2026年元旦假期第一天，北汽極狐就公布了自己2025年的全年銷量。過去的一年，極狐品牌銷售歷史性地突破16萬輛，同比增長達99%，上半年增速甚至一度超過200%。尤其是在下半年，品牌月銷量穩(wěn)步跨過2萬輛門檻，11月更是一舉沖破2.5萬輛。橫向參考，這樣的月度銷量數(shù)字，已經(jīng)能與“蔚小理零米”在一張桌子吃飯了。這無論如何都是值得說一嘴的成績。

市場自然也對極狐的這個銷量表現(xiàn)給予了肯定。北汽藍谷的股價開年以來實現(xiàn)了一定程度的回升，外部輿論也在用“黑馬逆襲”或“資源爆發(fā)”來給極狐貼標簽。從某種程度上而言，極狐這一整年劃出的增長曲線，其實也是北汽集團正在發(fā)生深層變化的“擴音器”。過去，北汽在新能源轉(zhuǎn)型的浪潮中，總給人一種“一而再、再而三”沖不上去的焦灼感。但極狐帶來的好成績，不僅是拉起來了銷量，更重要的是代表了北汽理順了一種“向上”的勢頭。

這種“理順”在北汽集團這樣的國企應該是千頭萬緒的。但在外界看來，北汽集團董事長張建勇的用人與布局可以視作一個關(guān)鍵關(guān)鍵的抓手。作為從北汽成長、在政府體系中歷練過，又回到企業(yè)擔任董事長的掌門人，張建勇的能力與水平體現(xiàn)在他既知道北汽轉(zhuǎn)型的“難”，也知道各方對北汽的戰(zhàn)略定位要求與期待。行業(yè)內(nèi)有人議論，張建勇上任后做對的最關(guān)鍵一件事，就是深刻思考了北汽包括極狐究竟應該以何種姿態(tài)突圍。起用張國富就在于想通過這種“點將”，撬動整個北汽體系的變陣。這種精準點將的背后，是對國企治理痛點的深刻解剖：極狐乃至整個北汽的突圍，急需一位能撕掉“國企油膩”、扎進用戶的領(lǐng)軍者。

談及國有車企，行業(yè)內(nèi)的普遍感觀往往逃不開“油膩”二字。這個地方油膩所要表達的意思，不是說講個人的修為，而是一種組織機能的鈣化。它具體表現(xiàn)為：決策鏈路長，對市場反應遲鈍；內(nèi)部層層請示、處處防御，唯獨不向用戶負責；在產(chǎn)品定義上，習慣于“有什么賣什么”的甲方思維，而非“用戶要什么做什么”的用戶思維等等。在汽車這樣一個充分競爭的產(chǎn)業(yè)當中，這樣的狀態(tài)肯定不行，對于極狐、北汽這樣的國有企業(yè)，更是不行。這也是這么多年，國有車企在一些重大轉(zhuǎn)型路口慢半拍、跟不上的核心原因。不缺資金、不缺技術(shù)、不缺人才，真正缺的是像創(chuàng)業(yè)公司一樣“光腳奔跑”的快速反應能力。面向新汽車一定需要創(chuàng)新，而創(chuàng)新的本質(zhì)，一定是對過去“油膩化”自己的徹底洗白。

在張國富的帶領(lǐng)下，包括北汽新能源總經(jīng)理劉觀橋在內(nèi)的整個團隊，干得都非常“歡實”。這種活力的迸發(fā)，本質(zhì)上是北汽深層次體系化改革的產(chǎn)物。它證明了激發(fā)了活力之后，國企干部也可以爆發(fā)出驚人的能量。記得去年見到張建勇的時候，他刻意提到說北汽現(xiàn)在晚上加班的燈光多了。這里并不是說鼓勵加班，但燈光的變化往往能反映出越來越多的北汽干部職工把關(guān)注點重新放回到了這份事業(yè)上。我過去常講，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型最怕“按下葫蘆浮起瓢”，總是在解決一個點上的問題時，冒出另一個面上的隱患。但現(xiàn)在的北汽，是通過頂層的精準設(shè)計和規(guī)劃，把前進的方向理順了。這種理順，不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的“點狀抹藥”，是葫蘆按了下去，瓢也沒起來。

