“碗大湯寬” 的價(jià)值觀與 5% 的微利之間，西貝如何度過(guò)眼下的危機(jī)？

文丨王姍姍

1 月上旬的一個(gè)工作日中午，北京一座地標(biāo)性購(gòu)物中心的餐飲樓層人聲鼎沸，熱門(mén)餐廳輪番響起取號(hào)廣播，等位人群在門(mén)口排成長(zhǎng)龍——這里是國(guó)內(nèi)頭部連鎖餐飲品牌競(jìng)爭(zhēng)最直接、也最殘酷的戰(zhàn)場(chǎng)。

西貝在這里也有一家門(mén)店，已營(yíng)業(yè)了 14 年。當(dāng)天的午市高峰，店內(nèi)大約上座了二十來(lái)桌客人，客群構(gòu)成依舊如初：大多是帶著學(xué)齡前孩子的家庭，其次是老年人，零星一兩桌是單身的年輕人。

顧客被店員熱情利索地引導(dǎo)入座后，如果習(xí)慣性地打開(kāi)大眾點(diǎn)評(píng)尋找優(yōu)惠團(tuán)餐，可能會(huì)有些意外——頁(yè)面上既沒(méi)有折扣代金券，也找不到套餐優(yōu)惠。但翻開(kāi)店內(nèi)最新的紙質(zhì)菜單，會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少菜品的標(biāo)價(jià)，低于大眾點(diǎn)評(píng) “網(wǎng)友推薦菜” 中標(biāo)注的歷史價(jià)格。

34 歲的店長(zhǎng)李輝（化名）幾乎一刻不停地在店里穿梭?；貞?yīng)顧客需求時(shí)，他常常一路小跑；稍稍空閑一點(diǎn)，便主動(dòng)和各桌的客人多聊幾句。對(duì)他來(lái)說(shuō)，只有盡可能多地確認(rèn)每一桌當(dāng)下的就餐體驗(yàn)，心里才稍微踏實(shí)一些。

2025 年 9 月，知名大 V 羅永浩在微博公開(kāi)質(zhì)疑西貝，“幾乎全部是預(yù)制菜，還那么貴，實(shí)在是太惡心了”。隨后，西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍宣布向媒體和公眾開(kāi)放所有門(mén)店后廚以回應(yīng)爭(zhēng)議，但這一舉措又引發(fā)羅永浩進(jìn)行了一場(chǎng)傳播影響力更大的直播。西貝由此被徹底推入公眾輿論漩渦，客流遭遇斷崖式下滑。

西貝全國(guó) 300 多家門(mén)店的一萬(wàn)六千多名一線員工，是這場(chǎng)輿論風(fēng)暴中受沖擊最直接的群體。面對(duì)公司歷史上最嚴(yán)峻的品牌信任危機(jī)、業(yè)績(jī)跳水的壓力以及被空前提高的服務(wù)要求，他們的精神負(fù)荷已普遍逼近上限。

站在企業(yè)一端被視為早已有國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)背書(shū)的技術(shù)概念，換成消費(fèi)者的立場(chǎng)，卻是完全不同的價(jià)值判斷標(biāo)簽。輿情從來(lái)不會(huì)憑空出現(xiàn)，而是企業(yè)與公眾之間長(zhǎng)期存在的認(rèn)知裂縫，在某個(gè)節(jié)點(diǎn)被迅速撕開(kāi)放大的結(jié)果。

2025 年的最后一周，《晚點(diǎn) LatePost》獨(dú)家對(duì)話了西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍，隨后又與多位西貝員工深入對(duì)談。除了復(fù)盤(pán)他們?cè)谳浾摳邏合陆?jīng)歷了怎樣的應(yīng)急自救，我們也想和內(nèi)部人一起去觸及這家企業(yè)的真問(wèn)題。

圍繞 “貴” 的爭(zhēng)議，表面上暴露的是西貝在產(chǎn)品、定價(jià)和營(yíng)銷上的短板；繼續(xù)往下追問(wèn)，就會(huì)觸及企業(yè)在成本控制、效率管理上長(zhǎng)期存在的問(wèn)題。

100 天極限自救

羅永浩第一次在微博發(fā)帖質(zhì)疑西貝的那一刻，李輝正坐在地鐵上，趕去參加由北京城市經(jīng)理組織的一場(chǎng)團(tuán)建聚餐。暑假向來(lái)是西貝一年中最賺錢(qián)的時(shí)段，李輝管理的門(mén)店剛在 8 月順利交出一份不錯(cuò)的成績(jī)單：?jiǎn)卧聽(tīng)I(yíng)收突破 200 萬(wàn)元，利潤(rùn)接近 50 萬(wàn)元，在北京 60 多家西貝門(mén)店中，排名可以進(jìn)入前 15。

地鐵還沒(méi)到站，李輝就收到朋友發(fā)來(lái)的微博截圖。一開(kāi)始他并沒(méi)覺(jué)得很嚴(yán)重，認(rèn)為就是一個(gè)普通差評(píng)，反正西貝一直承諾可退可換。 但意識(shí)到這次發(fā)聲來(lái)自一位公眾人物，他也不免越來(lái)越擔(dān)心，預(yù)想著 “可能還得發(fā)個(gè)公告道歉一下”。

