血鴻蒙座艙5的零層級(jí)交互與99%成功率AI語音，遠(yuǎn)超競(jìng)品基礎(chǔ)語音功能。座艙設(shè)計(jì)方面，90%軟包覆蓋的智能家居風(fēng)，重新定義合資B級(jí)車豪華感。舒適體驗(yàn)方面，女王副駕、50N按摩力度、全維靜謐工程，將移動(dòng)大沙發(fā)升級(jí)為智能舒適艙……

“4個(gè)極致”方法論越用越熟練。又1個(gè)月后，東風(fēng)日產(chǎn)首款插混轎車N6上市，在極致傳播力方面，東風(fēng)日產(chǎn)再次展露了才華。

N6打出“兩個(gè)王四個(gè)2”的6張好牌。其中，“兩個(gè)王”分別是顏值和舒適，“四個(gè)2”分別代表20度以上大電池、2L級(jí)百公里油耗、2000元內(nèi)超低年出行成本和20分鐘內(nèi)中段補(bǔ)能速度。

如預(yù)期般，N6重新定義了插混新標(biāo)準(zhǔn)。曾經(jīng)，中國插混市場(chǎng)的領(lǐng)頭羊是比亞迪，搭載DM-i技術(shù)的比亞迪秦L、海豹06等插混車型月銷數(shù)萬輛。繼其后，吉利銀河不甘示弱、奮力追趕。而東風(fēng)日產(chǎn)N6此番入局，上市10天大定破萬，爆款之勢(shì)初現(xiàn)。

至此，從N7到N6再到天籟·鴻蒙座艙，從純電到插混再到燃油車，東風(fēng)日產(chǎn)新三劍客漸成燎原之勢(shì)。直到3張底牌被逐漸揭開，大家才猛然發(fā)現(xiàn)——東風(fēng)日產(chǎn)并非被命運(yùn)特別眷顧的幸運(yùn)兒，恰恰相反，他們打出的每一張牌、向前邁出的每一步，都是多次推敲、反復(fù)度量的結(jié)果。

最新數(shù)據(jù)顯示，剛剛過去的2025年，東風(fēng)日產(chǎn)銷量為60萬輛，累計(jì)銷量超過1700萬輛。12月，N6以6822輛排名合資插混銷量第一，天籟·鴻蒙座艙以7494輛在華為系鴻蒙座艙轎車銷量中排名第一。在傳統(tǒng)燃油車戰(zhàn)線上，2025年7月-12月，軒逸銷量排名第一；12月，天籟銷量相比上月翻番。

至此，東風(fēng)日產(chǎn)的戰(zhàn)略已經(jīng)非常清晰——燃油車穩(wěn)固基本盤，堅(jiān)持油電同智，將最前沿的智能化體驗(yàn)平權(quán)到燃油車，加強(qiáng)平臺(tái)化的技術(shù)復(fù)用，新能源車力爭(zhēng)做到更舒適、更安心、更智能。

未來3年，他們將進(jìn)行多動(dòng)力布局。在燃油車基礎(chǔ)上，同時(shí)推進(jìn)純電、插混、增程等3條技術(shù)路線，到2027年底，擬推出6款全新新能源車型。

縱觀行業(yè)，合資新能源的拐點(diǎn)已然出現(xiàn)，2026年被視為合資反攻戰(zhàn)的關(guān)鍵一年，東風(fēng)日產(chǎn)已備足彈藥。

作為核心基盤，N7和N6將持續(xù)迭代。此外，2026年，東風(fēng)日產(chǎn)將推出兩款全新車型，其中一款是中大型SUV NX8，提供純電和增程雙動(dòng)力，采用800V高壓平臺(tái)和全新一代寧德時(shí)代磷酸鐵鋰電芯的云盾電池，可實(shí)現(xiàn)5C快充。另一款是全新逍客。

放下身段，傾聽市場(chǎng)聲音，東風(fēng)日產(chǎn)在實(shí)戰(zhàn)中逐步形成自己的方法論。更重要的是，在重構(gòu)與新生過程中，這家合資公司找到了新坐標(biāo)體系——學(xué)習(xí)新勢(shì)力。這不是一句簡(jiǎn)單的營銷話術(shù)，而是一場(chǎng)自上而下的自我革命。

東風(fēng)日產(chǎn)如何學(xué)習(xí)新勢(shì)力？在東風(fēng)汽車副總經(jīng)理、東風(fēng)有限執(zhí)行副總裁、東風(fēng)日產(chǎn)副總經(jīng)理周鋒的帶領(lǐng)下，營銷團(tuán)隊(duì)打了怎樣一場(chǎng)合資反攻戰(zhàn)？從N7到N6再到天籟?鴻蒙版，從純電到插混再到傳統(tǒng)燃油車智能化，東風(fēng)日產(chǎn)正在沿著怎樣的軌跡轉(zhuǎn)型？

2025年最后第3天，12月29日12時(shí)許，在廣州花都，王騫接受幫寧工作室獨(dú)家訪談。當(dāng)天，他著一件白色T恤、一件灰色休閑外套，在兩小時(shí)的長談中，他復(fù)盤了營銷團(tuán)隊(duì)向新能源轉(zhuǎn)型的艱辛，以及轉(zhuǎn)型過程中的反思，并回應(yīng)外界的一些質(zhì)疑。

王騫20多年職業(yè)生涯都跟東風(fēng)日產(chǎn)緊密相關(guān)。在同事眼中，這位營銷操盤手“務(wù)實(shí)、穩(wěn)重、細(xì)膩，有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，也有人格魅力”。在東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部一次雙月部署動(dòng)員會(huì)上，他對(duì)天籟·鴻蒙座艙的技術(shù)亮點(diǎn)娓娓道來，對(duì)歷代天籟車型如數(shù)家珍，還同步回顧自己在營銷一線的成長軌跡，令大家印象深刻。

以下為專訪節(jié)錄。

▍01

“一定要做爆款”

幫寧工作室：你什么時(shí)候意識(shí)到，東風(fēng)日產(chǎn)必須要打一場(chǎng)合資反擊戰(zhàn)？

王騫：2022年底、2023年初的樣子，那時(shí)有幾個(gè)讓人驚心的數(shù)據(jù)：合資品牌份額跌到27.5%，日系品牌僅占11.2%。新能源滲透率達(dá)到31.6%，比亞迪、理想、小鵬等月銷數(shù)萬輛，而東風(fēng)日產(chǎn)不足千輛。

