近半年來，中國美妝品牌在北美市場迎來一輪密集突破。

2025年10月，東方彩妝代表花西子率先進入美國美妝零售巨頭ULTA Beauty的線上體系，成為首個入駐該渠道的中國美妝品牌。幾乎同期，主打童話少女風的花知曉也登陸ULTA官網(wǎng)，以高度風格化的品牌形象，豐富了北美消費者對“中國美”的想象。

如果說品牌入駐只是表象，那么 ULTA 近期的一項人事任命，則進一步釋放出對東方品牌的積極信號。今年1月，來自聯(lián)合利華高端護膚品牌Tatcha的Mia Young出任ULTA化妝品部門高級副總裁，負責香氛、彩妝及自有品牌業(yè)務。Tatcha以東方美學與成分哲學著稱，這一背景與ULTA近年來加速引入東方品牌的節(jié)奏，形成了耐人尋味的呼應。

能進入 ULTA 貨架，本身就意味著通過了一套關(guān)于品牌力、產(chǎn)品獨特性與長期潛力的篩選機制。因此，它映射的是中國品牌邁向全球主流市場時，必須面對的價值判斷?！禙Beauty未來跡》采訪數(shù)位中美零售專業(yè)人士與親歷出海浪潮的品牌方，梳理出這個海外美妝零售品牌的幾點核心價值。

35年變遷背后，ULTA在尋找“下一個增長答案”

ULTA的故事始于1990年。彼時它還叫“ULTA3”，只是芝加哥郊區(qū)的五家小店。1999年，公司正式更名為ULTA，并在同年上線電商平臺，提前完成了后來被反復驗證的關(guān)鍵動作——用數(shù)字化把線下網(wǎng)絡“連”起來，走向全渠道。

此后，ULTA長期堅持的路徑可以概括為一句話：用“廣覆蓋的線下網(wǎng)絡”承接大眾需求，用“無縫銜接的線上能力”放大效率。在這一模式下，ULTA逐步搭建起從大眾到奢侈品牌并存的開放貨架，同時培育自有品牌矩陣，覆蓋不同價格帶與不同消費場景，形成“客群更寬、選擇更全、復購更強”的零售底盤。

近幾年，ULTA的擴張明顯提速，且不再局限于美國本土：今年7月，ULTA通過收購英國高端美妝連鎖Space NK正式進入歐洲市場；9月又與墨西哥本土零售伙伴AXO合作，開出美國以外的首家線下門店。這兩步的共同指向是：以北美為基本盤，開始復制可遷移的零售能力，向歐洲、拉美及更廣泛的國際市場延伸。

增長仍在繼續(xù)，但代價也更清晰地呈現(xiàn)出來。根據(jù)2025財年第三季度財報，ULTA凈銷售額同比增長12.9%至28.6億美元，可比銷售額也實現(xiàn)6.3%的顯著增長，表明其門店效率與消費活躍度依然強勁。

但在利潤端，最新財報顯示營業(yè)利潤同比下降2.9%，營業(yè)利潤率從12.6%下滑至10.8%。這一數(shù)據(jù)背后，銷售、一般及行政費用同比激增23.3%，其中激勵薪酬、門店人力成本與云軟件投入的增加，短期內(nèi)明顯侵蝕了利潤空間。

這份“增收不增利”的財報，像是ULTA現(xiàn)階段經(jīng)營策略的注腳：它正在用更重的投入換取更大的增長確定性——一邊擴張規(guī)模、升級能力，一邊承受短期利潤波動，考驗其對長期增長的信心與節(jié)奏把控。

支撐ULTA“用投入換未來”的，是其在2024年10月發(fā)布的全新戰(zhàn)略——“ULTA Beauty Unleashed”。據(jù)了解，該戰(zhàn)略以四大支柱搭建增長框架：產(chǎn)品組合、體驗維度、可及性、忠誠度，并進一步拆解為八項可量化的長期目標。

換句話說，ULTA并不是在“多做一點”，而是在定義下一階段競爭規(guī)則：用更強的選品與品牌組合、更深的體驗與服務、更高的渠道可達性，以及更穩(wěn)的會員粘性，構(gòu)建平臺化增長飛輪。

圍繞上述四大支柱，ULTA還提出了門店數(shù)量、會員規(guī)模、數(shù)字互動等更細的行動路徑。而截至2025年12月，ULTA已實現(xiàn)1500家門店的階段性規(guī)模目標——這意味著，其“增長答案”將來自于一套可持續(xù)復制的系統(tǒng)能力。

“像逛超市一樣逛美妝店”，反而成了ULTA的護城河

在全球連鎖零售普遍遭遇增長瓶頸、不斷尋找新解法的背景下，ULTA的表現(xiàn)顯得尤為突出。回溯其發(fā)展路徑可以發(fā)現(xiàn)，ULTA的成功在于一場持續(xù)多年的角色轉(zhuǎn)變——從“賣美妝的零售商”，演進為“以體驗與關(guān)系驅(qū)動的美妝生態(tài)平臺”。