李輝隨即把截圖轉(zhuǎn)發(fā)給北京區(qū)域的城市經(jīng)理。又等了半小時(shí)，他收到消息：當(dāng)晚聚餐取消。

那天夜里，城市經(jīng)理直接趕到事發(fā)門(mén)店了解情況。第二天，更多總部高管都已經(jīng)中斷出差返回北京，一起逐道復(fù)盤(pán)菜品 SOP。據(jù)一位當(dāng)天在現(xiàn)場(chǎng)參與討論的高管回憶，賈國(guó)龍當(dāng)時(shí)還在安撫大家，認(rèn)為可以把這次風(fēng)波的處理 “當(dāng)作一次練兵”。

很快，這種判斷被現(xiàn)實(shí)推翻。

李輝接到通知：公司決定 “打明牌”，無(wú)條件接受外界監(jiān)督。他和另外兩名同事被臨時(shí)安排，負(fù)責(zé)接待到店參觀的人。李輝至今仍對(duì)那天發(fā)生的事印象深刻：一整天店里全是人，媒體、顧客混在一起，根本分不清身份，更不敢多問(wèn)，“心里特別害怕，但臉上必須保持微笑。當(dāng)時(shí)我還跟他們驕傲地說(shuō)，西貝的廚房環(huán)境比我自己家的都干凈。”

9 月 15 日，西貝公布第一輪整改方案：一些過(guò)去在中央廚房完成的工序都被盡量拿回門(mén)店，但市場(chǎng)并沒(méi)有給出正向反饋。自 9 月 16 日開(kāi)始，西貝的客流突然跳水，只剩下過(guò)去正常水平的 40%。

接下來(lái)，是又一連串密集的自救動(dòng)作：9 月下旬，西貝向到店消費(fèi)者發(fā)放了上百萬(wàn)張無(wú)門(mén)檻 100 元代金券；10 月，又進(jìn)一步推出 “滿 50 返 50” 的補(bǔ)貼，相當(dāng)于門(mén)店?duì)I收被主動(dòng)腰斬；現(xiàn)在菜單上 50 多道菜中有 30 多道被重新定價(jià)，平均降幅約 20%。

李輝的門(mén)店有 30 名左右員工，幾乎全部由他親自招聘、培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)此前一直相對(duì)穩(wěn)定。10 月到 11 月持續(xù)免費(fèi)送券的階段，成了李輝和店員 “最難熬的一段時(shí)間”——幾乎每個(gè)人都在工作中偷偷哭過(guò)，而且不止一次。

大量使用免費(fèi)券的到店顧客，反而更加挑剔。這類客流越多，投訴也越多。而在外部輿論壓力下，總部對(duì)客訴的處理原則也在收緊：不用再過(guò)多解釋，也不用區(qū)分誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”。

直到總部停止用發(fā)券來(lái)刺激客流，門(mén)店端才稍稍松了一口氣。西貝在這輪應(yīng)急補(bǔ)貼中一把燒掉了兩三億元。

“我太心疼了，這么一大筆錢(qián)，足夠支撐三百多家門(mén)店大半年的房租?！?李輝認(rèn)為，與其著急穩(wěn)客流，還不如考慮先用這筆資金緩沖門(mén)店成本壓力，為一線爭(zhēng)取到更充足的時(shí)間穩(wěn)步修補(bǔ)與顧客的連接。

菜品調(diào)價(jià)的效果也并不理想。盡管人均客單價(jià)從輿情前的 90 多元降至 70 多元，食材成本則相應(yīng)提升了約 3 個(gè)百分點(diǎn)，但顧客們對(duì)這一輪降價(jià)的實(shí)際感知，似乎并不強(qiáng)烈。部分原因在于西貝的核心客群是帶娃家庭和老年人，本來(lái)就屬于價(jià)格敏感型消費(fèi)群體，西貝做出的價(jià)格讓利其實(shí)很難輕易說(shuō)服他們。

增加門(mén)店現(xiàn)制，確實(shí)是順應(yīng)消費(fèi)需求而必須要的選擇。賈國(guó)龍告訴《晚點(diǎn) LatePost》，食材拿回門(mén)店現(xiàn)加工，其實(shí)比提前在中央廚房加工的成本更低。當(dāng)然代價(jià)也同樣明顯：在初期流程磨合階段，上菜速度被拖慢，出品的不穩(wěn)定性也會(huì)上升。西貝取消了標(biāo)志性的 “25 分鐘限時(shí)沙漏”，整體出餐時(shí)間比此前延長(zhǎng)了 5 至 10 分鐘。退菜也明顯增加——過(guò)去每天大約 10 道，近期一度上升到 30 道。

去年 9 月的輿情之后，西貝一萬(wàn)多名一線門(mén)店員工基本保持了穩(wěn)定。

顧客變得更敏感的同時(shí)，店員的情緒也在變得緊張。為了規(guī)避投訴風(fēng)險(xiǎn)，店員更傾向于對(duì) “不放心” 的顧客主動(dòng)提出整單打折優(yōu)惠或贈(zèng)送酸奶，這些在內(nèi)部被稱為 “優(yōu)免” 的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作都會(huì)增加門(mén)店成本。