東風(fēng)日產(chǎn)這個(gè)體系里，絕大部分人都工作了十幾二十年，我也干了20年，所有經(jīng)歷都是燃油車。新能源怎么做？圍繞產(chǎn)品的定義和操盤、傳播的改變、渠道的演變，甚至包括組織架構(gòu)如何適應(yīng)，我們學(xué)習(xí)了很長時(shí)間。

轉(zhuǎn)折從什么時(shí)候開始？

N7產(chǎn)品接力棒遞到我們這里時(shí)，應(yīng)該是上市前一年……2024年上半年。

轉(zhuǎn)折發(fā)生前，你們是什么狀態(tài)？

2021年的奇駿（三缸機(jī)），2022年的艾睿雅，2023年的奇駿e-POWER，2024年的探陸……你會(huì)發(fā)現(xiàn)，燃油車做什么都沒用。

這4款新車上市，只有兩個(gè)字，就是失敗。我們做的事情，第一，別人看不到；第二，就算看到，也在等降價(jià)。渠道規(guī)模和收入急劇下滑，很有些泥沙俱下的感覺。

連續(xù)幾款車都不太成功，你當(dāng)時(shí)是什么心情？有挫敗感嗎？

就想著能把下一款產(chǎn)品做成。從三缸奇駿開始，外界都說不行，團(tuán)隊(duì)還在努力。不是努力，而是拼盡全力來證明能做成。但最后，確實(shí)遇到挫折，那就接受現(xiàn)實(shí)。

挫敗感肯定有。整個(gè)體系都有挫敗感。有人認(rèn)為，是產(chǎn)品不行；也有人思考，除產(chǎn)品外，還有哪些短板沒做好。

2021年，大家認(rèn)為燃油車還能往上走，但到2022年、2023年，同樣賣20萬（元）的車，能不能上綠牌、有沒有購置稅，差別很大。而且，用戶對(duì)插混的認(rèn)知上升到前所未有的高度：買這么貴的燃油車，還不如買一個(gè)綠牌插混，成本更低。

第一次，奇駿出現(xiàn)產(chǎn)品問題。第二次，奇駿e-POWER除產(chǎn)品外，還疊加政策影響。第三次，艾睿雅是典型的不接地氣，成本高企，智能化沒跟上……每款產(chǎn)品背后都有故事。總而言之，結(jié)果是真不好。

內(nèi)憂外患的情況下，你們做了什么？

股東雙方很快達(dá)成一致：產(chǎn)品在中國開發(fā)，用中國技術(shù)和中國供應(yīng)鏈。營銷端也因此而改變，要求向外看，看其他品牌在做什么、哪些地方可以借鑒。通過大量比對(duì)和實(shí)踐，內(nèi)部形成共識(shí)：一定要做爆款，要用爆款思維來操盤N7。

你們研究過哪些企業(yè)？

對(duì)看得到的汽車企業(yè)，基本都有研究。研究理想汽車的產(chǎn)品定位，研究小米汽車的爆款理論，研究小鵬汽車的打法和產(chǎn)品SKU（Stock Keeping Unit，產(chǎn)品配置組合）設(shè)定，包括研究華為IPMS到底怎么回事……

那時(shí)候就在研究華為？

對(duì)。最近半年，大家談華為較多，其實(shí)在一年前，就有一個(gè)華為IPMS團(tuán)隊(duì)跟我們一起做N7上市準(zhǔn)備，我們只是沒有對(duì)外講而已。

除研究友商外，你們有走進(jìn)友商去交流嗎？

沒有官方走進(jìn)過。自己去看，去感受，或者通過第三方視角去研究。

你是自己琢磨，還是帶著團(tuán)隊(duì)研究？

整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起，包括市場(chǎng)、渠道、銷售，都在做同樣的事情，多方位了解。其他企業(yè)也在不斷迭代，他們每上一款新產(chǎn)品，我們看打法有什么改變。

看過后，你有什么感受？

每家（企業(yè)）都有做得好的地方。他們之所以能立住，一定有做得好的地方。

爆款思維形成是在什么時(shí)候？

2024年廣州車展N7首次亮相前，團(tuán)隊(duì)基本達(dá)成共識(shí)，要做爆款。

什么叫爆款？怎么定義？

就是面向消費(fèi)者，產(chǎn)品超量供給……我分幾個(gè)維度講。第一個(gè)維度是產(chǎn)品定義。以天籟為例，以前可能分四五個(gè)級(jí)別，為什么是四五個(gè)級(jí)別？因?yàn)?a >凱美瑞有四五個(gè)。

那是燃油車時(shí)代，你們基本對(duì)照競(jìng)品分配置。

對(duì)。它為什么有四五個(gè)級(jí)別，不知道。反正低配不賣，頂配不賣，就賣中間一兩個(gè)級(jí)別，這是結(jié)果。但理想汽車不一樣，理想就是標(biāo)配。

就一兩個(gè)配置。

但它拉滿，滿配的感覺。對(duì)消費(fèi)者需要的，或者不需要的，都超量供給。它還打家的概念，把車作為家的延伸，并在產(chǎn)品上匹配。我們的產(chǎn)品為什么不能這樣做？而且市場(chǎng)也有空間。

為什么做爆款？10萬-15萬元純電轎車市場(chǎng)很小，除小鵬MONA M03外，想不到還有什么競(jìng)品。秦L EV主打網(wǎng)約車，啟源A07、奕派007量都不大。15萬級(jí)以上市場(chǎng)，也就比亞迪漢EV和小鵬P7+。

東風(fēng)日產(chǎn)要突圍，要在產(chǎn)品價(jià)格帶做爆，就只能用爆款思維，一定要破圈。另一個(gè)角度，理想也帶給我們一些啟示：它在SUV上匹配冰箱、彩電、沙發(fā)和音響等，引來一堆SUV復(fù)制學(xué)習(xí)，包括零跑。但在轎車領(lǐng)域，那時(shí)還沒人這么干。

這就是N7的機(jī)會(huì)。

帶著這個(gè)思路做產(chǎn)品定義，就是要做一輛超舒適的理想家轎，“理想”是客戶端的感覺。產(chǎn)品設(shè)定上，該加的配置都加上，除舒適長板外，我們還標(biāo)配了冰箱等。

上轎車是東風(fēng)日產(chǎn)集體研討的結(jié)果嗎？

N7接力棒交到我這里時(shí)，它就是轎車。

我們做了簡(jiǎn)單設(shè)定，N7只有兩個(gè)配置：舒適滿配和智能舒適滿配。前者是標(biāo)準(zhǔn)，包括AI零重力座椅和車載冰箱等，后者增加8295P芯片和Momenta智駕。好處在于，定義的產(chǎn)品、傳播的產(chǎn)品、店里賣的產(chǎn)品，和消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品是對(duì)應(yīng)的。