這一轉(zhuǎn)型的底層前提，是規(guī)?；采w所帶來的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。

超過1500家門店構(gòu)成的線下網(wǎng)絡，是ULTA商業(yè)模式最堅實的地基。這一規(guī)模使其能夠深入覆蓋美國廣泛的suburban（郊區(qū)）與大眾消費人群，支撐“高端+平價并存”的全客層定位，同時為線上訂單提供高效的到店提貨、退貨等履約能力。而規(guī)模，則是決定其能否承載復雜產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與多層級體驗的關(guān)鍵條件。

在觸達足夠廣泛客群之后，ULTA的第二層護城河，來自“貨”的結(jié)構(gòu)設計。

可以發(fā)現(xiàn)，ULTA建立影響力的核心策略之一，是高度包容的“金字塔型”產(chǎn)品矩陣。經(jīng)過多年本地深耕，它已經(jīng)形成一個融合奢侈、高端與大眾品牌的多元生態(tài)，以不同價格帶、不同功效與不同審美，覆蓋消費者在不同階段、不同場景下的需求。

業(yè)內(nèi)人士將這一結(jié)構(gòu)概括為：大眾品牌承擔高頻流量入口，中高端品牌拉升客單與毛利。“這種結(jié)構(gòu)，確保了從流量到利潤的完整轉(zhuǎn)化?！绷闶蹖＜抑旎⒄\指出。

與絲芙蘭相比，ULTA在大眾與皮膚學級品牌上的比重更高，美寶蓮、歐萊雅、露華濃、e.l.f.等構(gòu)成穩(wěn)定的日常消費底盤；而自有品牌ULTA Beauty Collection，則進一步補足了從護膚到美妝工具的平價供給，強化性價比認知。

與此同時，ULTA并未將自己鎖定為“價格導向型渠道”。相反，它持續(xù)引入價值感高、文化屬性強的新品牌，“新鮮感”成為其選品邏輯中被反復強調(diào)的關(guān)鍵詞。僅2025年上半年，就有43個新品牌或新獨家產(chǎn)品進入ULTA Beauty。業(yè)內(nèi)普遍認為，新品牌的持續(xù)引入不僅能吸引新客進店，一旦消費者進入賣場，還往往會產(chǎn)生連帶購買。

在這一邏輯下，除了中國品牌，韓妝也成為ULTRA重點關(guān)注的對象?！禙Beauty未來跡》在其官網(wǎng)觀察到，主打草本保濕的Belif、以美容科技設備著稱的medicube等品牌均已入駐。經(jīng)過多年探索，韓妝憑借“氧氣感”“水光肌”等清晰妝效語言，在北美市場逐漸建立穩(wěn)定認知。

除開篇提到的中國品牌以外，韓妝也成為其關(guān)注的一個重點?！禙Beauty未來跡》在ULTA官網(wǎng)觀察到，主打草本保濕的Belif、以美容科技設備聞名的medicube等均已實現(xiàn)入駐。在多年的北美出海探索中，韓妝的氧氣感、水光妝效等逐漸打開局面。

不難發(fā)現(xiàn)，在既有“金字塔結(jié)構(gòu)”之上，ULTA正進一步將選品邏輯推向全球化、多文化與跨品類的組合方式。能夠講清自身文化背景、并在審美或功效上形成鮮明識別度的品牌，自然更具合作吸引力。

這一方向也與管理層的公開表態(tài)高度一致。ULTA首席執(zhí)行官凱西亞（Kecia Steelman）曾表示：“我們對投資組合新穎性的追求，并非集中在單一品類，而是均衡分布于整體業(yè)務中的全局性創(chuàng)新?！睋Q言之，創(chuàng)新并不是某個專區(qū)的任務，而是滲透在貨架的每一層。

在品類拓展層面，健康（Wellness）業(yè)務正成為ULTRA的重要變量。凱西亞透露，ULTA將持續(xù)保留并計劃把健康類產(chǎn)品擴展至約370家門店。這意味著，ULTA正在不斷拉寬“美”的定義邊界，為平臺型增長預留空間。

如果說“貨”的邏輯決定了消費者為什么愿意走進 ULTA，那么“體驗”的設計，則決定了他們是否愿意反復回來。

在線下場景中，ULTA已經(jīng)形成一套成熟的“挑選—服務—感受”遞進模式，將原本的商品交易，升級為可被信任的美容解決方案體驗。其最典型的表現(xiàn)，是覆蓋全美門店的專業(yè)美容沙龍服務，涵蓋理發(fā)、化妝、皮膚護理乃至耳洞穿刺等項目，全部采用預約制，并貫穿使用店內(nèi)產(chǎn)品，力圖在一次完整體驗中完成從認知到購買的轉(zhuǎn)化。