每家西貝門(mén)店每周會(huì)接待至少一桌 “秘密顧客”，店員無(wú)法判斷他們是誰(shuí)，只能默認(rèn)服務(wù)任何一桌都可能是一次暗訪考核。這一機(jī)制源自賈國(guó)龍向海底撈創(chuàng)始人張勇學(xué)習(xí)的管理經(jīng)驗(yàn)，在西貝已經(jīng)持續(xù)多年。門(mén)店在西貝內(nèi)部又被稱為賽場(chǎng)——店員與店員、店長(zhǎng)與店長(zhǎng)、城市與城市之間，大家比學(xué)趕幫超，除了比拼業(yè)績(jī)，針對(duì)服務(wù)的暗訪考核也是賽場(chǎng)比拼很重要的一環(huán)。

作為店長(zhǎng)，李輝早晨 7 點(diǎn)多到店，一邊檢查冰箱，一邊填寫(xiě)完一份包含 20 多項(xiàng)內(nèi)容的自查報(bào)告。晚上 9 點(diǎn)半到 10 點(diǎn)半，是全國(guó) 800 多名門(mén)店骨干的學(xué)習(xí)會(huì)，統(tǒng)一復(fù)盤(pán)當(dāng)天的暗訪案例——“兩好一差”。接下來(lái)，還有一場(chǎng)由各地城市經(jīng)理分頭召開(kāi)的運(yùn)營(yíng)會(huì)。等這些會(huì)都開(kāi)完，李輝還要在店里處理一些白天沒(méi)做完的事，下班通常已接近午夜。

“慢慢也就習(xí)慣了。這些管理制度以后應(yīng)該也會(huì)一直保留?！?他安慰自己、也安慰店員，只要挺過(guò)眼下這段高強(qiáng)度的磨煉，西貝一定會(huì)越來(lái)越好，“以后遇到再大的困難，都不叫事兒”。

人人喊 “貴” 的背后

西貝這場(chǎng)輿論危機(jī)的風(fēng)暴眼，集中在一個(gè) “貴” 字上。

顧客都是從個(gè)人消費(fèi)體驗(yàn)出發(fā)，判斷一道菜的價(jià)格值與不值。在大眾點(diǎn)評(píng)上，關(guān)于西貝 “菜量小、不夠吃”“看不到幾塊排骨” 的吐槽并不罕見(jiàn)。特別是當(dāng)菜品口味趨于穩(wěn)定、驚喜感減弱，價(jià)格就會(huì)變得更加突兀。

在與多位西貝員工的對(duì)談中，“貴” 幾乎是無(wú)法回避的話題。最直觀的一種解釋，提到菜單結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的合理性問(wèn)題：西貝的菜品體系缺乏價(jià)格彈性——高價(jià)主菜占比過(guò)高，缺乏可拆解搭配的空間，用于 “緩沖賬單” 的中低價(jià)位配菜選擇太少，所以顧客一旦點(diǎn)了主菜，賬單價(jià)格就很難 “剎車”。

但具體一道主菜的價(jià)格，又是卡在哪里呢？

有員工用一顆土豆向我們表達(dá)過(guò)他的困惑：為什么別的餐廳可以去北京新發(fā)地批發(fā)普通土豆，而西貝一定要從內(nèi)蒙古錫林郭勒采購(gòu)價(jià)格更高的紫皮土豆？別人在店里削完皮就能用，為什么西貝要在中央廚房里 “橫一刀、豎一刀”，最后只留下中間一個(gè)立方體？

這些疑問(wèn)都指向同一個(gè)問(wèn)題——西貝的成本結(jié)構(gòu)是否存在系統(tǒng)性偏差？

被貼了 “價(jià)貴” 標(biāo)簽的西貝，門(mén)店凈利潤(rùn)率常年只有 3%–5%，自己也沒(méi)掙到什么錢(qián)。西貝的全年?duì)I收，徘徊于 “ 50 億元” 的水平長(zhǎng)達(dá) 10 年之久。按 5% 的凈利率水平計(jì)算，全國(guó)三、四百家店一年忙忙碌碌實(shí)際掙到手的錢(qián)只有 2.5 億元，折合單店每月盈利大約 5 萬(wàn)元左右——基本相當(dāng)于一個(gè)普通大廠白領(lǐng)的月薪。而這極度微薄的凈利，還要按 4:6 的股比被總部抽頭 3 萬(wàn)元。

土豆的故事，很可能每天正在西貝每道菜的食材采購(gòu)和加工過(guò)程反復(fù)上演。這背后，暗合了創(chuàng)始人賈國(guó)龍反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一種價(jià)值觀：用他家鄉(xiāng)內(nèi)蒙古河套地區(qū)的說(shuō)法，叫 “碗大湯寬”，意味著用料不吝、待人真誠(chéng)。

比如這次輿論風(fēng)波中被吐槽最狠的 “一歲寶寶，兩歲西蘭花” 的主角——當(dāng)市場(chǎng)上普通西蘭花只賣 5 元一斤、有機(jī)西蘭花 12 元一斤時(shí)，這顆在西貝兒童套餐中唯一的凍品蔬菜，因?yàn)槭褂昧顺暻逑春图眱鲦i鮮工藝，采購(gòu)價(jià)比新鮮有機(jī)西蘭花還要貴好幾塊錢(qián)，保質(zhì)期是 2 年，但實(shí)際庫(kù)存消耗周期原先是 2 個(gè)月，現(xiàn)在已被嚴(yán)格控制在 1 個(gè)月之內(nèi)。