以客戶為中心打造爆款的前提，是把產(chǎn)品定義做好，把消費(fèi)者的當(dāng)下需求和潛在需求給予超量滿足。這個(gè)過程中，我們眼睛向外學(xué)習(xí)了很多。這就是IPMS產(chǎn)品操盤中極為重要的一點(diǎn)：上游把產(chǎn)品交給你，你要想怎么投放市場(chǎng)。

營銷端從什么時(shí)候開始介入項(xiàng)目？

對(duì)N7介入得比較晚，上市前一年多。對(duì)后面產(chǎn)品，介入得更快更早。實(shí)操N7后，團(tuán)隊(duì)知道如何跟上游溝通，如果沒有N7的經(jīng)歷，就算介入得早，也不知道說什么、怎么說。

打造極致產(chǎn)品力，只是第一階段。

這個(gè)階段用了多長時(shí)間？

要反復(fù)論證。有這種想法后，不斷地去碰撞、去驗(yàn)證，最終達(dá)成共識(shí)，前后至少有一個(gè)季度。

▍02

“對(duì)于惡意流量，我們也不慫”

幫寧工作室：接下來呢？

王騫：第二階段是極致傳播力。

酒香也怕巷子深，你做得再好，也要讓大家看到。以前合資品牌做營銷就是投廣告，購買點(diǎn)位，從A到B傳遞信息。社交媒體興起后，這套鏈路不能說不行，除非用巨量資源去實(shí)現(xiàn)更大曝光量，但坦率地講，沒有主機(jī)廠再像當(dāng)年那樣投巨資去做。

如何跟消費(fèi)者溝通？建立to C的營銷體系。

這是最難的嗎？

每件事都挺難，對(duì)我來說都是新的。往外看，我們得出一個(gè)結(jié)論：要把產(chǎn)品的賣點(diǎn)變成客戶的買點(diǎn)，把客戶的買點(diǎn)變成好的話題和內(nèi)容，把好的話題和內(nèi)容在社交媒體上充分釋放，和消費(fèi)者互動(dòng)，才有可能在平臺(tái)上產(chǎn)生流量和線索。

從2024年廣州車展開始，無論是周（鋒）總，還是營銷團(tuán)隊(duì)，以及上游工程師團(tuán)隊(duì)，我們都在不同社交媒體上開通了個(gè)人賬號(hào)，包括微博、視頻號(hào)、抖音和小紅書等。

看準(zhǔn)機(jī)會(huì)立即行動(dòng)，這是東風(fēng)日產(chǎn)的做事文化。

當(dāng)認(rèn)知到這個(gè)方向、達(dá)成共識(shí)后，很快就向前一步。只有身處輿論場(chǎng)，泡在社交媒體上，才能感受到話題的流轉(zhuǎn)，和輿論不同時(shí)間的不同溫度。

每個(gè)人IP怎么打造、建立什么樣的人設(shè)，你們內(nèi)部會(huì)探討嗎？

沒有。首先，自己寫，自己發(fā)。其次，盡可能地做自己。我在社交媒體上發(fā)東西，不需要審核，包括吵架也是自己去吵……

就像針對(duì)上汽大眾高管“日系車全面落伍”論，和利用N6上市熱度為榮威M7引流的反攻。

對(duì)。

但你的小伙伴們不擔(dān)心嗎？你怎么把握輿論場(chǎng)上的度？

我不知道他們擔(dān)不擔(dān)心，但確實(shí)也有過教訓(xùn)，比如關(guān)于小米YU7大定的輿論。但很快，我們就發(fā)布道歉聲明。遇到問題就解決問題，不能因?yàn)榕鲁霈F(xiàn)問題就不做。

每家企業(yè)都有自己的打法。我們把消費(fèi)者的買點(diǎn)做成話題，讓更多人感知。沙發(fā)就是很好的例子。N7做成一個(gè)辦公椅，N6就把后排座椅做成大沙發(fā)。未來，我們打算成立一個(gè)沙發(fā)廠，做成汽車界的亞朵和米其林。

確實(shí)很創(chuàng)新，有些奇思妙想。

是。“東風(fēng)日產(chǎn)大沙發(fā)”是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)梗，從油車時(shí)代延續(xù)到電車時(shí)代，我們要有能力接住這個(gè)梗，跟用戶共創(chuàng)。雙人沙發(fā)在社交媒體上的傳播，就比單人椅更近一步，大家拼命“搞”事情。

對(duì)這個(gè)結(jié)果，你們其實(shí)是樂見其成。

也是我們沒想到的。我印象最深的是，有人把沙發(fā)裝上輪子，推到五月天演唱會(huì)門口。演唱會(huì)太火，很多年輕人買不到票，只能在體育館外面聽，而他們就可以坐在沙發(fā)上感受。

我看網(wǎng)上也有不同聲音，認(rèn)為這波營銷有些過度，你怎么看？

在流量平臺(tái)上做內(nèi)容營銷，正面和負(fù)面聲音都不可避免。對(duì)于惡意，我們也不慫。第一，跟友商切斷關(guān)系；第二，東風(fēng)日產(chǎn)法務(wù)部出手治理。

第三階段是極致渠道力。坦率地講，這兩年渠道承受了較大壓力，尤其是前面幾款車都不成功。當(dāng)新能源車到來時(shí)，怎么喚醒大家的戰(zhàn)斗力？從商業(yè)模式看，我們從新勢(shì)力學(xué)到的做法是訂交服分立。

怎么理解？

你看開在商場(chǎng)里的“蔚小理”和特斯拉，門店的人只負(fù)責(zé)講車、試駕和簽單，交付中心負(fù)責(zé)交付。這只是表象，背后更深層次的邏輯，是給銷售顧問、產(chǎn)品專家減負(fù)，讓他們聚焦客戶，提供更好的產(chǎn)品體驗(yàn)。

合資品牌以前怎么做的？銷售顧問成交一個(gè)客戶，別說簽單、保險(xiǎn)、金融、交車，就是后續(xù)有什么問題，客戶都會(huì)找銷售顧問。但銷售顧問沒有精力維系所有事情，我們就在體系上采取訂交服分立。

從N7開始？

對(duì)。其實(shí)就是分段式管理，產(chǎn)品專家做好產(chǎn)品體驗(yàn)，交付專家做好產(chǎn)品交付，服務(wù)顧問做好后期問題解決。

很多人不理解我們?yōu)槭裁催@么做，甚至有人認(rèn)為，東風(fēng)日產(chǎn)不要渠道，要去建交付中心，其實(shí)不是這樣。我們從渠道里篩選出100家軟硬件都不錯(cuò)的店，作為第一批交付中心。其他店只能簽單，客戶選交付中心交車，交付中心從東風(fēng)日產(chǎn)進(jìn)貨。