然而，從實際體驗來看，真正構(gòu)成ULTA差異化的，并非這些看似“高規(guī)格”的服務，而是一種反直覺的體驗設計——“反奢侈感”。

“來Ulta購物并不是一件很奢侈或者很有儀式感的事情，相反，它讓消費者覺得跟去超市或者干洗店一樣?！币晃辉诒泵缽氖旅缞y零售的業(yè)內(nèi)人士認為。

“深度服務當然是一個亮點，但ULTA并不依賴深度服務留住客戶?！敝旎⒄\也指出。ULTA真正建立的，是一種基于親切感、專業(yè)度、高性價比與探索樂趣的超級品牌認知。這種“接地氣”的體驗，反而讓消費者在心理上更放松、更愿意反復進入。

在此基礎(chǔ)上，ULTA對全渠道體驗的打磨同樣迅速而務實。疫情期間推出的路邊取貨（Curbside Pickup）服務，因其高便利性被永久保留，成為全渠道履約的重要一環(huán)。通過與Perfect Corp等技術(shù)公司合作，升級AR虛擬試妝，并在2025年10月上線第三方平臺UB Marketplace，不斷拓寬自身的生態(tài)邊界。

據(jù)了解，UB Marketplace上線初期即引入包括花西子、花知曉在店內(nèi)的超過100個品牌，覆蓋健康、奢侈品、專業(yè)工具及全球美容等多個領(lǐng)域，并計劃在未來12至18個月持續(xù)擴展。這并非簡單擴品，而是ULTA從自營零售商，向開放平臺生態(tài)邁出的關(guān)鍵一步。

所有零售的競爭，最終都指向用戶心智。ULTA最引以為傲的資產(chǎn)，正是其龐大的會員體系。正如凱西亞所言，“我們最強的資產(chǎn)之一就是忠誠度計劃（ULTA Beauty Rewards）?！睋?jù)了解，該會員體系目前已擁有超4,300萬活躍用戶，貢獻了95%的銷售額。通過精準分析客戶的購買行為和選擇，能夠以最大化效率，實現(xiàn)個性化營銷。

在會員機制設計上，ULTA刻意降低復雜度：免費入會、消費升級、積分可直接抵現(xiàn)。相比絲芙蘭偏“獎勵導向”的體系，ULTA更強調(diào)即時回報與實用價值。再疊加高頻促銷機制，如“21 Days of Beauty”連續(xù)21天5折活動，ULTA以價格與節(jié)奏持續(xù)強化消費黏性，也不斷為品牌制造曝光窗口。

回顧ULTA的增長故事，其內(nèi)核始終清晰：回歸消費者最本質(zhì)的需求，并以此為原點構(gòu)建一個低門檻、高效率、保持吸引力的美妝消費場景。

正因如此，ULTA的模式或許并不只是一個“北美特例”。這也恰恰為處于陣痛期的中國零售企業(yè)提供了一面對照的鏡子。在一個高度數(shù)字化、流量紅利見頂?shù)氖袌霏h(huán)境中，真正的差異化反而來自對體驗、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用戶關(guān)系的重新理解，從而讓消費者更愿意“進來”與“回來”。這一點，或許是當下中國美妝零售最需要重新審視的命題。

從“入駐”到“扎根”，國貨其實還有更多考驗

“國內(nèi)零售商選品，目前還是‘銷量潛力＞品牌聲量＞生態(tài)互補’的形式，容易一窩蜂追流量爆款，導致店里全是同質(zhì)化商品?！敝旎⒄\認為。而反觀ULTA，其模式的核心啟示恰恰在于，對消費者本質(zhì)需求的深度洞察與系統(tǒng)化滿足。

也正因為如此，能夠進入ULTA體系的品牌，往往并非“最會賣貨”的，而是“最清楚自己是誰、要服務誰”的。

以國貨美妝出海的標志性品牌花知曉為例，其CMO房宮一柳在公開訪談中多次強調(diào)，品牌出海的核心策略并不是簡單復制國內(nèi)成功經(jīng)驗，而是錨定清晰人群，用內(nèi)容與文化敘事建立連接，真正做到“產(chǎn)品即內(nèi)容，內(nèi)容即增長”。

從表面看，花知曉的“少女心”“夢幻童話”風格，與歐美市場偏好的“大開大合”“強烈輪廓”審美并不一致。但在實際傳播中，這類產(chǎn)品并未被視為“審美偏差”，而是通過“童話感”“治愈感”等跨文化情緒觸點，被重新理解和接受。其背后，是品牌對當?shù)叵M環(huán)境、審美語境與情緒需求的長期浸入式理解。