如果作為一種產(chǎn)品態(tài)度和人情哲學(xué)，“碗大湯寬” 無(wú)可指摘，其背后的排序也足夠清晰：人情大于算賬，長(zhǎng)期重于短期。但是，當(dāng)中央廚房對(duì)于一顆土豆的工業(yè)化處理僅僅是切邊取塊，在節(jié)省人效與增加損耗之間，怎樣才是更劃算的選擇，則值得餐飲企業(yè)反復(fù)審視。判斷不當(dāng)，“碗大湯寬” 的經(jīng)營(yíng)思維就容易導(dǎo)致 “超配” 和成本失控。

西貝無(wú)疑是中式餐飲標(biāo)準(zhǔn)化的先行者。它推進(jìn)中央廚房系統(tǒng)，并非為了壓低成本、只做 “科技與狠活兒”，而是想解決門(mén)店連鎖擴(kuò)張中最核心的三件事：穩(wěn)定性、復(fù)制效率，以及對(duì)廚師體系的依賴。整合上游供應(yīng)鏈能力的過(guò)程中，原料采購(gòu)、財(cái)務(wù)等權(quán)責(zé)從門(mén)店被集中到總部，但成本依然由前者承擔(dān)。

以李輝管理的門(mén)店為例：30 名員工每月人工成本約 30 萬(wàn)元、水電 4-5 萬(wàn)元、400 平方米的門(mén)店月租金約 14 萬(wàn)元（比其他商場(chǎng)同等面積的合理租金要高出約 40%，但可以視為一種 “流量成本”），固定成本接近 50 萬(wàn)元/月。再加上 30% 的食材成本和 4%-6% 的稅費(fèi)，這家店的保本線，需要維持在約 80 萬(wàn)元/月的營(yíng)收水平。

可以確定的說(shuō)，西貝菜品降價(jià)的堵點(diǎn)并不只來(lái)自原料成本這一項(xiàng)。企業(yè)想用維持較高售價(jià)來(lái)覆蓋經(jīng)營(yíng)成本，但消費(fèi)者并不會(huì)為商品背后的成本結(jié)構(gòu)埋單。

加快轉(zhuǎn)型 “歡樂(lè)家庭餐廳”

很多門(mén)店去年 11 月和 12 月的營(yíng)收從過(guò)去一兩百萬(wàn)元滑落到只剩 70–80 萬(wàn)元，賈國(guó)龍卻決定給一線員工每人每月漲薪 2000 元。迅速抬升的人工成本，能吞噬掉單店一半收入，硬生生地?fù)舸┖芏嚅T(mén)店的保本線。

“越是在最難的時(shí)候，越要給一線員工更高的待遇?！?賈國(guó)龍對(duì)我們解釋，“員工有積極性，顧客體驗(yàn)才會(huì)變好，顧客才會(huì)回來(lái)?！?/p>

站在總部層面，這項(xiàng)決策的壓力更為直觀。在去年經(jīng)營(yíng)狀況最差的 11 月，西貝整體營(yíng)收（含西貝海鮮、99 頂氈房及零售業(yè)務(wù)）僅為 2.65 億元，不及往年同期一半；當(dāng)月僅工資一項(xiàng)的固定支出，就高達(dá) 1.35 億元。

雖然會(huì)讓現(xiàn)金流高度承壓，但此時(shí)的西貝，可能正需要依靠創(chuàng)始人 “碗大湯寬” 的性格來(lái)快速凝聚起團(tuán)隊(duì)信心。對(duì)員工而言，老板有此決策也并不意外，“賠錢(qián)的狀況下想到先投資員工，這很 ‘西貝’?！?/p>

穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)情緒后，西貝將經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)機(jī)寄希望于加速落實(shí) “歡樂(lè)家庭餐廳” 的品牌戰(zhàn)略。

市面上大多數(shù)餐廳的兒童餐，本質(zhì)只是 “成人菜的小份化”。2022 年，西貝首次立項(xiàng)開(kāi)發(fā)專業(yè)兒童套餐，做出口碑后，確實(shí)很快成為一個(gè)有效的引流品——每次當(dāng)孩子提出要吃西貝，會(huì)影響整個(gè)家庭的外出就餐決策。目前，西貝堂食客流中，50% 成人顧客是被兒童需求帶來(lái)的。這個(gè)數(shù)據(jù)也表明西貝的主體客群結(jié)構(gòu)已高度穩(wěn)定，為品牌進(jìn)一步定位于 “歡樂(lè)家庭餐廳” 提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

2025 年年初，西貝對(duì) Logo 進(jìn)行煥新升級(jí)，從 “西貝莜面村” 升級(jí)為 “西貝 XIBEI”，并持續(xù)升級(jí)專業(yè)兒童餐。目前，西貝推出的四個(gè)兒童套餐，價(jià)格在 33 元到 69 元之間，并配有 9 個(gè)單品自由搭配。

如今，每家西貝門(mén)店的門(mén)口都擺著一張 “誠(chéng)聘歡樂(lè)使者” 的招聘海報(bào)，上面醒目地寫(xiě)著 “月入 1 萬(wàn) + 帶薪年假”，招募對(duì)象是 18-30 歲、愛(ài)美、會(huì)聊天、會(huì)一項(xiàng)基礎(chǔ)才藝的活力 “E” 人。