2025年12月31日，我們?cè)趶V州花都舉行了一場(chǎng)經(jīng)銷店投資人簽約儀式。

投資人對(duì)訂交服分立怎么看？

前面講的是商業(yè)模式，還有一個(gè)重要因素就是人。N7上市前半年，我們前后召開7次投資人會(huì)議，跟他們達(dá)成共識(shí)：我們?cè)谀睦?、往哪里去、要怎么干，?2·31會(huì)議”是其中一次。

剛開始，投資人也不相信N7能火。所有人都認(rèn)為，你這車應(yīng)該長得跟小米SU7一樣，當(dāng)時(shí)小米汽車正如日中天。但當(dāng)產(chǎn)品亮相后，聽到外界反饋，他們又都覺得，N7還可以。這7次會(huì)議，我們反復(fù)形成共識(shí)，明確行動(dòng)，再共識(shí)，再行動(dòng)。

有多少投資人參加？

東風(fēng)日產(chǎn)有G16核心經(jīng)銷商集團(tuán)，也有G3投資人，前者是核心投資人，后者是擁有3家店以上的投資人。在不同會(huì)議、不同場(chǎng)合，跟不同投資人溝通。只要能跟大家在一起就在一起，一步一步地往前走。

東風(fēng)日產(chǎn)新車發(fā)布會(huì)，這些投資人都會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)？

這是默認(rèn)的（流程）。他們也不容易，也要轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的試錯(cuò)成本很高，他們與其轉(zhuǎn)型做其他品牌，還不如跟著我們一起轉(zhuǎn)型。

▍03

“和經(jīng)銷商一起轉(zhuǎn)型”

幫寧工作室：目前來看，你們經(jīng)銷商的信心恢復(fù)了嗎？

王騫：N7初戰(zhàn)告捷后，他們的信心指數(shù)快速恢復(fù)。N6和天籟·鴻蒙座艙發(fā)布后，他們的信心指數(shù)增加。

你們?cè)趺磶椭?jīng)銷商轉(zhuǎn)型？

操盤上市，很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是渠道。圍繞渠道做的事情，有一張巨大的點(diǎn)檢表，什么時(shí)間做什么事情一目了然，清清楚楚。

舉個(gè)例子。N6上市前，2025年10月，我們?cè)诨ǘ甲隽?000人的培訓(xùn)，來自全國的經(jīng)銷商，包括店長和產(chǎn)品專家，分批次進(jìn)行。每天晚上背書到12點(diǎn)，第二天演練考試，大家過了地獄般的3天。

傳統(tǒng)燃油車時(shí)代，東風(fēng)日產(chǎn)有七八百家渠道，現(xiàn)在呢？

截至2025年底，不到800家。數(shù)量沒有太大變化，但結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。以前基本都是4S店，店面寬四五十米?，F(xiàn)在有500家全功能店，具備交付功能，還有200家訂單中心，開在社區(qū)或商場(chǎng)里，能擺放兩三臺(tái)（輛）車，目標(biāo)是幫經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型、降低成本。

這是看得到的變化，還有哪些變化是外界看不到的？

打造新的渠道力。以前的邏輯是，把車批給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商怎么賣，我們基本不管。但現(xiàn)在，我們要一起面對(duì)消費(fèi)者：怎么做試駕、怎么收集線索、怎么做新媒體營銷，把以前的博弈變成共同面對(duì)消費(fèi)者。

把核心經(jīng)銷商穩(wěn)住了嗎？

穩(wěn)住了。都是一直跟著東風(fēng)日產(chǎn)成長的經(jīng)銷商，結(jié)構(gòu)占比沒有太大變化。

現(xiàn)在處于理性狀態(tài)嗎？

基本在理性狀態(tài)徘徊。

你怎么定義理性狀態(tài)？大概是什么體量？

四五千臺(tái)（輛）能穩(wěn)定住。但N6不一樣，N6一定要往1萬臺(tái)（輛）做。

目前來看，N6處于正常范圍嗎？

（2025年12月）N6鎖單過萬，屬于正常范圍。我個(gè)人認(rèn)為，N6如果放到9月或者10月上市，過1萬（輛）或者1.5萬（輛）沒問題。國補(bǔ)退坡后，12月市場(chǎng)太冷淡。

但我們也從中看到一些變化。N6賣得最好的城市是廣州，廣州是東風(fēng)日產(chǎn)的主場(chǎng)，市場(chǎng)空間很大。在新疆銷量全國排名第二。插混在北方賣得好，這在N6身上得到了驗(yàn)證。

新疆具體訂單有多少？

400多個(gè)。新疆經(jīng)銷商跟我說，客戶買車，是因?yàn)镹6比友商的車好看、舒服，經(jīng)濟(jì)性也好。我問，有沒有戰(zhàn)敗的客戶？他說，有。為什么戰(zhàn)??？因?yàn)橛焉藤u得便宜。這讓我很開心，說明N6產(chǎn)品力被認(rèn)可。

價(jià)格是打造爆款的重要一環(huán)，你們?cè)趺醋龅阶孨7價(jià)格如此貼近消費(fèi)者心理？

這是相對(duì)的。如果消費(fèi)者沒有認(rèn)可這車值15萬-20萬，即使定到11萬-15萬，他也覺得有問題。

N7在價(jià)值上看齊漢EV和小鵬P7+。無論是車型尺寸，還是舒適裝備，或者非裝備外觀，這是15萬-20萬區(qū)間兩款比較成功的純電車型。N7最終價(jià)格落在15萬元以下，但如果沒有前面的價(jià)值對(duì)位，消費(fèi)者也不會(huì)覺得值得。

市場(chǎng)反饋如何？是否符合你們的預(yù)期？

第一，14.99萬元最高配賣得最好，3個(gè)月里銷量占比最高，有段時(shí)間甚至超過60%。第二，主打差異化，把裝備拉滿、價(jià)值拉滿。N7定義最理想的家用轎車、最舒適的家用轎車，這些方面做好支撐。

價(jià)格由價(jià)值錨點(diǎn)決定。價(jià)值錨點(diǎn)定到位，價(jià)格才有可能超預(yù)期。但這又帶來新問題，汽車行業(yè)長此以往，會(huì)不會(huì)進(jìn)入一個(gè)死胡同：所有車都變成高端平替，理想L9是奔馳GLS的平替，小米是保時(shí)捷的平替……