這也揭示了國貨出海北美的第一道門檻：用戶研究不是可選項，而是最前置的基礎(chǔ)能力。《FBeauty未來跡》在對多位深耕北美市場的業(yè)內(nèi)人士采訪中發(fā)現(xiàn)，當?shù)叵M者的需求取向高度明確，且呈現(xiàn)出幾個共通特征。

首先，是對身份認同與價值差異的重視。哪怕再小眾，只要定位足夠清晰、產(chǎn)品足夠精準，就一定能找到穩(wěn)定的受眾?！斑@也是為什么美國市場始終存在大量小眾品牌的生存空間——消費者會主動尋找那些能代表自己態(tài)度和差異性的品牌。”一位北美零售人士表示。

其次，是對信息真實性與透明度的高要求。品牌可以不完美，但不能模糊其辭。如果聲稱某項功效經(jīng)過臨床驗證，消費者希望看到的是完整路徑與具體數(shù)據(jù)。ULTRA體系內(nèi)的品牌BYOMA，便在商品詳情頁中對成分構(gòu)成、臨床測試方法及功效結(jié)果進行詳細展示，以建立信任基礎(chǔ)。

“美國消費者越來越不希望被營銷牽著走，他們更愿意為真實買單?！笔聦嵣?，這一趨勢也正在在中國市場發(fā)生。

第三個落點，則是情緒價值。在北美社會語境中，美妝產(chǎn)品不僅是外在修飾工具，也承擔著情緒管理與自我照顧的功能。無論是女性多重角色壓力，還是高通脹背景下的生活焦慮，美妝消費本身，往往被視為一種可控的自我慰藉方式。

“護膚和彩妝等讓女性感覺到有機會、有時間、有好的產(chǎn)品和工具去進行自我護理，甚至被照顧、關(guān)懷。”該北美零售人士說。

北美并非國貨出海的唯一目的地，但無疑是最具代表性的“高標準市場”。放眼全球，要實現(xiàn)長期出海，品牌還需要補齊哪些系統(tǒng)能力？

專業(yè)唇部護理品牌小蜜坊創(chuàng)始人朱向兵將其概括為四點：品牌命名、包裝設計、使用體驗與供應鏈能力。

首先，一個符合英文語境、同時具備文化延展性的品牌名，是建立第一認知的關(guān)鍵。小蜜坊的英文名“Manuka Bee”，直接關(guān)聯(lián)麥盧卡蜂蜜這一國際認知度極高的天然成分，在消費者心智中自然完成“蜂蜜—滋養(yǎng)—護理”的聯(lián)想，有效降低文化理解成本。

類似地，花西子的“Florasis”將“Flora”的花卉意象與古典詞綴結(jié)合，傳遞“以花養(yǎng)妝”的東方理念；花知曉的“Flower Knows”則選擇直譯路徑，簡潔直觀，保留品牌核心意象。

第二，獨特的包裝是建立品牌辨識度的關(guān)鍵。相較于國內(nèi)，海外市場對包裝設計和美學質(zhì)感的要求更高，獨具匠心的外觀往往能直接轉(zhuǎn)化為銷售優(yōu)勢。

第三，產(chǎn)品體驗需具備顯著的差異化競爭力。彩妝憑借視覺沖擊力易于打開市場，而護膚品則面臨挑戰(zhàn)，本質(zhì)是東西方對“功效”的認知與標準上，存在一定的文化差異，較難達成普遍共識。

第四，中國成熟的供應鏈仍是核心優(yōu)勢。以花知曉為例，依托國內(nèi)生產(chǎn)鏈的成本優(yōu)勢，品牌能夠獨立開模、實現(xiàn)特色化包裝設計。

即便在海外市場定價遠高于國內(nèi)，其高價值感仍能贏得消費者認同，保持競爭力。這證明，國貨若能加快創(chuàng)新速度、優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，即使跳出低價競爭，也能打開目標市場。

入駐ULTA Beauty，對國貨品牌而言無疑是一個重要里程碑。但需要清醒認識的是，簽約只是起點，而非終點。在一個擁有超過4300萬忠誠會員、對品牌持續(xù)吸引力要求極高的成熟平臺上，真正的挑戰(zhàn)在于：如何在長期競爭中被反復選擇。

從更長遠的視角看，國貨品牌在“ULTA們”貨架上的終極位置，是成為穩(wěn)定貢獻銷量的常青款，還是成長為承載某種文化與生活方式的代表性符號，仍有待時間檢驗。但可以確定的是，這一輪出海，已經(jīng)從“有沒有機會”，走向了“有沒有能力扎根”的新階段。

本文為FBeauty未來跡原創(chuàng)作品，未經(jīng)書面授權(quán)許可，不得轉(zhuǎn)載或通過技術(shù)抓取用于AI訓練。

作者/林錦淼

編輯/吳思馨

排版/桂玉茜