圍繞 “歡樂(lè)” 場(chǎng)景，西貝要求每個(gè)門(mén)店配備三名店員作為 “歡樂(lè)使者”，且才藝是必備能力。門(mén)店挑選的歡樂(lè)使者，還要到西貝位于呼市的歡樂(lè)訓(xùn)練營(yíng)集中培訓(xùn)，變魔術(shù)是其中最核心的課程。

轉(zhuǎn)型歡樂(lè)家庭餐廳是一個(gè)長(zhǎng)線工程，突如其來(lái)的輿情危機(jī)刺激了項(xiàng)目整體提速。而服務(wù)內(nèi)容上的新變化，會(huì)帶來(lái)門(mén)店成本的進(jìn)一步上升。店員帶薪培訓(xùn)每次要離崗半個(gè)月，一年三次培訓(xùn)，店里要臨時(shí)招募人手，等于同期每個(gè) “歡樂(lè)使者” 的人工成本翻倍。

為了增加場(chǎng)景消費(fèi)，西貝讓更多門(mén)店推出 “魔術(shù)生日會(huì)” 項(xiàng)目。考慮到生日會(huì)的沉浸效果以及減少對(duì)其他就餐客人的影響，門(mén)店需要?jiǎng)澇鲆粔K空間改造成一個(gè)相對(duì)封閉的宴會(huì)廳。這對(duì)不少門(mén)店來(lái)說(shuō)又是個(gè)不小的工程。在究竟該用什么方法能更好地運(yùn)營(yíng) “家庭歡樂(lè)餐廳” 的問(wèn)題上，店長(zhǎng)與總部的視角并不完全一致。

“現(xiàn)在我每天都要跟一個(gè)小朋友成為朋友。今天我認(rèn)識(shí)了一個(gè) 4 歲的小男孩，上中班，特別喜歡貼畫(huà)。他說(shuō)下周還來(lái)找我?！?李輝說(shuō)，接下來(lái)他要通過(guò)這種方式去一個(gè)個(gè)重新連接西貝的目標(biāo)顧客，他對(duì)重新喚回老顧客、特別是家庭客群很有信心，只是還需要點(diǎn)時(shí)間。

“其實(shí)一線最知道真相是什么。” 李輝非常認(rèn)同西貝應(yīng)該深耕家庭客群。他去年從退休的師傅手里接過(guò)的這家店，當(dāng)年曾因?yàn)闃I(yè)績(jī)炸裂而被奉為北京 “神店”。如今，當(dāng)年輕客群更多涌向隔壁的烤匠、來(lái)菜、或者是壽司郎，西貝能做的只有轉(zhuǎn)身先把對(duì)自己粘性最強(qiáng)的那批家庭客人照顧好。

西貝的店員為到店顧客舉行生日會(huì)活動(dòng)。

創(chuàng)始人的性格上限

在 2024 年秋天之前，差不多有 10 年之久，賈國(guó)龍把更多的個(gè)人精力放在新項(xiàng)目孵化上，做出一批餐飲副牌皆不成功，前后花掉了 10 億元。他將每年 1 億元投資新項(xiàng)目歸結(jié)為公司的研發(fā)費(fèi)用。在這段創(chuàng)業(yè)往事中也反復(fù)能看到這位創(chuàng)始人 “碗大湯寬” 的性格對(duì)其經(jīng)營(yíng)決策的影響。

西貝主品牌在門(mén)店規(guī)模上增長(zhǎng)最激進(jìn)的年份是 2018 年，得益于三代店的 “明廚亮灶” 設(shè)計(jì)，終于在餐飲林立的購(gòu)物中心站穩(wěn)腳跟，一年內(nèi)全速開(kāi)出 100 多家新店，員工規(guī)模達(dá)到空前的 3 萬(wàn)人。也是在那一年，賈國(guó)龍?jiān)谖髫悆?nèi)部發(fā)起了一場(chǎng)創(chuàng)業(yè)路演，結(jié)果有幾千人參與競(jìng)聘，李輝就在其中。他還記得，老板當(dāng)時(shí)宣布的戰(zhàn)略方向是要把大西貝變成小西貝，邀請(qǐng)有能力的員工一起下海創(chuàng)業(yè)，用合伙人制讓每個(gè)店都能誕生一個(gè)老板，“開(kāi) 10 萬(wàn)家店就能成就 10 萬(wàn)個(gè)小老板”。

后面這幾年，李輝跟隨老板連做了六個(gè)項(xiàng)目。其中有幾回，他覺(jué)得門(mén)店開(kāi)起來(lái)已經(jīng) “很有手感”，無(wú)奈老板立項(xiàng)快、放棄也快。

對(duì)于快餐項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，100 平方米的門(mén)面每月?tīng)I(yíng)收能做到 50-60 萬(wàn)元、凈利潤(rùn)做到 10% ，就會(huì)是比較理想的模型。當(dāng)項(xiàng)目單店驗(yàn)證成功后，會(huì)拿到一個(gè)城市去做規(guī)?；瘡?fù)制，但恰恰在這個(gè)階段，老板開(kāi)始嫌新項(xiàng)目的生意盤(pán)子太小。拿莜面村對(duì)比——很多門(mén)店每年能貢獻(xiàn)兩三千萬(wàn)元的營(yíng)收流水，看起來(lái)確實(shí)是大店大生意，但如果比凈利潤(rùn)率，西貝其實(shí)只有新項(xiàng)目的一半。