所以，東風(fēng)日產(chǎn)未來標(biāo)簽怎么打？肯定不能都靠性價(jià)比突圍。

短期而言，智能舒適或者舒適智能，首選東風(fēng)日產(chǎn)。舒適是我們的長板，這個(gè)認(rèn)知已經(jīng)被拉得很高。至于智能，N6、N7車主都認(rèn)為，NISSAN OS很棒，無論是體驗(yàn)，還是應(yīng)用豐富程度，包括天籟·鴻蒙座艙，都驗(yàn)證了舒適可以跟智能一起往上走。

“最家”又是怎么提煉出來的？

在產(chǎn)品定義階段，我們就很清楚，目標(biāo)客戶是最廣大的中國家庭，無論是三口之家、兩口之家，還是年輕家庭?！白罴摇本褪前炎詈玫臇|西給家人。

是你們一起碰撞出來的嗎？

產(chǎn)品定位清楚，知道目標(biāo)客戶在哪里，市場(chǎng)部自然有自己的演繹。

接下來，比如在NX8上，如何讓舒適和智能更深入人心？

智能也是技術(shù)，是更廣義的智能。

但外界的認(rèn)知，可能多停留在鴻蒙座艙和Momenta智駕上。

做15萬-20萬級(jí)車，只講舒適沒法匹配消費(fèi)者的需求。從技術(shù)層面看智能，除智駕、座艙外，還包括“三電（電機(jī)、電池、電控）”，這些方面都要去講。

你們的打法有意思。大家都認(rèn)為，從高往下走相對(duì)容易，從低向上走就比較難。

現(xiàn)在來看是挺好。N7是改變大家認(rèn)知的一款車，在狹小的空間里把它打爆后，團(tuán)隊(duì)的自我認(rèn)知發(fā)生了改變。產(chǎn)品自信、價(jià)值自信和自我自信，通過N7充分建立起來。

再往后，大家就更有信心。從小眾產(chǎn)品N7走向大眾產(chǎn)品N6，再到更有價(jià)值產(chǎn)品NX8，冥冥中也符合一定客觀規(guī)律。否則，一開始給我們一款好產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)真有可能接不住……

團(tuán)隊(duì)也需要轉(zhuǎn)型。

是。市面上有太多好產(chǎn)品賣不好，有可能是產(chǎn)品技術(shù)力領(lǐng)先于體系力，有可能是真的接不住……這樣來看，我們這個(gè)節(jié)奏也不是壞事。

▍04

“新能源品牌中心沒有一個(gè)員工”

幫寧工作室：通過N7這場(chǎng)戰(zhàn)役，你們團(tuán)隊(duì)得到了怎樣的成長？

王騫：這就是我要談的第四階段——極致組織力。很多企業(yè)現(xiàn)在才開始學(xué)華為IPMS，而我們一年前就把這件事想明白了。

誰最先提出學(xué)習(xí)華為IPMS？

周（鋒）總。我們跟華為合作的第一個(gè)項(xiàng)目是天籟·鴻蒙座艙。

你們從什么時(shí)候開始研究華為？

營銷團(tuán)隊(duì)是一年多前。華為咨詢團(tuán)隊(duì)講到一個(gè)概念，我認(rèn)為很重要，它解決了部門和項(xiàng)目之間的關(guān)系。華為體系稱之為主建和主戰(zhàn)，主建就是部門，用來沉淀人員和能力。相當(dāng)于一個(gè)人才庫，從人才庫里抽取相關(guān)的人到項(xiàng)目，去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成功。

而在我們內(nèi)部，2024年經(jīng)公司授權(quán)，成立東風(fēng)日產(chǎn)銷售公司新能源品牌中心，我擔(dān)任總經(jīng)理，但這個(gè)體系里沒有一個(gè)員工。

怎么講？

其實(shí)在公司授權(quán)前，我就已經(jīng)開始干活了。我從人才庫里找人進(jìn)入項(xiàng)目組，來實(shí)現(xiàn)N7上市操盤。華為這種操盤流程和分工，能把項(xiàng)目能動(dòng)性和部門能力充分調(diào)動(dòng)起來。當(dāng)然，這背后也匹配了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，如果項(xiàng)目成功，項(xiàng)目組成員會(huì)獲得專項(xiàng)激勵(lì)。

你按照什么方式來匹配項(xiàng)目人才？

一方面部門推薦人，另一方面我選擇人，整個(gè)過程非常順暢。項(xiàng)目組里，每個(gè)部門都有代表，有的代表零售，有的代表銷售，有的代表車型。

組織體系迭代，通過項(xiàng)目組和各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的認(rèn)知改變來快速拉動(dòng)。但真正落地非常難，一定是經(jīng)歷無數(shù)向外看、向內(nèi)碰撞，才有可能改變。

怎么改變自己的認(rèn)知？

大家彼此之間不是匯報(bào)關(guān)系，只有深入溝通、深度溝通和碰撞，才能大膽決策和改變認(rèn)知。

這個(gè)時(shí)間很長嗎？

效率更高，更快速。想到就去做，就像創(chuàng)業(yè)公司，沒有復(fù)雜機(jī)制。

以N7項(xiàng)目操盤為例，最后有多少人參與項(xiàng)目？

IPMS操盤團(tuán)隊(duì)有20多人。繼N7項(xiàng)目后，隨著N6和天籟·鴻蒙座艙推進(jìn)，項(xiàng)目變得更多更龐大，分為好幾條線。項(xiàng)目成員深度溝通，課題想明白后，帶到部門里，通過專業(yè)團(tuán)隊(duì)解決課題，再回到項(xiàng)目里。

參與項(xiàng)目操盤的人還有其他工作嗎？

基本以項(xiàng)目為主。不同崗位可能會(huì)有些相關(guān)工作。Leader很重要。

看他能不能把大家號(hào)召起來。

對(duì)。華為體系管主戰(zhàn)叫重量級(jí)團(tuán)隊(duì)。我們學(xué)習(xí)了很長時(shí)間，但有些東西學(xué)得來，有些學(xué)不來，比如華為人才庫非常龐大、超量供給，這是一方面。另一方面，華為有第三方流程團(tuán)隊(duì)。干什么？確保組織運(yùn)營按照標(biāo)準(zhǔn)邏輯進(jìn)行，而我們還做不到。

學(xué)習(xí)華為，但不能完全照搬華為模式，而且華為也在不斷迭代。

是這樣。對(duì)流程團(tuán)隊(duì)，我們沒有完全復(fù)制粘貼，但成立了一個(gè)新部門，叫零售運(yùn)營部。

具體講講這個(gè)部門。

以前銷售公司設(shè)有市場(chǎng)部、銷售部、售后服務(wù)部、經(jīng)銷商發(fā)展部，對(duì)經(jīng)銷商來說，這些都是to B思維，對(duì)客戶不太關(guān)注。