說回到北汽極狐。過去一年，北汽極狐給我的一個很強烈的感覺是越做越活了。這種靈活性，是曾經(jīng)的極狐不太常見的，甚至是讓人有些吃驚。從攜手大張偉唱響《我偉大的人生》實現(xiàn)情感共鳴，到通過“西行記”IP深耕私域轉(zhuǎn)化線索，到T1上市脫口秀開麥，再到敢于對A0級小車承諾電池“燒一賠一”的硬核信任營銷……去年廣州車展，張國富對寰球汽車的記者說，“別人當高管是聽匯報，我是蹲在用戶評論區(qū)當‘課代表’”。從這個角度上來看，極狐的2025年不僅僅是幾款產(chǎn)品賣爆了那么簡單，而是張國富帶領(lǐng)的這支團隊，在向著創(chuàng)新的深水區(qū)邁進時，開始全力去除企業(yè)的“油膩”感。

極狐是如何“去油膩”的？一個最核心的角度是想明白了極狐到底是在為誰造車。在國有車企中，往往忽視用戶口碑的重要性。坦率地說，過去的極狐乃至北汽新能源在用戶端的口碑一直忽上忽下，這也讓極狐的市場表現(xiàn)來回翻騰。極狐是北汽新能源事業(yè)的開創(chuàng)者，也是國際豪華代工廠麥格納和北汽的合作結(jié)晶，麥格納的加持也一直是極狐引以為傲的優(yōu)勢。為了在用戶端將這種優(yōu)勢體現(xiàn)出來，極狐建立20年質(zhì)量追溯期，通過32道質(zhì)量門進行嚴苛質(zhì)檢，廢品率嚴格控制在1%，這本質(zhì)上是用全球最頂級的標準化流程，鏟除了國企制造體系中可能存在的“差不多就行”的懈怠感。

帶來的效果是直接的。在第三方調(diào)研中，極狐的NPS（用戶凈推薦值）由2023年底的55顯著提升至2024年底的65.8，S5車型甚至達到了75，超過了很多品牌。多說一句，過去的2025年，極狐只有三款在售車型，卻帶來了16萬的銷量。這也在顛覆過去國有車企車海戰(zhàn)術(shù)的打法，這說明用戶對極狐目前在售產(chǎn)品的認可度是相當高的。

最近我一直在講一個觀點，企業(yè)要有自己的護城河，而且要有不可逾越的護城河。護城河建得深淺，決定了自己在行業(yè)內(nèi)持續(xù)領(lǐng)先的時間。過去極狐的護城河不深，盡管起步的很早，但也是起了個大早趕了個晚集。在今天新汽車的十字路口，極狐需要想清楚自己的護城河到底是什么。今天NPS的提升，至少證明了在用戶端，極狐是想要構(gòu)建屬于自己的護城河的。希望接下來，極狐能把護城河挖得更深、更寬一些。

站在十五五的開局之年上、在新汽車的漫長征途上，無論如何國有車企都是不可或缺的壓艙石。但如何做大做強國有車企，卻是一個困難且沉重的課題。各家都在探索，也沒有確定性的答案，我們不妨將張建勇帶領(lǐng)張國富操盤下的極狐看作一個樣本。作為最早起步的一批國有造車新勢力，面對新汽車轉(zhuǎn)型的重重困難，它一直在不斷的探索。現(xiàn)在的一些成績證明，這種探索是有價值的，有參考意義的。

無論如何，創(chuàng)新永遠是時代的旋律，但對國有汽車企業(yè)而言，真正的創(chuàng)新絕不是多買幾臺先進設(shè)備、多招幾個博士就能完成的，而是一場從內(nèi)而外的“去油膩”運動——洗掉陳腐的官僚氣。中國汽車產(chǎn)業(yè)已進入深水區(qū)競爭，國有車企的競爭力，必須從體系內(nèi)部生長出來。體系動了，企業(yè)才有未來；體系不動，什么改革都是形式主義。極狐是這樣做的，也贏得了大家的掌聲。希望極狐一直堅持下去。