2023 年的冬天，集中在北京的五十多家 “賈國(guó)龍中國(guó)堡” 幾乎是一夜之間像變魔術(shù)一樣，全部改換門(mén)臉，被替換成新項(xiàng)目 “小鍋牛肉”。李輝又一次被派到其中一家門(mén)店擔(dān)任店長(zhǎng)。創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的店長(zhǎng)在西貝算一級(jí)干部，自己負(fù)責(zé)選址裝修和招人。幾個(gè)月后，有五六家小鍋牛肉門(mén)店已經(jīng)賺錢(qián)。當(dāng)一百平米的店一個(gè)月賣到 50-60 萬(wàn)元，李輝又一次看到希望，但問(wèn)題是其他更多門(mén)店的毛利率一直卡在百分之五十幾——距離盈虧線還差 10 個(gè)百分點(diǎn)。

那時(shí)候大家都很著急，也有不少人已經(jīng)看到癥結(jié)所在：因?yàn)轫?xiàng)目啟動(dòng)太過(guò)著急，用工結(jié)構(gòu)、選址租金以及食材成本，都處理得不夠精細(xì)完善。

“當(dāng)時(shí)模式都在單店驗(yàn)證成功過(guò)，后面的問(wèn)題主要出在成本上?！?李輝看到，老板也很清楚問(wèn)題出在哪里，也希望趕緊降成本，“但西貝太大了，標(biāo)準(zhǔn)都被定得很細(xì)之后，不可能指望改變一點(diǎn)就改變所有?！?/p>

這個(gè)項(xiàng)目最終也被賈國(guó)龍放棄了。2024 年秋天，他重新歸回西貝主品牌擔(dān)任 CEO。當(dāng)初一起從西貝競(jìng)聘隨他創(chuàng)業(yè)的幾百人，后來(lái)剩下五六十人，再到最后僅余五、六人返回西貝?；仡欉@段和老板 “六戰(zhàn)六敗” 的創(chuàng)業(yè)歷程，李輝非常感慨。那些離開(kāi)的人中，有人回到二線城市用小鍋牛肉的模型開(kāi)起了自己的牛肉湘菜，一年里已經(jīng)做到 60 多家店，客單價(jià)定位 60-70 元，切得很準(zhǔn)。

“但我不會(huì)離開(kāi)西貝，要離開(kāi)分分鐘就走了。” 李輝提到，他個(gè)人出資投過(guò)其中的幾個(gè)項(xiàng)目，失敗后應(yīng)理認(rèn)虧，但老板后來(lái)都把錢(qián)還給了他。他也很感恩賈國(guó)龍?jiān)趫F(tuán)隊(duì)培養(yǎng)上付出的真心和下過(guò)的苦功夫，“無(wú)論去到這個(gè)商場(chǎng)的哪家餐廳，基本都有西貝的員工，他們真的都是帶著本事去的。”

西貝處在發(fā)展順境時(shí)，眾人眼中的賈國(guó)龍愛(ài)折騰、渴望規(guī)模，習(xí)慣對(duì)員工們說(shuō) “不爭(zhēng)第一，我們還能干什么”；但他也固執(zhí)沖動(dòng)，一旦決定放棄每次都是 “手起刀落”，面對(duì)輿情的應(yīng)激反應(yīng)就是 “打明牌”。

“他在有些經(jīng)營(yíng)決策上確實(shí)有問(wèn)題，太沖動(dòng)，但這并不影響我們真心覺(jué)得他是個(gè)好人。你要是只把他當(dāng)朋友、當(dāng)兄長(zhǎng)、當(dāng)長(zhǎng)輩，那感受都太好了！我們所有人跟他有很深的情感連接。他也很愛(ài)我們每一個(gè)人?！?一位西貝員工對(duì)我們說(shuō)。

如今，員工們集體目睹了賈國(guó)龍?jiān)谶@次輿論危機(jī)前后的顯著變化——從一開(kāi)始很急很氣，到渴望聽(tīng)到很多內(nèi)部聲音、做各種嘗試，再到后來(lái)的提心吊膽、小心翼翼。

在去年 9 月輿論危機(jī)事發(fā)前后，西貝大約擁有 370 門(mén)店，努力把局面撐到年底，凈關(guān)店數(shù)大約十幾家。據(jù)我們了解，借著春節(jié)前后餐飲業(yè)人員都會(huì)自然流動(dòng)的規(guī)律，西貝將會(huì)一次性末尾淘汰掉 50-60 家左右虧損門(mén)店。

先活下去，肯定是第一位的。為此，西貝的關(guān)店數(shù)字很可能還會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大?！吧匍_(kāi)點(diǎn)店，把節(jié)奏有意放慢，先做出質(zhì)量，向胖東來(lái)學(xué)習(xí)，先對(duì)員工好一點(diǎn)，讓他們的幸福感能高一點(diǎn)。”2025 年 12 月的最后一周，賈國(guó)龍對(duì)我們說(shuō)。