零售運(yùn)營部是從華為和零售行業(yè)學(xué)來的，主要做好人貨場(chǎng)管理，把經(jīng)銷商當(dāng)作零售終端：配什么樣的人、產(chǎn)品怎么陳列、場(chǎng)地如何布置、IT架構(gòu)怎么搭建，以及客戶進(jìn)店后的流程和客戶治理等。零售運(yùn)營部是to C營銷的重要一環(huán)。

在復(fù)盤中，你們認(rèn)為這時(shí)候需要增加這樣一個(gè)部門。

對(duì)。要對(duì)經(jīng)銷商店頭進(jìn)行垂直管理。這也是汽車企業(yè)跟快消企業(yè)的最大差異，像小米、蘋果、華為等，店頭管理都非常優(yōu)秀。

零售運(yùn)營部有多少人？

三四十人，還在不斷增加。下面設(shè)4個(gè)科：市場(chǎng)科、銷售科、交付科和平臺(tái)科。

相對(duì)而言，這個(gè)部門達(dá)到什么規(guī)模才是理想狀態(tài)？

不好說。我們也是邊走邊探索。組織迭代在新能源企業(yè)里非常快，比如李想（理想汽車董事長兼CEO）說要回歸創(chuàng)業(yè)型公司。

說明他也在反思，有些新思考。

主要還是競(jìng)爭(zhēng)太激烈，按部就班沒法適應(yīng)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

你怎么找零售運(yùn)營部這些leader？

基本都在內(nèi)部挖掘。營銷這塊很少外招，主要是內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔或者轉(zhuǎn)崗。我兼任零售運(yùn)營部部長。

從一開始，我們就形成共識(shí)，圍繞“4個(gè)極致”往下做。最近半年，很多團(tuán)隊(duì)到東風(fēng)日產(chǎn)來交流。

身處其中，你們是什么感覺？

轉(zhuǎn)型是個(gè)痛苦的過程……后面速度加快，N7上市半年，N6和天籟·鴻蒙座艙發(fā)布。再過一個(gè)季度，NX8發(fā)布。

轉(zhuǎn)型中，你們最大收獲是什么？

半年前，我跟大家說，你們過來干新能源，也許不能升職加薪，但一定會(huì)讓自身認(rèn)知和能力得到快速增長。這一點(diǎn)，我們肯定做到了。

但外界也有一種聲音，認(rèn)為N7開了個(gè)好頭，卻沒有把勢(shì)頭延續(xù)下來，你怎么回應(yīng)？

那就把N6和天籟·鴻蒙座艙做好，用事實(shí)說話。

N6上市10天訂單破萬，但現(xiàn)在定義它成功與否，還有些過早。要看3個(gè)月。上市這一波對(duì)市場(chǎng)影響很大，我們通過內(nèi)部數(shù)據(jù)就能看到。無非政策卡點(diǎn)不太好，最后10天消費(fèi)者在觀望。

▍05

“東風(fēng)日產(chǎn)值得被這么定義”

幫寧工作室：回到爆款話題，對(duì)你們來說，銷量達(dá)到多少才叫爆款？

王騫：不能單純看量。不同區(qū)隔的量不一樣。N7區(qū)隔四五千臺(tái)（輛）就能拿到第一，但N6區(qū)隔必須做到1萬臺(tái)（輛）以上，到SUV可能又不一樣。

中國品牌幾乎月月都發(fā)新車，N6和N7會(huì)保持怎樣的迭代頻率？

要保持熱度，就要不斷做更迭。N7上市后，2025年8月，我們?cè)诔啥及l(fā)布玫瑰摩卡內(nèi)飾，關(guān)注度很高。后來，又做過兩次大版本OTA（Over-the-Air，空中下載技術(shù)）升級(jí)。2026年，N7還有系列動(dòng)作。

通過更迭或者煥新來保持產(chǎn)品熱度？

一系列基于產(chǎn)品的動(dòng)作，絕對(duì)不是空談。創(chuàng)新點(diǎn)可能不大，要么內(nèi)外飾顏色變化，要么OTA升級(jí)，要么加改裝件，但一定會(huì)有新內(nèi)容。

怎么找到這些創(chuàng)新點(diǎn)？直接跟消費(fèi)者對(duì)話，還是內(nèi)部調(diào)研或者碰撞？怎么計(jì)劃你的更新節(jié)奏？

基于對(duì)消費(fèi)者的調(diào)研，和上市后用戶的聲音。很有意思，以前日產(chǎn)用戶男性居多，年齡偏高。但從N7到N6，尤其是N6出來后，年輕用戶、女性用戶成為主力軍。

具體占比多少？

18-35歲用戶占比31%，36-45歲占比29%，超過30%訂單來自小姐姐們。針對(duì)這些趨勢(shì)，我們要做更年輕的色彩、更年輕的營銷、更不一樣的東西。

以N6訂單為例，日照金占比30%，風(fēng)信紫占比10%，這在以前不可想象。以前燃油車基本就是黑白灰。選擇N6主要因?yàn)轭佒?、舒適，再加上省心的插混系統(tǒng)。

是安全還是顏值重要，業(yè)界有過探討。

顏值重要，安全更重要。N6上市時(shí)，我們主打“兩個(gè)王四個(gè)2”，“兩個(gè)王”就是舒適和顏值，“四個(gè)2”是關(guān)于插混的技術(shù)。還有一張底牌，即合資的安心品質(zhì)，愿意選擇合資品牌的消費(fèi)者，都很在意品質(zhì)和信賴。

這是不是在N6上市發(fā)布會(huì)上，東風(fēng)日產(chǎn)第一次提出學(xué)習(xí)新勢(shì)力的原因？

可以這么看。東風(fēng)對(duì)我們有加持。

怎么想到學(xué)習(xí)新勢(shì)力的？

你覺得我們現(xiàn)在是不是在學(xué)習(xí)新勢(shì)力？

要看你們?cè)趺炊x新勢(shì)力。

剛才講的一系列打法，是從自主品牌和新勢(shì)力那里學(xué)到的。這些認(rèn)知的改變、這些打法的積淀，跟其他合資品牌不一樣。我們認(rèn)為，東風(fēng)日產(chǎn)值得被這么定義，它有思維，有打法，也有業(yè)績(jī)，而我們有這個(gè)自信、這個(gè)實(shí)力，也有這個(gè)成績(jī)。