以下是《晚點(diǎn) LatePost》與西貝創(chuàng)始人賈國(guó)龍對(duì)話的節(jié)選：

晚點(diǎn)：你平時(shí)跟消費(fèi)者走訪、聊天多嗎？

賈國(guó)龍：也多，我還請(qǐng)客。我個(gè)人的賬號(hào) IP 叫 “老賈愛(ài)請(qǐng)客”，差不多每周請(qǐng)一桌顧客，這些顧客是我們文化部給約好的。

晚點(diǎn)：過(guò)去三個(gè)月你們?yōu)閼?yīng)對(duì)危機(jī)做了哪些調(diào)整？

賈國(guó)龍：首先是調(diào)菜。顧客期待是在門(mén)店加工的環(huán)節(jié)更多，現(xiàn)在根據(jù)實(shí)際情況，就按照消費(fèi)者喜歡來(lái)， 我們盡量把能拿回門(mén)店加工的就在門(mén)店加工，比如羊肉串，現(xiàn)在是在門(mén)店現(xiàn)串現(xiàn)烤。然后是降價(jià)， 菜單上有 50 多道菜，調(diào)價(jià)的有 30 到 40 道。

晚點(diǎn)：降價(jià)對(duì)原料成本的影響有多大？西貝的菜品會(huì)大幅度改革的規(guī)劃嗎？

賈國(guó)龍：食材成本會(huì)上漲三個(gè)點(diǎn)。菜品要一點(diǎn)一點(diǎn)微調(diào)，不能換得太頻繁。我們會(huì)做季節(jié)性菜單。

晚點(diǎn)：餐廳現(xiàn)制，對(duì)上菜時(shí)間和整體成本的影響有多大？

賈國(guó)龍：門(mén)店流程會(huì)加重，人員會(huì)有增長(zhǎng)，比原來(lái)對(duì)門(mén)店師傅要求更高了。但 “現(xiàn)做” 的成本并不會(huì)比中央廚房高。它的缺陷是出品穩(wěn)定性差。時(shí)間也有延長(zhǎng)，總體上菜時(shí)間過(guò)去最多 25 分鐘，現(xiàn)在變成 30 分鐘。

晚點(diǎn)：為什么西貝這么重視兒童餐？

賈國(guó)龍：我們兒童餐的銷量占比是 10%，兒童餐的毛利率確實(shí)是最低的，但兒童到店也會(huì)帶大人來(lái)吃，會(huì)彌補(bǔ)一下利潤(rùn)。去年 8 月份之前，兒童餐帶來(lái)的堂食家庭消費(fèi)占了我們銷售額的 50%。

我們新開(kāi)發(fā)了一個(gè)產(chǎn)品叫 “魔術(shù)生日會(huì)”。它的價(jià)值就是給家庭客帶來(lái)歡樂(lè)。我們既然轉(zhuǎn)型為歡樂(lè)家庭餐廳，就得培養(yǎng)歡樂(lè)的員工，把他們叫為 “歡樂(lè)使者”。我們?cè)诤羰械哪莻€(gè)西貝大學(xué)訓(xùn)練營(yíng)，也被改成叫歡樂(lè)訓(xùn)練營(yíng)。反正，歡樂(lè)——從今以后是西貝的一個(gè)價(jià)值。我自己也必須變成一個(gè)歡樂(lè)老板、歡樂(lè)使者。

晚點(diǎn)：增加生日聚會(huì)場(chǎng)景，餐廳會(huì)不會(huì)變吵？

賈國(guó)龍：會(huì)，但我們選擇了要做這個(gè)。

晚點(diǎn)：你覺(jué)得西貝過(guò)去并沒(méi)把服務(wù)做好，問(wèn)題主要出在哪里？

賈國(guó)龍：做好服務(wù)，顧客自然就會(huì)幫你傳播。我們過(guò)去在服務(wù)這方面是拿起放下、拿起放下——沒(méi)那么決絕，我自己又心大貪多，能量不聚焦。現(xiàn)在我們把那些七七八八（的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目）全刪除，就留下西貝這個(gè)核心業(yè)務(wù)，聚焦 “家庭歡樂(lè)餐廳”。連續(xù)打上三年、一萬(wàn)小時(shí)投進(jìn)去，它怎么能不好？

晚點(diǎn)：2024 年 9 月你回歸西貝做 CEO ，是不是因?yàn)橐庾R(shí)到當(dāng)時(shí)西貝的經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題？

賈國(guó)龍：之前幾年我在快餐上和零售的創(chuàng)業(yè)上投入精力過(guò)大，對(duì)主業(yè)的管理是有欠賬的。我回來(lái)就是要抓基礎(chǔ)管理，把員工的狀態(tài)動(dòng)力要激活，苦練基本功，把服務(wù)體驗(yàn)抓上來(lái)。

晚點(diǎn)：西貝現(xiàn)在有多少員工，你怎么抓基礎(chǔ)管理？

賈國(guó)龍：一萬(wàn)七八——店里有一萬(wàn)六千多，總部干部有五百多人。另外央廚大概兩千人。

每天晚上 9 點(diǎn)半，全國(guó) 800 多名骨干都會(huì)開(kāi)學(xué)習(xí)會(huì)，點(diǎn)評(píng)當(dāng)天的暗訪案例——兩好一差。每個(gè)門(mén)店每周至少會(huì)去一桌由第三方機(jī)構(gòu)出面邀請(qǐng)的 “秘密顧客”。每天挑 10 個(gè)案例，信息脫敏后則各個(gè)城市小組參與盲評(píng)。這個(gè)會(huì)議的名字也叫 “三現(xiàn)、三真” 學(xué)習(xí)會(huì)，因?yàn)槲髫愐恢弊裱?“三真三現(xiàn)工作法”：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)；真問(wèn)題、真原因、真辦法。