N6哪些方面超出預(yù)期？

從結(jié)果來看，銷量符合預(yù)期，女性用戶和年輕用戶占比超過預(yù)期，這是其一。

其二，版本方面，我們認(rèn)為，Max和Pro用戶占比可能是6:4，但實(shí)際達(dá)到8:2，這還是智駕版交付前的數(shù)據(jù)。N7也好，N6和天籟·鴻蒙座艙也罷，第一批用戶大都選高配或者頂配，說明我們的產(chǎn)品操盤策略是正確的。

以前是什么狀態(tài)？

高配不到10%，像錐形。

跟競(jìng)品之間的區(qū)別呢？

比亞迪短續(xù)航賣得多，雅閣和凱美瑞中低配較多。我們的結(jié)構(gòu)更趨向于理想和小鵬，高配居多。

繼N7之后，N6在打法上做了哪些改變？

大框架都差不多，結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。N6有N6的問題，要因地制宜地分析。比如產(chǎn)品，因?yàn)?775芯片原因，智駕版要到春節(jié)后交付，上市節(jié)奏拉得較長，就要考慮前面怎么做、后面怎么跟。

傳播也在迭代。從技術(shù)發(fā)布到上市，哪些地方做得好、哪些地方要調(diào)整，怎么做得更好。渠道也是這樣，交付中心太少，有些偏遠(yuǎn)地方交付時(shí)間太長，需要在一些獨(dú)立省份增加交付中心。

再有，受產(chǎn)能影響，N7上市時(shí)暫時(shí)交不了車，但N6必須在大量交車時(shí)上市，不能讓消費(fèi)者等。因此，要準(zhǔn)備幾千輛現(xiàn)車，上市后快速交付。

新能源產(chǎn)品大多不掙錢，這是汽車行業(yè)的普遍現(xiàn)象。東風(fēng)日產(chǎn)新能源盈利能力如何保證？

我們是把產(chǎn)品價(jià)值變現(xiàn)的部門，只要把產(chǎn)品價(jià)值變成消費(fèi)者的購買，就算商業(yè)成功。

東風(fēng)和日產(chǎn)兩個(gè)股東對(duì)你們也有要求，至少不能賠本賺吆喝。

這些車的供應(yīng)鏈基本都在中國，技術(shù)也在中國。雙方對(duì)量的要求、對(duì)利潤的要求，很容易達(dá)成一致。

相對(duì)來說還是盈利的？

當(dāng)然要盈利，不允許虧著賣。

舉個(gè)例子，雷凌不太盈利，廣汽豐田會(huì)相對(duì)控制銷量。你怎么看？

廣汽豐田是優(yōu)秀的合資企業(yè)。表面來看，賣的是幾款明星車型，但其實(shí)，它已經(jīng)全面雙擎化，主銷車型基本以雙擎為主，燃油車銷量很少，這是相對(duì)其他合資品牌的差異化優(yōu)勢(shì)。

它賣新能源車和傳統(tǒng)燃油車的方法不一樣，值得研究。

是的。我到廣汽豐田店看過多次，他們幫專營店培養(yǎng)產(chǎn)品專家，用最專業(yè)的人賣鉑智。我們各有各的做法。

東風(fēng)日產(chǎn)怎么做？

大規(guī)模做產(chǎn)品專家培訓(xùn)認(rèn)證，標(biāo)準(zhǔn)化接待客戶流程。把精力放到客戶體驗(yàn)上，而不是交付環(huán)節(jié)，以此解放他們的生產(chǎn)力。

對(duì)他們?cè)趺纯己耍?/strong>

分段考核。線索、試駕、鎖單……每一段都有獎(jiǎng)勵(lì)。

這跟其他新勢(shì)力模式差不多。

對(duì)。大差不差。主要看能不能落地，能不能穿透到每個(gè)銷售顧問。

東風(fēng)日產(chǎn)有沒有一些獨(dú)特做法？

數(shù)字化流程方面，我們做得不錯(cuò)。無論是C端APP、客戶界面軟件，還是經(jīng)銷商端的管理系統(tǒng)，通過迭代數(shù)字化系統(tǒng)，從零售角度、從客戶流程角度，把銷售顧問要做的事情，一是固化，二是簡(jiǎn)化。

產(chǎn)品專家經(jīng)過認(rèn)證后，才能在系統(tǒng)里，開通賬號(hào)運(yùn)營和接收線索的權(quán)限。站在零售角度，未來就是數(shù)字化、效率化的過程，只能通過IT標(biāo)準(zhǔn)化來管理。

▍06

“營銷處于從1到10階段”

幫寧工作室：現(xiàn)在的東風(fēng)日產(chǎn)處在什么狀態(tài)？

王騫：（笑）這得問周（鋒）總。從營銷角度，正處在從1到10階段。節(jié)奏很快，速度很快，真的是快速奔跑。

做企業(yè)沒有停下來的時(shí)候，特別是營銷。

就是這樣。當(dāng)年，有停下來的時(shí)候，也有快速奔跑的時(shí)候。像2004年、2008年、2012年都很難，雖然稍有停息，后面該奔跑還得奔跑。

那幾次主要是因?yàn)橥獠凯h(huán)境。

這次也是因?yàn)樾履茉礉B透率提高，比亞迪帶來的沖擊等外部因素。內(nèi)部體系團(tuán)隊(duì)相對(duì)穩(wěn)定。

新能源直銷和傳統(tǒng)銷售模式，哪種更適合東風(fēng)日產(chǎn)？

當(dāng)下模式肯定最適合當(dāng)下。但如果切換到賣更貴、更有價(jià)值的新能源產(chǎn)品，提供更好的專屬服務(wù)，到底用什么渠道、什么模式，我們還在探討。

就像前面所講，最理想狀態(tài)是從上往下做，現(xiàn)在剛好反過來，就需要不斷改變當(dāng)下路徑。我們剛開完NX8作戰(zhàn)會(huì)，打法肯定不同。

可以劇透一些嗎？

打法不重要，NX8最想說的是產(chǎn)品。打法是否成功，要等產(chǎn)品上市成功后才能證明。商業(yè)成功是第一要?jiǎng)?wù)，之后，才能佐證打法是否正確。

N7、N6、天籟·鴻蒙座艙，再加上NX8，它們?cè)跂|風(fēng)日產(chǎn)體系中占據(jù)什么地位？

前面3款車，在10萬-20萬元區(qū)間，布局了不同動(dòng)力形式，有純電、增程、插混，面向最主流家庭，肯定是我們未來最主力的基盤車型。就跟當(dāng)年的天籟和軒逸一樣，站在最主流區(qū)隔，用最主流動(dòng)力形式，滿足不同細(xì)分人群。

你對(duì)東風(fēng)日產(chǎn)新三劍客有何期待？

每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有不同產(chǎn)品把守。軒逸守住10萬元以下燃油車用戶，這個(gè)市場(chǎng)足夠大，像東風(fēng)日產(chǎn)這樣具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不多。我們正處在反擊階段，會(huì)在快速增長區(qū)隔去做布局。

是不是可以理解為，東風(fēng)日產(chǎn)從2025年開始轉(zhuǎn)型發(fā)力？

是的。轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品投放緊密相連，在每個(gè)產(chǎn)品成功過程中實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，就跟打仗一樣，只有上了戰(zhàn)場(chǎng)，才知道能不能贏。

你有比較欣賞的中國品牌或者合資品牌嗎？

我欣賞它們的某個(gè)方面，而不是某個(gè)品牌。我不會(huì)迷信某家企業(yè)，但每家（企業(yè)）都有做得好的地方。

新能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)中，越來越多的合資企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)權(quán)放給中方主導(dǎo)，而中方又有自己的自主品牌。合資企業(yè)如何避免內(nèi)耗？如何保證車型的獨(dú)特性，而不是中方自主品牌的合資款？

站在研發(fā)角度，可能有這方面的考量，但站在我的角度，從來沒有考慮過這個(gè)問題。我面對(duì)的是不同區(qū)隔市場(chǎng)，主要看誰是老大、誰是領(lǐng)先者，以及消費(fèi)者需求在哪里。

我絕對(duì)不會(huì)想左邊是誰、右邊是誰。N7也好，N6也罷，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)區(qū)隔里的領(lǐng)先者和可能的機(jī)會(huì)點(diǎn)，來做產(chǎn)品定義和操盤。我們的目標(biāo)非常明確，就是要在區(qū)隔里成功。

所以，你的打法，就是盯著市場(chǎng)頭部。

是的。以前那些細(xì)分市場(chǎng)，10萬-15萬、15萬-20萬區(qū)隔里，我們（的產(chǎn)品）一定是TOP 3的存在?，F(xiàn)在要?dú)⒒貋恚隙ㄟ€是往那個(gè)位置設(shè)定目標(biāo)。而且，我們產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力也符合當(dāng)下主流需求，那就定高目標(biāo)，但這個(gè)高目標(biāo)不是絕對(duì)銷量，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)方向。

一直以來，東風(fēng)日產(chǎn)都以挑戰(zhàn)更高目標(biāo)、追求更大成功而著稱，這種夢(mèng)想和追求變了嗎？

沒有變。我們對(duì)新能源的布局、對(duì)燃油車的定義，在2026年一定是奔著各自細(xì)分市場(chǎng)前列而去，目標(biāo)很清晰。

東風(fēng)日產(chǎn)對(duì)燃油和新能源車如何定位？

要看大數(shù)，追上行業(yè)的新能源滲透率，當(dāng)前滲透率是50%-60%。東風(fēng)日產(chǎn)新能源中，N6+N7占比大概率接近10%，2026年要快速做到30%甚至40%，依然是合資品牌里增長最快、滲透率最高。這是第一步。

第二步，燃油車怎么辦？依然堅(jiān)定地存在。銷量第一車是軒逸，2025年燃油車銷冠。智能第一車是天籟，截至目前，燃油車?yán)镏挥形覀兒网櫭勺摵献?。此外，燃油車?yán)镞€有探陸，大三排、六座、2.0T、四驅(qū)，非常適合家用，接下來要持續(xù)刷新形象。

這些車，在各自燃油細(xì)分賽道里占據(jù)頭部位置。燃油車市場(chǎng)會(huì)不斷萎縮，萎縮程度不好預(yù)測(cè)，但我們?cè)诿總€(gè)燃油細(xì)分賽道都有產(chǎn)品布局，要么第一，要么唯一。短板是SUV，我們也在想辦法，2026年下半年，逍客會(huì)上小改款。

燃油車維持在什么體量比較合適？

不好判斷。但如果存在，就要比別人更有獨(dú)特性，謀求一個(gè)穩(wěn)定的市占率，是最符合邏輯的商業(yè)設(shè)計(jì)。

營銷板塊，還有哪些方面需要補(bǔ)齊？

四個(gè)極致都需要補(bǔ)齊。產(chǎn)品力方面，現(xiàn)在還沒有大車，即更大更主流的三排車。SUV也在補(bǔ)齊，NX8出來前，我們沒有新能源SUV。為了商業(yè)成功，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都很拼……

怎么定義商業(yè)成功？

在各自細(xì)分市場(chǎng)成為明星產(chǎn)品。對(duì)營銷而言，就是做產(chǎn)品操盤，成為細(xì)分市場(chǎng)的引領(lǐng)者。沒那么復(fù)雜，也沒那么多客觀理由。

現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)有多少人？

營銷團(tuán)隊(duì)500多人。部門沒做大調(diào)整，但運(yùn)營機(jī)制發(fā)生了改變，以項(xiàng)目為前提，以操盤為前提。同時(shí)，增加一些必要部門，比如零售運(yùn)營部，在提升效率的同時(shí)，對(duì)部門進(jìn)行調(diào)整。

在營銷領(lǐng)域工作多年，你認(rèn)為現(xiàn)在做營銷更難嗎？

肯定比以前難。過去我們擅長在一條成熟的賽道上，基于確定的規(guī)則去競(jìng)爭(zhēng)，但新汽車時(shí)代，要圍繞客戶需求變化去做轉(zhuǎn)型。

對(duì)營銷操盤手的要求呢？

認(rèn)知要跟上時(shí)代潮流，因?yàn)槟忝鎸?duì)的是行業(yè)最優(yōu)秀的人。以前只是汽車行業(yè)，現(xiàn)在還包括中國零售行業(yè)，你怎么從競(jìng)爭(zhēng)中勝出？要求很高。

但零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)會(huì)不會(huì)把你們帶到另一個(gè)誤區(qū)，你有擔(dān)心嗎？

要適配，拿過來后不是照搬，要看在大的操盤框架下是否適合，否則就可能顧此失彼。整體操作系統(tǒng)、運(yùn)營邏輯一定要服務(wù)于“4個(gè)極致”。

你怎么堅(jiān)持學(xué)習(xí)？

不斷地看、不斷地聽、不斷地問。認(rèn)知很重要，認(rèn)知之后成長也很重要。

請(qǐng)用一個(gè)詞來概括你的2025年。

重啟。不是簡(jiǎn)單地回到過去，而是在風(fēng)暴過后，為整個(gè)體系裝入一套全新GLOCAL模式的操作系統(tǒng)，按下電動(dòng)化和智能化鍵，重新啟動(dòng)。所以，重啟二字，背后是刮骨療毒的決心和重構(gòu)體系的行動(dòng)，它充滿艱難，但更充滿希望。