我們?cè)诤羰械奈髫愑?xùn)練營(yíng)，每周培訓(xùn) 400 人，一年差不多 50 期。全國(guó)的一線的骨干員工都要去培訓(xùn)，每期五天。關(guān)鍵崗位的人、店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)，一年還去兩次。

晚點(diǎn)：這些措施有效果嗎？

賈國(guó)龍：應(yīng)該說(shuō)去年 7、8 月份正漸入佳境。我們的調(diào)整思路是 “降客單、增客流”，8 月份的客流還創(chuàng)了歷史新高，門(mén)店利潤(rùn)還有 6000 多萬(wàn)元。

晚點(diǎn)：外界長(zhǎng)期覺(jué)得西貝的菜貴，你們的實(shí)際單店凈利潤(rùn)率能做到多少？

賈國(guó)龍：很薄，5%。五年前我就說(shuō)過(guò)餐飲進(jìn)入薄利時(shí)代。

晚點(diǎn)：你愿意公開(kāi)西貝實(shí)時(shí)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)嗎？

賈國(guó)龍：接下來(lái)可以公開(kāi)。

晚點(diǎn)：這種價(jià)格貴的印象，是不是說(shuō)明你們的供應(yīng)鏈效率存在問(wèn)題？

賈國(guó)龍：餐飲行業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的狀度分為兩派，一種是趨低派——用普通原料搭配普通工藝，靠規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化把價(jià)格打下來(lái)，用效率賺錢(qián)，這種非常適合快餐；我是趨優(yōu)派——用更好的食材、更好的工藝，做成本相對(duì)高的大正餐。

西貝不會(huì)自己養(yǎng)羊，自己養(yǎng)成本更高、質(zhì)量還不一定好。我們一年消耗幾十萬(wàn)只羊，連建專業(yè)屠宰場(chǎng)的成本都覆蓋不住。

晚點(diǎn)：門(mén)店部分利潤(rùn)被總部抽取用于全國(guó)運(yùn)營(yíng)，比如投入信息化建設(shè)和中央廚房?，F(xiàn)在西貝的總部成本是處在一個(gè)合理水平嗎？

賈國(guó)龍：總部管理費(fèi)用肯定低不了，這些人的工作都是用來(lái)支持門(mén)店的。很多職能部門(mén)都收歸總部，比如財(cái)務(wù)、采購(gòu)，但服務(wù)費(fèi)用還是由門(mén)店來(lái)支付。未來(lái)，總部成本可能會(huì)有 1-2 個(gè)點(diǎn)的節(jié)省空間。

晚點(diǎn)：去年上半年西貝有 370 多家門(mén)店，現(xiàn)在你預(yù)期會(huì)減到多少家？

賈國(guó)龍：春節(jié)前會(huì)關(guān)掉末位營(yíng)收的門(mén)店，保留大約 300 家。我們的態(tài)度是不會(huì)主動(dòng)裁員，會(huì)把員工消化到其他店里，但每年春節(jié)是餐飲業(yè)自然減員的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。過(guò)完年還要再看情況，也許還要再關(guān)一些店?，F(xiàn)在全行業(yè)都在降薪，我們不但不裁員不減薪，還加薪，應(yīng)該能穩(wěn)住。

晚點(diǎn)：面臨重大決策時(shí)，如果沒(méi)有第二個(gè)人能說(shuō)服你，會(huì)不會(huì)容易出問(wèn)題？

賈國(guó)龍：所有重大問(wèn)題的決策，最后總得有個(gè)拍板的。我的局限性影響了我，我可能屬于拍得比較快一些，現(xiàn)在我會(huì)變慢一點(diǎn)。

晚點(diǎn)：過(guò)去幾年你搞快餐和零售創(chuàng)業(yè) 6 戰(zhàn) 6 敗，再到去年 9 月的輿情危機(jī)，這些經(jīng)歷會(huì)打擊你干餐飲的信心嗎？

賈國(guó)龍：我就喜歡干餐飲，因?yàn)槲蚁矚g跟人打交道。但餐飲的難點(diǎn)也在跟人打交道上——你管的是人，服務(wù)的也是人，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度又很低。這么多年，我一直工作即生活，生活即工作，幸福感很強(qiáng)，所以我曾經(jīng)有個(gè)愿望是想在全球每一個(gè)城市、每一條街上都開(kāi)一家西貝。

不過(guò)，我現(xiàn)在已經(jīng)不這么想了。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自己能力跟不上、西貝的組織力跟不上，所以我的愿望已經(jīng)變成：少開(kāi)點(diǎn)店，把節(jié)奏有意放慢，先做出質(zhì)量，向胖東來(lái)學(xué)習(xí)，先對(duì)員工好一點(diǎn)，讓他們的幸福感能高一點(diǎn)。

但現(xiàn)在西貝的真問(wèn)題，是如何活下去。我們得先想辦法度過(guò)眼下的危機(jī)。

實(shí)習(xí)生李清旸對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)。

題圖來(lái)源：西貝